Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Какой стиль предпочесть?

Еще раз отметим, что руководитель не фиксируется на каком-то одном стиле, а чередует их в зависимости от ситуации.

Маркерами для применения того или иного стиля могут служить компетентность сотрудника и оценка его способностей.

Например, у вас в команде есть два программиста: состоявшийся профессионал и новичок-стажер. Кому вы поручите разработку базы данных в кратчайшие сроки?

Казалось бы, ответ очевиден – конечно, профессионалу. Только он сможет качественно разработать базу данных в условиях сжатых сроков. У новичка или уйдет на это больше времени, или пострадает качество.

Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Если вы всегда поручаете такие задания программисту-профессионалу, как наберутся опыта те, кто этого опыта еще не имеет?

Из этого примера можно сделать вывод: возможности людей в краткосрочной перспективе обуславливают требования к производительности их труда, а развитие этих возможностей требует длительного времени.

Результат, конечно, важен, но не менее важно и развитие членов вашей команды. В том, чтобы сбалансировать эти две вещи, вам поможет модель руководства, основанного на компетентности (рис. 13).

Согласно данной модели стили руководства варьируются по шкале от «Включенного» до «Отстраненного» в зависимости от уровня компетентности сотрудника по отношению к конкретной задаче, которую вы ему ставите.

«Включенный» стиль

Когда потенциал сотрудников находится в пределах уровней 1 и 2, руководитель должен обеспечивать инструктаж и контролируемую практику. Для этого можно использовать форму микроуправления, контроль текущей работы и (или) тренинг.

«Отстраненный» стиль

Когда потенциал сотрудников находится в пределах уровней 3 и 4, руководитель должен обеспечивать поддержку и передачу полномочий. В то время как опыт двигает работника к уровням выше, вы постепенно и последовательно предоставляете ему все больше свободы.

А теперь давайте разобьем эту шкалу четко по уровням компетентности.

Уровень 1. Инструктаж (директивный стиль)

Новички в определенной сфере профессионального мастерства нуждаются в инструктаже. Им необходимо знать, что именно они делают, почему они это делают и как нужно делать. Есть несколько способов, с помощью которых они могут овладеть этим знанием и новыми навыками:

– стажировки и рабочий инструктаж;

– микропрактика с постоянной проверкой и отзывами о работе;

– использование справочного материала, в том числе руководств и инструкций;

– онлайн-курсы и электронное обучение;

– мастер-классы и наставничество.

Вам необязательно самому инструктировать сотрудника, но ваша обязанность – обеспечить своих работников тем инструктажем, который может им понадобиться.

Уровень 2. Контролируемая практика (от директивного к демократическому)

Сразу после того, как сотрудники изучат основы нового дела, они приобретают частичную компетентность. Но они все еще нуждаются во вводной информации, исходящей либо от руководителя, либо от наставника.

На этом этапе переходите к контролируемой практике: поручение сотруднику профессиональных заданий и наблюдение за выполнением со стороны более опытного коллеги – наставника. Также поможет практика смоделированных ситуаций на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное учебное пространство. Это может быть, например, программа тренингов.

Уже на втором уровне вы начинаете сдвигаться от директивного стиля в сторону большей либерализации.

Уровень 3. Поддерживающая практика (демократический стиль)

На этом уровне вы делите власть с самим сотрудником. Работу на этом уровне уже можно обсуждать не так часто, давать больше свободы в принятии решений. На 3-м уровне люди нуждаются в том, чтобы им предоставили возможность практиковаться, но при поддержке окружения.

Вам следует только подталкивать сотрудника к самостоятельному решению, а не преподносить ответ на блюдечке, как вы это делали на первых двух уровнях. Различие между 3-м и 4-м уровнями заключается в объеме практики и накопленном опыте. Будьте терпеливы – практика и опыт не приобретаются быстро.

Уровень 4. Передача полномочий (от демократического к либеральному)

Здесь сотрудник способен выполнять работу в соответствии с требованиями, последовательно и вовремя. Это последняя ступень компетентности. Дальше человек уже только оттачивает свое мастерство, становясь все более и более профессиональным.

Как только ваш сотрудник продемонстрирует, что он абсолютно компетентен в определенной сфере, можете передать ему полномочия. Но это не значит, что поддержка совсем не нужна. Если он попросит у вас какую-то вводную информацию, вы должны предоставить ему такие сведения, но если нет, то вы просто контролируете результат.

Модель можно использовать двояко: оценивая компетентность либо по отношению к работе в целом, либо ситуационно, применительно к конкретным задачам. Все зависит от характера вашей работы и от вашего личного подхода.

Практикуйте смену стилей, обращая внимание на уровни компетентности сотрудников, и хорошие результаты не заставят себя ждать.

Проверьте свои знания

Ответьте на вопросы:

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть рекомендуемые ответы. Используйте подсказки к вопросам.

1/4

Дайте название каждому стилю руководства в соответствии с описанием:

– руководитель контролирует и говорит персоналу, что делать и как.

– руководитель позволяет сотрудникам принимать решения и позволяет работать самим.

– руководство разделено между лидером и коллективом.

2/4

Руководить во «включенном» спектре стилей нужно, когда:

– потенциал сотрудников находится в пределах уровней 1 и 2, руководитель должен обеспечивать инструктаж и контролируемую практику;

– потенциал сотрудников находится в пределах уровней 3 и 4, руководитель должен обеспечивать поддержку и передачу полномочий.

3/4

Какой стиль руководства необходим на 4-м уровне (абсолютная компетентность)?

– инструктаж (директивный стиль);

– контролируемая практика (от директивного к демократическому);

– поддерживающая практика (демократический стиль);

– передача полномочий (от демократического к либеральному).

4/4

Какой стиль руководства необходим на 2-м уровне (частичная компетентность)?

– инструктаж (директивный стиль);

– контролируемая практика (от директивного к демократическому);

– поддерживающая практика (демократический стиль);

– передача полномочий (от демократического к либеральному).

Рекомендуемые ответы на вопросы

1/4

Дайте название каждому стилю руководства в соответствии с описанием:

¡ Директивный. Руководитель контролирует и говорит персоналу, что делать и как.

¡ Либеральный. Руководитель позволяет сотрудникам принимать решения и позволяет работать самим.

¡ Демократический. Руководство разделено между лидером и коллективом.

2/4

Руководить во «включенном» спектре стилей нужно, когда:

¡ Потенциал сотрудников находится в пределах уровней 1 и 2, руководитель должен обеспечивать инструктаж и контролируемую практику.

«Включенный» стиль

Когда потенциал сотрудников находится в пределах уровней 1 и 2, руководитель должен обеспечивать инструктаж и контролируемую практику. Для этого можно использовать форму микроуправления, контроль текущей работы и (или) тренинг.

«Отстраненный» стиль

Когда потенциал сотрудников находится в пределах уровней 3 и 4, руководитель должен обеспечивать поддержку и передачу полномочий. В то время как опыт двигает работника к уровням выше, вы постепенно и последовательно предоставляете ему все больше свободы.

3/4

Какой стиль руководства необходим на 4-м уровне (абсолютная компетентность)?

¡ Передача полномочий (от демократического к либеральному).

На 4-м уровне компетентности сотруднику требуется минимум инструкций и контроля. Это уже состоявшийся профессионал, который планирует свою работу сам, отчитываясь только по результатам.

4/4

Какой стиль руководства необходим на 2-м уровне (частичная компетентность)?

¡ Контролируемая практика (от директивного к демократическому).

На этом уровне необходим контроль, но сотрудник уже делает первые самостоятельные шаги.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы.

Оцените вашу текущую команду и подумайте над следующими вопросами:

– На каком уровне компетентности находится каждый из ваших сотрудников?

– Элементы каких стилей руководства вы применяли к ним?

– Как бы вы изменили свой стиль управления в соответствии с теми знаниями, что имеете сейчас?

– Как часто вы даете возможности для развития сотрудников, которые находятся на менее высоких уровнях компетентности?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Никакого «правильного» стиля руководства, который вы бы выучили раз и навсегда, не существует. Есть 3 разных стиля, но применять их надо в определенных условиях с определенными людьми.

☍ Стиль руководства может быть:

– директивным,

– либеральным,

– демократическим.

Согласно модели руководства, основанного на компетентности, стили руководства варьируются по шкале от «Включенного» до «Отстраненного», в зависимости от уровня компетентности сотрудника по отношению к конкретной задаче, которую вы ему ставите.

☍ «Включенный» стиль

Когда потенциал сотрудников находится в пределах уровней 1 и 2, руководитель должен обеспечивать инструктаж и контролируемую практику. Для этого можно использовать форму микроуправления, контроль текущей работы и (или) тренинг.

☍ «Отстраненный» стиль

Когда потенциал сотрудников находится в пределах уровней 3 и 4, руководитель должен обеспечивать поддержку и передачу полномочий. В то время как опыт двигает работника к уровням выше, вы постепенно и последовательно предоставляете ему все больше свободы.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

1. Просмотрите личные дела ваших сотрудников и честно распределите их по уровням компетентности (от 1 до 4).

2. Применяйте к вашим сотрудникам стили руководства в соответствии с их уровнем компетенции.

3. В дальнейшем оцените результат вашей деятельности.

В следующем разделе мы узнаем подробнее, как развивать компетентность сотрудников и способствовать их результативности через коучинг.

∞

Как способствовать развитию компетентности сотрудников?

☍ Свободное развитие каждого является условием свободного развития всех.

Карл Маркс, немецкий философ Illustration: Karl Marx, Public domain

В прошлом разделе мы поняли, насколько необходимо соблюдать баланс между краткосрочными задачами и перспективным развитием. А значит, вам нужно способствовать развитию своей команды при сохранении оптимальной продуктивности и эффективности труда. Как мы увидим в этом разделе, одним из лучших способов сделать это является коучинг.

Но обо всем по порядку.

Как становятся компетентными?

Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки.

На схеме ниже (рис. 14) показано, из каких блоков строится компетентность.

Знание

Фундамент обучения – это знание. Первое, что сотрудникам нужно знать – это что они делают и как это нужно делать.

Сама учебная обстановка также помогает овладеть знанием. Если люди учатся правильно, осознавая связь между задачей и знанием, это позволит им хорошо стартовать.

Область применения

Финальный (ключевой) уровень – это практическая область применения знаний и приобретенных навыков на своем рабочем месте. Человек выполняет рабочие и нетривиальные задания и растет дальше в своей квалификации.

Навыки

Второй уровень повышения квалификации – овладение навыками. Некоторые уже имеют какие-то навыки в других областях (например, коммуникационные), и тогда можно подыскать им применение. В других же случаях человек начинает свое обучение с нуля на базе полученных знаний.

Чтобы данная схема работала, наука менеджмента предлагает стандартный набор инструментов.

Посмотрите на чек-лист ниже и отметьте те из них, которые использовали лично вы в своей практике руководителя. А какие из них используются в вашей компании в целом?

Инструменты для приобретения знаний и навыков, а также их применения (чек-лист):

🟪 программы тренингов,

🟪 коучинг,

🟪 официальное обучение (колледж, университет),

🟪 производственные или профессиональные семинары,

🟪 брифинги (планерки, или рабочие «летучки»),

🟪 процедуры ведения технической документации,

🟪 электронное обучение,

🟪 чтение книг и профессиональной прессы,

🟪 командировки в рамках спецпроектов,

🟪 практика.

Одним из самых эффективных инструментов в данном списке является коучинг. Он достоин того, чтобы его прославляли и превозносили все руководители. Давайте поговорим о нем подробнее.

Коучинг как инструмент развития

Коучинг – это искусство содействовать обучению и развитию другого человека.

Почему коучинг эффективен? Этот инструмент собрал в себе практически все виды обучающих активностей – от тренингов и курсов до практического применения, изученного в рабочих условиях.

К сожалению, сейчас в бизнесе преобладает ситуация, когда руководитель анализирует деловые качества персонала и направляет сотрудников на обучение. Курс заканчивается, и напротив одной из сфер развития сотрудника «ставится галочка». Но возможно ли стать профессионалом, не применяя знания на практике? Конечно, нет.

Коучинг же дает такую возможность. Его принципы достаточно просты, вся сложность в том, чтобы регулярно применять эти принципы на практике. Коучинг требует от вас высокого уровня коммуникационных навыков, а также большого терпения и интуиции.

Посмотрим на схему цикла коучинга (рис. 15) и проанализируем ее.

Цикл коучинга

Этап 1. Рассказывайте

Цикл коучинга начинается с рассказа или объяснения, что требуется сделать, почему это нужно и как это должно быть сделано. Кроме собственно устного объяснения, этот этап может быть дополнен за счет других источников знаний: курсов, книг, рабочих встреч.

Новая информация требует систематизации, поэтому обучение должно быть разбито на стадии, чтобы усвоение изученного происходило «порционно».

Этап 2. Показывайте

Следующий этап демонстрации может применяться факультативно, если того требует изучаемый навык. Например, обработка жалоб клиентов обычно осуществляется коучем или специалистом вместе с учеником, который наблюдает за процессом. Кроме того, демонстрация навыков возможна во время стажировок и тренингов.

Конечно, не всегда просто обеспечить демонстрацию такого высокого качества, чтобы ученик все понял с первого раза. Поэтому демонстрацию также следует повторять и подразделять на стадии, которые должны сопровождаться объяснениями того, что вы делаете и почему. После демонстрации обязательно отвечайте на все вопросы ученика.

Этап 3. Практикуйте

Следующий этап – отработка полученных знаний на практике. Идеально, если возможностей для практики будет как можно больше.

Сложность здесь в том, чтобы обеспечить безопасность для работы и результата команды в целом, ведь ученики являются новичками в определенной области компетенции.

Практика осуществляется либо с помощью специальных рабочих тренажеров и симуляций, либо с помощью проверки результатов работы практикантов, прежде чем окончательно выпускать ее в мир. Также не нужно ставить новичку срочную задачу и требовать выполнить сразу на чистовую.

Этап 4. Наблюдайте и контролируйте

Здесь нужны наблюдение и контроль со стороны коуча, который должен вмешиваться в процесс при необходимости.

Проверка конечного результата или контроль качества работы позволяет отслеживать правильную выработку навыка. Важный момент: заметив ошибку, коуч должен четко понимать, что нужно изменить в поведении ученика, чтобы эта ошибка больше не проявлялась. Поэтому данный этап может потребовать от вас достаточно высокого уровня педагогической подготовки.

Этап 5. Давайте конструктивную обратную связь

Наблюдение должно сопровождаться конструктивной оценкой работы, чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции.

Вполне может оказаться, что ученика надо снова провести через весь цикл или какой-то из его этапов:

– дать дополнительную информацию (рассказывайте);

– сопроводить ее демонстрацией (показывайте);

– предоставить больше возможностей попробовать (практикуйте).

Повторяйте цикл до тех пор, пока ученик не достигнет приблизительно 3-го уровня компетентности и не сможет применять полученные знания самостоятельно, без внешнего контроля. Далее вы просто можете оказывать ему поддержку при его запросе.

Этот этап основывается на коммуникативных навыках коуча и его таланте межличностного общения. Строго говоря, выражение «дать конструктивную обратную связь» не совсем верно. Скорее вы должны «содействовать критическому обсуждению».

Конструктивная дискуссия – это двусторонний процесс, поскольку человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять. Делайте акцент на позитивных моментах, обозначайте области развития, которые нуждаются в коррекции, и согласовывайте план дальнейших совместных действий.

Эффективные компании, как правило, строятся на культуре коучинга. Навыками коучинга может овладеть не только руководитель, но и наиболее опытные члены команды.

Не пожалейте времени и усилий, чтобы люди на ключевых позициях в вашей команде, да и компании в целом как можно скорее овладели этим искусством.

Проверьте свои знанияПодумайте над ситуацией

К вам поступил ученик, а вы выступаете в роли коуча. Вы должны обучить его навыку публичных выступлений, чтобы он помог вам подготовить и провести серьезную отраслевую конференцию.

Начнем!

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть решение ситуации. Используйте подсказки к вопросам.

1/6

С чего вы начнете обучение новичка?

– С теории (расскажу о предмете).

– С практики (дам выступить перед небольшим коллективом).

– С демонстрации (приглашу его на свое выступление).

2/6

Вы подошли к этапу демонстрации. Каким образом вы будете его проводить? Выберите все подходящие способы.

– Приглашу его ученика на свое выступление.

– Проведу перед ним репетицию выступления и отвечу на его вопросы.

– Попрошу его выступить перед командой и буду комментировать.

– Покажу видео с TED о том, как это делают профессионалы.

3/6

Теперь вам нужно переходить к практике – дать ученику возможность выступить самому. Какую задачу вы ему поставите? Выберите одну или несколько активностей:

– Отправлю его на выступление по защите текущего командного проекта перед топ-менеджерами компании.

– Предложу ему выступить перед командой на ближайшей встрече с докладом о результатах коллектива.

– Задам ему подготовить тему и выступить перед аудиторией экспертов во главе со мной.

4/6

Как вы будете контролировать ученика во время выступления?

– Заметив ошибки, первый раз проигнорирую их, а в следующий буду за это наказывать.

– Заметив ошибки, зафиксирую их, подумаю, какие действия ученика стали причиной и как их можно исправить.

5/6

Подошел последний этап цикла коучинга – дать обратную связь. На что направлен этот этап?

– Работа над ошибками. Нужно чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции.

– Поощрение и наказание. Необходимо заставить сотрудника кнутом и пряником работать правильно и продуктивно.

– Конструктивная дискуссия. Человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять.

6/6

Сколько раз необходимо повторять цикл коучинга?

– Два раза.

– Три раза.

– До тех пор, пока ученик не достигнет приблизительно 3-го уровня компетентности.

– До тех пор, пока ученик не достигнет 2-го уровня компетентности.

Решение ситуации

К вам поступил ученик, а вы выступаете в роли коуча. Вы должны обучить его навыку публичных выступлений, чтобы он помог вам подготовить и провести серьезную отраслевую конференцию.

1/6

С чего вы начнете обучение новичка?

¡ С теории (расскажу о предмете).

Вспомним цикл коучинга: Рассказывайте > Показывайте > Практикуйте > Наблюдайте и контролируйте > Давайте конструктивную ОС.

Цикл коучинга начинается с рассказа или объяснения, что требуется сделать, почему это нужно и как это должно быть сделано. Демонстрировать или практиковаться еще рано.

2/6

Вы подошли к этапу демонстрации. Каким образом вы будете ее проводить?

¡ Приглашу его ученика на свое выступление.

¡ Проведу перед ним репетицию выступления и отвечу на его вопросы.

¡ Покажу видео с TED о том, как это делают профессионалы.

Демонстрацию также следует повторять и подразделять на стадии, которые должны сопровождаться объяснениями того, что вы делаете и почему. После демонстрации обязательно отвечайте на все вопросы ученика.

3/6

Теперь вам нужно переходить к практике – дать ученику возможность выступить самому. Какую задачу вы ему поставите? Выберите одну или несколько активностей:

¡ Предложу ему выступить перед командой на ближайшей встрече с докладом о результатах коллектива.

¡ Задам ему подготовить тему и выступить перед аудиторией экспертов во главе со мной.

Пускать ученика к акулам бизнеса еще рано. Главное на этапе практики – обеспечить безопасность для работы и результата команды в целом, ведь ученики являются новичками в этой области компетенции.

Практику лучше осуществлять либо с помощью специальных рабочих тренажеров и симуляций, либо с помощью проверки результатов работы практикантов, прежде чем окончательно выпускать ее в мир. Также не нужно ставить новичку срочную задачу и требовать выполнить ее сразу на чистовую.

4/6

Как вы будете контролировать ученика во время выступления?

¡ Заметив ошибки, зафиксирую их, подумаю, какие действия ученика стали причиной и как их можно исправить.

Проверка конечного результата или контроль качества работы позволяет отслеживать правильную выработку навыка. Важный момент – заметив ошибку, коуч должен четко понимать, что нужно изменить в поведении ученика, чтобы эта ошибка больше не проявлялась.

5/6

Подошел последний этап цикла коучинга – дать обратную связь. На что направлен этот этап?

¡ Работа над ошибками. Нужно, чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции.

¡ Конструктивная дискуссия. Человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять.

Кнут и пряник тут не помогут. Этот этап нужен для фиксации ошибок и работы над ними. Конструктивная дискуссия между учеником и коучем будет этому способствовать.

6/6

Сколько раз необходимо повторять цикл коучинга?

¡ До тех пор, пока ученик не достигнет приблизительно 3-го уровня компетентности.

Вполне может оказаться, что ученика надо снова провести через весь цикл или какой-то из его этапов:

– дать дополнительную информацию (рассказывайте);

– сопроводить ее демонстрацией (показывайте);

– предоставить больше возможностей попробовать (практикуйте).

Повторяйте цикл до тех пор, пока ученик не достигнет приблизительно 3-го уровня компетенции и не сможет применять полученные знания самостоятельно, без внешнего контроля.