Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Проверьте свои знания

Ответьте на вопросы:

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть рекомендуемые ответы. Используйте подсказки к вопросам.

1/6

Когда лучше начать составление должностной инструкции?

– в процессе оценки или аттестации текущего сотрудника в должности;

– непосредственно перед приемом кандидата на вакансию.

2/6

К вам пришел кандидат, подходящий практически по всем требованиям, но, к сожалению, у него нет того уровня образования, который вы указали в требованиях к соискателю. Как вы поступите?

– буду вынужден ему отказать. Требования есть требования;

– приму его на работу, если он обладает всеми необходимыми в работе навыками.

3/6

Что важнее – способности или навыки кандидата?

– способности,

– навыки.

4/6

Итак, вы составили все требования к кандидату. Теперь их нужно разделить на обязательные и желательные.

В какой пропорции вы их разделите?

– 50 % на 50 %;

– 30 % – обязательные, 70 % – желательные;

– 70 % – обязательные, 30 % – желательные.

5/6

Когда вы будете проводить тестирование кандидата?

– перед первым интервью,

– между первым и вторым интервью,

– после второго интервью.

6/6

Как лучше проводить интервью с кандидатом на одну из руководящих должностей в вашу команду?

– индивидуально (тет-а-тет);

– вместе с заинтересованными членами команды.

Рекомендуемые ответы на вопросы

1/6

¡ Когда лучше начать составление должностной инструкции?

В процессе оценки или аттестации текущего сотрудника в должности.

Начать составление должностной инструкции можно в процессе оценки или аттестации. Так вы убьете двух зайцев: поможете сотруднику, управляя его ожиданиями, а заодно обеспечите свою компанию сводом должностных обязанностей. HR скажет вам спасибо!

2/6

К вам пришел кандидат, подходящий практически по всем требованиям, но, к сожалению, у него нет того уровня образования, который вы указали в требованиях к соискателю. Как вы поступите?

¡ Приму его на работу, если он обладает всеми необходимыми в работе навыками.

Отказывать кандидату только потому, что у него нет одного из дипломов, который вам нравится – не лучшее решение. Если кандидат вам подходит по всем остальным параметрам, возможные пробелы в образовании можно восполнить за счет фокусного обучения.

3/6

Что важнее – способности или навыки кандидата?

¡ Способности.

Ключевую роль в профиле кандидата играют именно ценности и способности. Навыки можно достаточно быстро приобрести, но также они могут и терять свою актуальность (например, в области технологий все меняется очень быстро). В то же время ценности и способности не подвержены сильным изменениям.

4/6

Итак, вы составили все требования к кандидату. Теперь их нужно разделить на обязательные и желательные.

В какой пропорции вы их разделите?

¡ 30 % – обязательные, 70 % – желательные.

Если у вас слишком много обязательных критериев, вы рискуете отсеять хороших кандидатов, основываясь на формальном подходе, или не найти подходящих кандидатов вообще.

Тем не менее, кандидаты, не отвечающие обязательным требованиям, не должны пройти отбор на позицию.

5/6

Когда вы будете проводить тестирование кандидата?

¡ Между первым и вторым интервью.

Как правило, тестирование лучше проводить между первым и вторым интервью. Во-первых, неразумно тратить время и силы на тестирование кандидата, если он заведомо вам не подходит. Во-вторых, вы можете изучить результаты теста вместе с претендентом на втором интервью.

6/6

Как лучше проводить интервью с кандидатом на одну из руководящих должностей в вашу команду?

¡ Вместе с заинтересованными членами команды.

Командные интервью можно считать хорошей практикой. Они точнее индивидуальных, так как каждый член команды задает свои вопросы и использует собственные методы оценки кандидата.

Командные интервью особенно эффективны при собеседованиях на высокие позиции или должности, подразумевающие плотное кросс-функциональное сотрудничество.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы.

Вспомните процесс подбора персонала в вашей компании и подумайте:

– Как он устроен, в чем его преимущества и недостатки?

– Что можно улучшить в данном процессе в вашей компании?

– Какие из советов и техник вы бы применили при наборе сотрудников в вашу команду?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Процесс подбора состоит из 6 шагов:

1. Создайте инструкции (опишите должностные обязанности искомого сотрудника).

2. Определите требования к кандидату.

3. Займитесь поиском.

4. Отберите заявки и протестируйте кандидатов.

5. Проведите интервью с соискателями.

6. Примите решение.

☍ Должностная инструкция – это документ, в котором собрана вся необходимая информация о должности. Применяется и для сотрудников, и для кандидатов.

☍ Требования к сотруднику – это документ, описывающий способности и качества, необходимые, чтобы выполнять предлагаемую работу.

☍ Ищите кадры везде. Лучшие кандидаты не всегда ищут работу, и поэтому только творческий подход приносит свои плоды.

☍ Тестирование лучше проводить между первым и вторым интервью. Во-первых, неразумно тратить время и силы на тестирование кандидата, если он заведомо вам не подходит. Во-вторых, вы можете изучить результаты теста вместе с претендентом на втором интервью.

☍ На интервью с кандидатом задавайте вопросы:

1. Вопросы по компетенции.

2. Фактические вопросы.

3. Гипотетические вопросы.

4. «Прощупывающие» вопросы.

5. Наводящие вопросы.

6. Обобщающие вопросы.

☍ На основании всех пройденных шагов, отбора резюме, интервью и тестирования кандидата вам нужно принять решение – подходит он вам или нет.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

Начните с создания должностных инструкций:

– Дайте задание всем своим текущим сотрудникам описать их должностные обязанности в свободной форме или используя шаблон.

– Проверьте и откорректируйте написанное сотрудниками, если это необходимо, и зафиксируйте в качестве документов в вашем подразделении.

Так вы уже будете готовы к процессу подбора в случае, если у вас откроется вакансия.

Набрать хорошую команду – важная миссия, но это только полдела. Не менее важно удержать и сплотить людей, создать им комфортную рабочую атмосферу и поднять командный дух. Как это сделать? Давайте узнаем в следующем разделе.

∞

Командный дух, или Как удержать сотрудников

☍ Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать.

Рей Далио Photo: Ray Dalio by Harry Murphy, CC BY 2.0

Любой бизнес-процесс должен следовать своей методологии. Постановка целей – не исключение. Как вы думаете, сколько существует способов ставить цели?

Стадии развития команды

Команда – это живой организм, и, как любой организм, она находится в движении, живет и постоянно меняется. Для руководителя очень важно следить за групповой динамикой, чтобы всегда держать руку на пульсе и уметь направить усилия коллектива в нужное русло.

Командообразование – достаточно серьезная наука и важная составляющая искусства успешного лидера. Набрать хорошую команду, безусловно, дело значимое, но, кроме этого, необходимо создать и поддерживать позитивную рабочую атмосферу.

Чтобы облегчить понимание этих процессов, психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал модель, где определил стадии развития команды.

Посмотрим на процесс жизни команды и его 5 стадий (рис. 9).

Стадия 1. Формирование (Forming)

Это стадия, когда будущие члены команды впервые собираются вместе и узнают друг друга. Они пока не понимают, что представляют собой коллеги. Несмотря на то что члены команды стараются избегать конфликтов на этом этапе, они могут начать активно «тестировать» толерантность системы и лидера. Например, это могут быть частично осознанные ошибки, сделанные с целью проверить, как отреагирует на эту ошибку лидер – будет ли она принята или последует наказание.

Роль лидера

В это время у людей высокая зависимость от лидера. Команде нужно руководство и направление от того, кто обладает компетенциями или авторитетом.

Стадия 2. Шторм (Storming)

Иногда эта стадия воспринимается как негативная для развития команды, но, тем не менее, она очень важна. Как только люди начинают вместе работать, растет напряжение.

Нормальным явлением для этой стадии является возникновение «группировок», может идти борьба за власть. Члены команды соперничают друг с другом за те или иные позиции.

На этой стадии некоторые решения уже принимаются в группе без руководства, но через трудности. Ясность цели возрастает по сравнению с предыдущим этапом, но все еще сохраняется множество неопределенностей.

Роль лидера

Ваша роль на этом этапе заключается в снятии напряжения и разрешении конфликтов. Вы должны обеспечить комфорт каждого сотрудника и привить каждому в команде уважение к собственному вкладу и вкладу своих коллег.

Также лидер здесь выступает как тренер – обучает команду тому, что знает, но при этом уже не занимается микроменеджментом.

Стадия 3. Нормализация (Norming)

Путь к этой стадии порой занимает долгое время.

Нормы установлены, роли и обязанности теперь четко распределены, и производительность команды держится на хорошем стабильном уровне.

Вполне возможно, что ваша команда не будет развиваться дальше этой стадии. Например, проектные группы вряд ли выйдут за пределы данного этапа, так как они создаются для выполнения конкретной задачи и после расходятся. Постоянный же коллектив может вернуться или к стадии шторма (в случае изменений), или формирования (в случае значительных реорганизаций).

Роль лидера

Лидер облегчает и поддерживает работу команды, может фасилитировать процессы, уже не настолько сильно участвуя в содержании работы и принимаемых решениях. Команда готова работать самостоятельно, и лидер нужен, скорее, для улучшения процессов, а не для их определения.

Стадия 4. Функционирование (Performing)

Команда стратегически осведомлена и ясно знает, почему она делает то, что делает. Когда команда достигает этого уровня, она демонстрирует отличные результаты. На данном этапе члены команды компетентны в рамках своих должностей, знают о работе друг друга и стремятся всегда ориентироваться на своих коллег посредством взаимного обучения и постоянного обмена информацией. Уровень доверия среди членов команды высокий.

Роль лидера

Это достаточно редкая ситуация, но если вы амбициозный лидер, этот этап – ваша цель. Команда уже не нуждается в инструктаже или помощи. Ваша задача на данном этапе развития – обеспечивать высокий уровень мотивации и задавать высокие планки, ставя и делегируя долгосрочные задачи, поощряя нововведения и непрерывно совершенствуя существующие рабочие процессы.

Стадия 5. Расставание или реформа (Adjourning)

Так или иначе, все когда-то заканчивается, и команда в конечном счете войдет в фазу перемен. И тогда коллектив либо распадется, либо перейдет в фазу формирования или шторма. Это может произойти по причине реорганизации, продвижения эффективных сотрудников (или вас) на другие должности или появления в команде новых сотрудников.

Роль лидера

Вы как руководитель должны осознать этот этап и взять его под контроль. В зависимости от вашей реакции на это изменение групповой динамики команда или пойдет ко дну, или выживет, пройдя предыдущие стадии.

Постарайтесь быстро провести свою команду через стадию шторма. Можно сымитировать данный этап, раздав соответствующие задания, которые позволят сотрудникам снять напряжение, наладить сотрудничество и создадут безопасное пространство для того, чтобы сотрудники делились друг с другом опытом.

Отпразднуйте успех. Когда ваша команда достигнет результатов, превышающих ожидания, уделите этому моменту как можно больше внимания. Наградите и мотивируйте своих сотрудников. Можно организовать какое-либо важное мероприятие, значимое для всех, использовать материальное поощрение или выбрать другой способ, – главное, чтобы люди захотели повторить успех.

Отслеживая стадии развития команды и действуя соответствии с ними, вы как хороший лидер создадите успешный коллектив. Давайте узнаем, на что при этом стоит обратить внимание.

☍ Вы можете иметь команду невероятно талантливых исполнителей, которые очень четко понимают, какова ваша конечная цель, но если непонятно, каким образом эти исполнители должны сотрудничать между собой или каковы командные приоритеты и принципы, тогда самые простые задачи могут сильно усложниться (Джули Чжо, бизнесвумен и специалист по информатике.)

Пять элементов успешной команды

В своей книге «Управлять! Что делать, когда все смотрят на вас» Джули Чжо так описывает эти 5 составляющих командного успеха:

1. Результат

Существует всего две причины, по которым люди в вашей команде могут не справляться со своими задачами: они не знают, как их выполнить, или у них нет мотивации.

Выяснить причину можно в личном разговоре с каждым сотрудником. Если проблема в том, что человек не знает, как выполнить задачу, вам нужно обучить его или нанять другого сотрудника под эту задачу.

Если проблема в отсутствии мотивации, выясните, чего именно не хватает – понимания общей цели, веры в то, что можно что-то изменить, интересных задач или чего-то еще. Постарайтесь найти решение, которое устроит вас обоих.

2. Отношения

Разумеется, конструктивный диалог возможен только в том случае, когда у вас выстроены доверительные отношения.

Это значит, что:

– ваши сотрудники регулярно делятся с вами своими ошибками, вызовами, страхами;

– вы и ваши сотрудники регулярно даете друг другу обратную связь об ошибках и недочетах, и она не воспринимается как оскорбление;

– ваши сотрудники будут рады работать с вами снова на других проектах или в других компаниях.

Как выстроить доверительные отношения?

☍ Уважайте своих подчиненных. Если вы будете заинтересованы лишь в результатах, но безразличны к людям, они почувствуют это. И им будет трудно быть честными с вами.

☍ Выделяйте время на помощь подчиненным. Используйте регулярные встречи один на один, чтобы обсудить приоритетные задачи, образ желаемого результата, текущие успехи и трудности. Ваша задача – не советовать что-то людям или спасать их, а создать возможности для того, чтобы они сами находили решения. Задавайте вопросы, помогайте человеку посмотреть на себя и свои задачи с другой стороны.

☍ Будьте честны при оценке результатов работы. У людей должно быть ясное понимание того, насколько их результаты соответствуют вашим ожиданиям.

☍ Признавайте свои ошибки и зоны роста. Искреннее признание в том, что вы чего-то не знаете или в чем-то ошиблись, позволит вам строить доверительные отношения с людьми. Не забывайте также о силе извинений.

3. Звезды в команде

Ситуация, которую нельзя игнорировать – появление в команде «одинокого волка», «звезды», то есть талантливого сотрудника, который пренебрежительно относится к другим членам команды и ведет себя токсично. С его уходом вы потеряете его ценный вклад в работу, но отношения в команде станут теплее, и общая продуктивность вырастет.

4. Сильные стороны и таланты

Обращайте внимание на сильные стороны ваших сотрудников и старайтесь найти им применение. Фокусируйтесь не только на слабостях, которые нужно исправить. Усиливайте полезные качества людей, уделяйте внимание интересам ваших сотрудников, и вы быстрее получите лучший результат.

5. Кадровые перестановки

Если вы не верите, что сотрудник достигнет успеха на той должности, которую занимает, лучшим решением будет помочь ему поменять ее. Вы можете найти для него более интересные, подходящие по компетенциям задачи в своей команде или поддержать в поиске другой команды, компании.

Также многое в коллективе зависит от командного духа. Давайте узнаем, что это такое и как его поддерживать.

☍ Руководить с помощью крика, угроз и принудительных мотивов – значит расписаться в своей некомпетентности… Если бы существовало некое магическое средство для мощного повышения командного духа, я бы, не раздумывая, разлил его по бутылкам и получил сверхприбыль… (Питер Друкер, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.)

Как создать командный дух

С точки зрения бизнеса дружба в команде, да и в компании в целом, не нужна. Нужна здоровая рабочая атмосфера. Но это не просто хорошие доброжелательные отношения между сотрудниками, а нечто большее – продуктивная среда и командный дух.

Вот четыре ключевых принципа, которые, согласно Питеру Друкеру, помогут решить эту задачу:

1. Предъявляйте высокие требования к продуктивности и поощряйте только за достижение результата.

2. Назначая сотрудника на управленческую должность, подчеркивайте, что это награда и высокая степень доверия, а не просто карьерный этап.

3. Создайте понятную систему карьерного роста, чтобы менеджеры понимали, к чему стремиться.

4. Четко распишите полномочия менеджеров на разных уровнях, не поручайте сотрудникам задачи вне зоны их компетенции.

Командный дух – это параметр, который мотивирует людей находиться в рабочем пространстве. Ваша задача – добиться того, чтобы команда думала как команда, а не просто группа людей. Тогда для них развитие команды будет тождественно личному развитию.

Сформировать здоровый командный дух в своей команде вам помогут несколько инструментов:

Ожидания

Каждый человек нуждается в ясных перспективах, так же и у любой команды должны быть свои ожидания. Для сотрудников важно иметь ряд стандартов и коллективных целей в качестве ориентира в своей работе. И это – ваша задача как руководителя.

Мотивация

Нельзя назвать мотивацию коллективным требованием, но демотивированные люди будут снижать командный дух, вследствие чего продуктивность команды упадет.

Сотрудник нуждается в мотивации. Если между членами команды имеются какие-то трудности, не прячьте голову в песок, надеясь, что все само собой рассосется, решайте подобные проблемы сразу.

Содействие

Оказывайте содействие, помогайте членам своей команды решать проблемы. Руководитель должен заботиться о вкладе каждого сотрудника, а любая накладка должна быть быстро исправлена.

Если ваш поезд везет пассажиров, которых не устраивает ни дорога, ни транспорт, это может деморализовать команду и, что еще хуже (когда ситуация пускается на самотек), вызвать продолжительные недовольства среди сотрудников.

Сотрудничество

Соревнованию не место в команде. Люди должны осознавать, что сотрудничать выгоднее, чем соревноваться. Иначе команда превратится в героев известной басни.

Нельзя допускать, что кто-то ставит соперника в невыгодное положение. Соответственно, и личные задачи, и система поощрения должны формироваться через призму сотрудничества.

Команда «на выезде» (тимбилдинг)

Обмен опытом – один из самых эффективных способов собрать людей в единую группу и рассматривать их как части одной команды.

Устраивайте выездные мероприятия по тимбилдингу – это соединение серьезных бизнес-практик и игровых развлечений.

Может казаться, что всем этот метод уже набил оскомину, но не стоит его недооценивать – он все еще работает.

Выводы

Развитие команды и корректная интеграция всех ее членов приводит к осознанию: совместная деятельность людей мощнее, чем усилия одного. И это ваша ключевая задача, если вы хотите быть настоящим лидером.

Один из самых действенных способов развития команды – это развитие и поддержание командного духа. Вы можете способствовать его формированию различными методами, такими как, например, постановка коллективных задач, принцип равного вклада, сотрудничество, корпоративная идентичность и корпоративные мероприятия.

Проверьте свои знания

Ответьте на вопросы:

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть рекомендуемые ответы. Используйте подсказки к вопросам.

1.1/4

В вашей команде образовались два враждующих лагеря сотрудников, между которыми постоянно возникают конфликты относительно рабочих процессов. На какой стадии развития находится ваша команда согласно модели Брюса Такмана?

– Формирование.

– Шторм.

– Нормализация.

– Функционирование.

1.2/4

Ситуация с группировками и конфликтами в команде сильно подрывает общую продуктивность. Что вы будете делать?

– Постараюсь разрешить затянувшийся конфликт.

– Отпущу ситуацию, на стадии Шторм – это нормально.

– Буду прививать членам команды уважение к вкладу каждого в общее дело.

– Выявлю зачинщиков и накажу.

2/4

Один из членов вашей команды – отличный профессионал и не вызывает у вас нареканий в части работы. Даже, напротив, недавно вы выписали ему премию. Но у него есть один недостаток – он все время ведет себя надменно и пренебрежительно по отношению к коллегам. А недавно довел до слез девушку-администратора.

Что вы будете делать?

– Уволю, так как его поведение подрывает деятельность команды.

– Ничего. Он звезда, ему можно. Без его вклада нам будет хуже.

– Поговорю с ним, указав на недостаток и попрошу больше так не делать.

3/4

Вы внесли свои корректировки в общий проект на правах руководителя, несмотря на то что менеджер проекта (МП) был против одной из ваших правок. На тестовых испытаниях оказалось, что из-за этого изменения ожидаемый результат снизился на 20 %.

Что вы будете делать?

– Ничего. Переделаем проект так, как говорил МП.

– Признаю свою ошибку и извинюсь, сказав, что МП был прав. Попрошу внести изменения в проект согласно его видению.

– Буду отстаивать свою точку зрения. Запрошу еще один тестовый прогон, чтоб убедиться, что результат снизился. Руководитель всегда прав.

4/4

В вашей команде есть два профессионала, каждый из которых тянет одеяло на себя, всячески стараясь выделиться в ваших глазах. Кроме того, вы заметили ситуацию, в которой один из них заметил ошибку другого, но не сказал об этом.

Что вы будете делать?

– Ничего. Таковы люди – соперничество у них в крови!

– Буду и дальше поощрять соперничество. Чем больше они будут стараться обыграть друг друга, тем лучший результат выдадут.

– Буду бороться с этой ситуацией. Дам им совместную задачу и объявлю, что поощрение будет только в случае общего успеха.