Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Как набрать правильную команду?

☍ Секрет успешного подбора персонала заключается вот в чем: ищите людей, которые хотят изменить мир.

Марк Бениофф, генеральный директор компании Salesforce Photo: Marc Benioff by Christie Hemm Klok, CC BY-SA 2.0

Один из ключевых факторов успеха – это формирование высокоэффективной команды, то есть подбор правильных людей.

Давайте подумаем над следующей историей:

Руководители одной молодой компании набирали сотрудников бессистемно: просто брали тех, кто нравится. Коллектив был достаточно дружный, отношения – хорошими, никого не увольняли.

В итоге поставленные цели не были достигнуты, финансовая ситуация в компании ухудшалась, и в целом дела шли достаточно плохо.

Оказалось, что, несмотря на позитивную атмосферу, сотрудники просто не подходили на свои должности, так как вопросы, которые задавались при приеме соискателям, не давали возможности раскрыть и проанализировать их профессиональные качества и навыки.

Как вы думаете, какие ошибки допустили работодатели?

– Возможно, у них не было отлаженного процесса подбора персонала.

– Они не сформулировали четкие требования к кандидатам?

– Они не могли корректно протестировать кандидата?

Молодые предприниматели совершили все эти ошибки. Бессистемный подход к подбору команды всегда приводит к неудачам в итоге. Чтобы команда работала слаженно, все должны быть на своих местах и обладать определенным набором качеств и навыков. А для этого нужен отлаженный процесс подбора и правильная работа с кандидатом на всех этапах.

Как набирать лучших?

Приведенная история ярко показывает, что, несмотря на все положительные стороны и качества членов команды, отсутствие системы пагубно сказывается на общем результате. Следовательно, руководителю нужен отлаженный процесс подбора персонала.

Этот процесс довольно подробно описан в бизнес-литературе и имеет достаточно простой алгоритм:

1. Создайте инструкции (опишите должностные обязанности искомого сотрудника).

2. Определите требования к кандидату.

3. Займитесь поиском.

4. Отберите заявки и протестируйте кандидатов.

5. Проведите интервью с соискателями.

6. Примите решение.

Вроде бы, все просто. Но есть множество нюансов, которые нужно принимать во внимание. Давайте рассмотрим каждый пункт алгоритма и поймем, какие подводные камни нас ждут.

1. Должностные инструкции

Должностная инструкция – это документ, в котором собрана вся необходимая информация о должности. Применяется и для сотрудников, и для кандидатов.

Не ждите, пока появится вакансия, опишите ее заранее. С одной стороны – это эффективный метод управления ожиданиями ваших сотрудников, с другой – вы создадите хорошую базу для постоянной эволюции должностей. Хороший сотрудник подключится к описанию своей должности и будет совершенствовать ее вместе с вами.

Данный документ имеет типичную структуру:

– название должности,

– уровень квалификации,

– описание деятельности,

– основные обязанности,

– ключевые задачи,

– границы ответственности.

ℹ Не нужно ждать, пока у вас откроется вакансия. Начать составление должностной инструкции можно в процессе оценки или аттестации уже работающих в должности. Так вы убьете двух зайцев: поможете сотруднику, управляя его ожиданиями, а заодно обеспечите свою компанию сводом должностных обязанностей. HR скажет вам спасибо!

2. Требования к сотруднику

Требования к сотруднику – это документ, описывающий способности и качества, необходимые для выполнения предлагаемой работы.

Это наиболее важная часть найма и вообще кадровой работы, поскольку с нее начинаются все остальные процессы. Требования к сотруднику станут для вас основным гидом в поиске кандидатов, анализе резюме, составлении списка вопросов, использовании тестов и будут влиять на процесс отбора на каждой стадии.

Как правило, этот документ состоит из следующих пунктов:

Образование и квалификации

Главный совет: не стоит включать в список критерии по принципу «чтоб было». Продумайте ответ на вопрос: «Что может быть действительно необходимо на этой должности и что может быть просто полезно?»

Отказывать кандидату только потому, что у него нет одного из дипломов, который вам нравится, не лучшее решение. Если кандидат вам подходит по всем остальным параметрам, возможные пробелы в образовании можно восполнить за счет фокусного обучения.

Основные знания и навыки, которые необходимы кандидату

Формально описать эти навыки вы сможете с помощью матрицы компетенций. Но тут, скорее, играет роль суть подхода. Подумайте, сотрудник с какими ценностями, способностями и навыками вам нужен.

☍ Ценности – это устоявшиеся убеждения, которые определяют людей. Мы часто отстаиваем свои ценности и конфликтуем с теми, кто их не разделяет.

☍ Способности – это то, как человек мыслит и функционирует. Например, одни быстрее схватывают информацию, другие медленнее, но зато могут видеть более общую картину. Некоторые дотошны и с удовольствием копаются в деталях, другие мыслят нестандартно или имеют талант организатора.

☍ Навыки – это инструменты, которые нарабатываются. Например, навык вождения или владение иностранным языком.

И помните, что ключевую роль в профиле кандидата играют именно ценности и способности. Навыки можно достаточно быстро приобрести, но также они могут и терять свою актуальность (например, в области технологий все меняется очень быстро). В то же время ценности и способности не подвержены сильным изменениям.

Специальные знания, необходимые для выполнения работы

Знания, конечно же, необходимы, но тут стоит сфокусироваться на их применении, то есть на том, что кандидат должен уметь делать. Например, вы ищете человека с навыком проведения презентаций и берете первого, кто им владеет. Но, вспомнив, что ему придется защищать ваши проекты перед высшим руководством, возможно, вы измените свое решение, т. к. этот человек, например, не умеет работать со скептически настроенной аудиторией.

Личные качества, черты характера и склонности

Это те уникальные качества, которые помогут вам отличить просто хорошего кандидата от особенного. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу. Помните: ваша цель – найти правильного человека на правильную позицию. Во-первых, определите обязанности и качества, необходимые, чтобы с ними справиться. Затем проверьте наличие этих качеств у кандидата. Если все в порядке, значит кандидат полностью подходит для данной позиции.

Дополнительные условия

Работа у вас может предполагать разные нестандартные условия, например, частые разъезды, наличие личного автомобиля и водительского удостоверения, работы на высоте. Это важный вопрос, который обязательно нужно прояснить перед рассмотрением кандидата на позицию.

Также стоит по возможности избегать дискриминации по признакам пола, расы, инвалидности или семейному статусу. Обязательно проконсультируйтесь с HR-отделом, если вы не уверены, какие дополнительные требования предъявить кандидату на вакансию.

Все требования к кандидату нужно разделить на две категории:

Представьте, что вы руководите колл-центром в страховой компании и ищете специалиста. Какие требования к кандидату вы бы определили как обязательные?

🟪 выдающиеся коммуникативные навыки,

🟪 опыт в сфере страхования,

🟪 клиентоориентированность,

🟪 хорошие организационные навыки.

Прежде чем посмотреть ответ, подумайте и ответьте на вопрос самостоятельно.

Ответ: важны и обязательны все требования, кроме опыта. Ведь может прийти кандидат без опыта в страховании, но отвечающий остальными трем параметрам. Опыт можно приобрести – дать наставника, организовать обучение и т. п.

Если у вас слишком много обязательных критериев, вы рискуете отсеять хороших кандидатов, основываясь на формальном подходе, или не найти подходящих кандидатов вообще.

Тем не менее, кандидаты, не отвечающие обязательным требованиям, не должны пройти отбор на позицию.

ℹ Великолепный руководитель не имеет привычки выбирать лучших из худших. Если нет кандидатов, соответствующих всем вашим необходимым критериям, продолжайте искать. Тем не менее, будет лучше еще раз потратить время и приложить усилия, чтобы убедиться в правильности описания требований к сотруднику.

Для каждого требования можно подобрать свой метод оценки. Обычно это стандартные средства: резюме, телефонное интервью, персональное интервью, квалификационные и психометрические тесты.

3. Поиск кандидатов

Этот этап набора часто недооценивают и отдают полностью на откуп HR-отделу. Между тем лучшие кандидаты не всегда ищут работу, и поэтому только творческий подход приносит свои плоды. Сначала давайте определимся, где лучше искать.

Как вы думаете, где лучше искать кандидата, чтобы его результативность значительно повлияла на успех компании внутри или снаружи?

Любой ответ на этот вопрос будет верным, так как у каждого типа кандидата будут свои плюсы и минусы.

Некоторые исследования по множеству компаний показывают, что продвижение внутреннего кандидата не производит существенного влияния на результативность компании. А внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, но в том случае, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях.

Однако в случае «естественного» наследования позиции (если предшественник ушел в отставку и потребность в изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто разрушают ценность.

Можно сделать вывод, что ни те, ни другие не являются единственным верным решением при подборе команды. Правильный вариант действий в такой ситуации – вести набор параллельно и создавать пул кандидатов под свои нужды и из внутренних, и из внешних. Также неплохо было бы наделять внутреннего кандидата правом работать на манер внешнего, невзирая на историю отношений в коллективе.

Давайте все же перечислим основные источники привлечения внешних кандидатов.

Вебсайты и реклама

Наиболее традиционный метод привлечения кандидатов. Следует позаботиться о том, чтобы размещение рекламы соответствовало типу вакансии и требуемой квалификации.

Как правило, это вебсайты с вакансиями, реклама в прессе, газетах бесплатных объявлений.

Кадровые агентства и хедхантеры

Несмотря на то, что агентства и хедхантеры обходятся дороже, чем реклама, в работе с ними есть много плюсов:

☍ Они могут выйти на контакт с теми кандидатами, которые не находятся в активном поиске работы. Кроме того, кандидаты, которые зарегистрированы в агентстве, продолжают получать информацию о новых интересных предложениях. К этой категории относятся, например, специализированные кадровые агентства.

☍ В хорошие агентства можно обращаться со специфическими запросами, так вы не будете расходовать время на отбор заявок. Это выгодно для небольших компаний, где нет HR-отдела.

☍ Агентства и хедхантеры могут также быть очень полезны при заключении краткосрочных контрактов или организации предварительных встреч.

Образовательные учреждения

Если вы готовы обучать сотрудников под свои требования, рассмотрите учебные заведения – институты, колледжи.

Резюме наудачу

Часто потенциальные кандидаты присылают свои резюме наудачу. Это хорошо, поскольку свидетельствует об инициативности такого кандидата. Но часто компании пренебрегают этим источником и не обрабатывают такие резюме должным образом.

Выставки и семинары

Это может быть неплохим источником специалистов и профессионалов в узких областях. Даже если вы сейчас не заинтересованы в поиске новых людей, создание банка контактов может помочь вам, когда вопрос рекрутинга станет актуальным.

Посмотрев на эти источники поиска кандидатов, спросите себя: достаточны ли методы, которыми вы пользуетесь в настоящее время?

ℹ Подходите к поиску кадров творчески. Думайте, где идеальные кандидаты могут в настоящий момент работать, какую прессу предпочитают читать и как лучше обеспечить к ним доступ. Встреча с нужным человеком должна вас интересовать не меньше, чем коммерческие проекты с заказчиками.

4. Отбор заявок и тестирование

Отбор заявок

Итак, вы получили заявки от кандидатов, теперь их надо рассортировать и отобрать наиболее интересных претендентов.

Первый этап – просмотреть все резюме и отсеять тех, кто явно не соответствует основным требованиям. На этом этапе вам нужно решить, сколько кандидатур убрать из рассмотрения. Если заявок, допустим, всего шесть или менее, то, возможно, стоит пригласить их всех на интервью. Если более, подумайте, возможно, стоит сократить список на основании дополнительных требований, но без риска отсеять хороших кандидатов.

Если вы сомневаетесь, а кандидатов много и приходится проводить два этапа собеседований, можно попробовать телефонные интервью.

Тестирование

Как правило, тестирование лучше проводить между первым и вторым интервью. Во-первых, неразумно тратить время и силы на тестирование кандидата, если он заведомо вам не подходит. Во-вторых, вы можете изучить результаты теста вместе с претендентом на втором интервью.

Есть несколько типов тестирования:

– Тест на выявление способностей.

Такие тесты имеет смысл проводить, когда вы набираете неопытных сотрудников.

– «Папка с документами»

Это способ проверки профессиональных знаний кандидатов. Кандидату дают материалы и документы, относящиеся к его должности и профессиональной деятельности, и просят их рассортировать.

Такого рода тесты очень эффективны. Грамотно разработанный тест поможет оценить реальный уровень компетентности кандидата, а также способности организовать свою работу и расставить приоритеты.

– Психометрические тесты

Еще их называют личностными тестами. Такие тесты выявляют личностные характеристики, предпочтения и черты характера.

Это ключевой инструмент, помогающий найти нужного человека на ту или иную должность. Но не полагайтесь только на них. Лучше всего использовать их в связке с собеседованием, тогда вы сможете проверить, совпадают ли результаты теста и интервью.

ℹ Грамотно составленный тест «Папка с документами» – один из лучших и наиболее надежных методов проверки уровня компетентности кандидата. Потратьте время на создание собственного варианта теста, или, что еще лучше, привлеките к этому членов вашей команды.

5. Интервью

Существуют два основных типа интервью:

– Неструктурированное, которое состоит в задавании разных вопросов (как правило, безо всякого плана) разным кандидатам;

– Структурированное, которое основано на тщательном анализе компетенций и систематичном, продуманном составлении вопросов.

Далее мы рассмотрим проведение структурированного интервью, так как оно является наилучшим способом оценки кандидата, особенно на ключевые позиции.

▨

Проведение структурированного интервью

Чтобы правильно подготовиться и сделать процесс интервью максимально эффективным, стоит следовать примерно таким логическим шагам:

1. Установить, кто именно вам нужен.

2. Составить список ключевых компетенций.

3. Оценить результативность кандидатов на прошлом месте работы.

4. Проверить, какие компетенции были им проявлены в разных обстоятельствах и в какой степени это соответствует вашим нуждам.

5. И лишь после всего этого стоит предсказывать будущую результативность кандидата.

ℹ Собеседование должен проводить человек, который сможет понять тех, кто вам нужен. Если вам требуется визионер, пусть собеседование с кандидатом проводит человек, обладающий этим качеством. Не назначайте на эту роль людей, чьему мнению вы не доверяете.

▨

Вопросы

Во время разговора с кандидатом нужно начинать с более общих, отвлеченных вопросов, прежде чем углубиться в серьезные темы. Так вы раскрепостите собеседника. Ведь цель отборочного интервью – раскрыть правду о кандидате (по крайней мере, приблизиться к ней) и затем сопоставить ее с необходимыми требованиями.

ℹ Обратите внимание на последовательность и логичность ответов респондента во время интервью. Есть ли какие-то противоречия или нестыковки? Обязательно исследуйте их, чтобы выяснить истину.

Вот некоторые типы вопросов, которые можно использовать:

Вопросы по компетенции

Вам нужно выяснить реальный уровень возможностей кандидата, основываясь на его предыдущем опыте.

Примеры:

Опишите самый успешный проект в области маркетинговых коммуникаций, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?

Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите свое участие в решении одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?

Тут есть две проблемы: кандидаты могут приукрашивать или преувеличивать свои заслуги, и иногда они не в состоянии дать соответствующий ответ сходу, без подготовки, даже если вопрос не представляет для них сложности.

Фактические вопросы

Как и в случае с любыми другими вопросами, гарантии правдивости ответов на них вам никто не даст. Тем не менее, они являются ценной частью интервью, так как дают специфическую информацию о человеке, который может войти в состав вашей команды.

Примеры:

– Почему вы оставили эту работу?

– Смогли бы вы ездить в срочные командировки?

– Что вас мотивирует или демотивирует?

Гипотетические вопросы

Такого рода вопросы побуждают кандидата предложить различные пути решения гипотетической проблемы и обосновать свой выбор. Анализ ответов респондентов покажет вам их образ мышления, степень осведомленности, ценности. Такие вопросы помогают очень многое понять о человеке и выявить его потенциал.

Примеры:

– Наша компания запускает продукт Х. Какие конкретно шаги вы бы предприняли, чтобы внести вклад в успех нового дела?

– Вы предложили идею или проект, но испытали организованное сопротивление. Как вы с этим справитесь?

«Прощупывающие» вопросы

Это вопросы незапланированные, возникающие как реакция на данные вам ответы, позволяющие копать глубже и глубже. Такие вопросы дают возможность узнать о кандидате больше.

Если будете правильно задавать «прощупывающие» вопросы, то выйдете с интервью, прояснив все необходимые вам критерии, и проставите все отметки «да» или «нет» в списке требований.

Примеры:

– А как вы этого добились?

– Почему в данной ситуации вы посчитали это верным решением?

– Какие черты вашего коллеги вы ценили больше всего?

Наводящие вопросы

Это вопросы, в формулировке которых содержится ответ. Таких вопросов стоит по возможности избегать. Ответы на них дадут вам слишком мало достоверной информации. Исключение составляет ситуация, когда вы проверяете знания эксперта, намеренно уводя его в неверном направлении и оценивая его способность распознать ловушку.

Но даже в этом случае наводящие вопросы не следует использовать слишком часто.

Примеры:

– В переговорах надо идти на уступки лишь тогда, когда вы действительно вынуждены уступить, согласны ли вы с этим?

– Время на разработку этого продукта ведь не превысит года?

Обобщающие вопросы

Эти вопросы используются в течение всего интервью. Их часто применяют для проверки, все ли вы правильно поняли. Они хороши и тогда, когда нужно прервать затянувшийся монолог кандидата, если он ушел от темы, и возможно, для выявления нестыковок или каких-либо других проблем с уже данными ответами.

Примеры:

– То есть вы хотите сказать, что весь ваш опыт можно поделить на два больших этапа?

– Я помню, вы говорили, что немного работали в этом направлении, верно?

ℹ Хорошей практикой можно считать также командные интервью. Они точнее индивидуальных, так как каждый член команды задает свои вопросы и использует собственные методы оценки кандидата. Командные интервью особенно эффективны при собеседованиях на высокие позиции или должности, подразумевающие плотное кросс-функциональное сотрудничество.

6. Принятие решения

На основании всех пройденных шагов, отбора резюме, интервью и тестирования кандидата вам нужно принять решение – подходит он вам или нет.

Бывает, что вы берете кандидата прямо на интервью. Но так лучше не делать. Не торопитесь, возьмите паузу, спокойно проанализируйте и оцените всю информацию о кандидате, обсудите претендента внутри команды, подумайте, как вы будете строить с ним работу, и примите взвешенное решение.

▨

Как принять верное решение

Вот несколько общих советов, которые помогут вам принять окончательное решение о принятии кандидата на работу.

1. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов

Многих берут на работу просто потому, что они подходят по специальности. Очень велик соблазн нанять сразу, например, программиста и не оценивать, обладает ли он навыками и качествами, которые нужны именно вам и присущи первоклассному специалисту в этой области.

Изучая опыт работы любого кандидата, вы должны определить, показал ли он в чем-нибудь выдающиеся способности. Наиболее очевидное проявление – это первоклассный результат в рамках первоклассной группы коллег.

2. Не используйте служебное положение, чтобы «устроить» кого-то на работу

Это неприемлемо, так как подрывает принцип меритократии. Это плохо для кандидата, так как говорит о том, что он не заслуживает эту должность. Это плохо и для вас, так как если ваш друг не обладает достаточным уровнем компетенций для этой должности – у компании будут проблемы.

Максимум, что можно сделать – это рекомендовать специалиста, которого вы считаете достойным кандидатом.

3. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно

У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Ключ к успеху – понимать свои уязвимые места и эффективно компенсировать это. Люди, не обладающие этой способностью, постоянно терпят неудачи.

4. Думайте о своей команде как спортивный менеджер

Один игрок не может играть за всех, поскольку не обладает всем набором необходимых качеств. Каждый должен быть лучшим на своей позиции, а их слаженные действия должны вести к общему успеху.

Игроки без способностей и своего места в команде должны уйти. Когда все разделяют общие ценности, формируются прочные отношения.

Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.

5. Учитывайте прошлые достижения кандидатов

Эти люди сформировались задолго до того, как пришли к вам на интервью. Они многое успели сделать.

Выясните, какие ценности, способности и навыки есть у кандидата. Добился ли он чего-то в своей области? Удавалось ли ему успешно справляться с задачами, похожими на вашу?

6. Проверяйте рекомендации

Не полагайтесь только на рассказ кандидата о его профессиональных достижениях. Побеседуйте с компетентными людьми, знакомыми с ним, изучите документальные подтверждения, попросите отзывы бывших коллег, руководителей и подчиненных.

По возможности вы должны составить ясное и объективное представление, какой профессиональный путь выбрал для себя кандидат и насколько ему удалось вырасти и измениться в процессе.

7. Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни

Текучка кадров – это дорогое удовольствие. Да это просто неэффективно. Люди не будут ни морально, ни физически вкладываться в рабочий процесс, если они пришли к вам пересидеть, перебиться.

Нельзя знать наперед, как пойдет развитие вашей компании, поэтому нанимайте тех, с кем вы хотели бы работать долго и результативно.

Вывод

Набор в штат правильных людей – это ключевой компонент в формировании и усовершенствовании высокоэффективной команды. Все зависит от вас и вашей способности видеть таланты, анализировать информацию о людях и принимать взвешенные решения.