Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Проверьте свои знанияПодумайте над ситуациями

Представьте, что вы руководитель-«терапевт», которого зовут на помощь компании на разных стадиях развития. Они понимают – для того чтобы оставаться на плаву, им необходимо что-то менять. У каждой компании есть определенные трудности.

Ваша задача – выбрать один или несколько вариантов терапии в каждой из семи ситуаций.

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем перевернуть страницу и посмотреть, как можно было бы ответить. Используйте предложенные варианты терапии.

Ситуации:

1/7

Трудности

Команда пытается поспеть везде и всюду, делая все сразу, действует хаотично и растрачивает ресурсы. Поощряются те, кто демонстрирует результат, а усиление административных тенденций вызывает сопротивление.

Варианты терапии:

– усилить функцию Администрирования (А);

– усилить функцию Предпринимательства (E);

– детально проработать цели и задачи и приоритеты;

– придерживаться принятого плана.

2/7

Трудности

Нет системы. Часто все потребности требуют немедленного удовлетворения разом. Нереалистичные обязательства и перегрузка из-за нехватки ресурсов. Отсутствие стратегического видения и ограниченные планы на будущее.

Варианты терапии:

– помочь компании осознать возможности роста;

– выработать видение будущего и долгосрочные цели.

3/7

Трудности

Значение имеют лишь бизнес-результаты и рыночные показатели. Личным отношениям уделяется минимум внимания. Поэтому темп роста опережает способность готовить грамотных руководителей. Нуждается в системе управленческой подготовки и оценки менеджеров.

Варианты терапии:

Содействовать процессу децентрализации, которая нужна, чтобы поддерживать темпы роста;

– усилить функцию Р;

– усилить функцию I.

4/7

Трудности

Застой. Важно не то, что ты сделал или почему, а то, как ты это сделал. Фокус на несложных задачах с предсказуемым результатом, а лучше и вовсе не высовываться. Можно даже получить повышение независимо от реальных достижений.

Варианты терапии:

– помочь осознать серьезность проблем и необходимость перемен;

– нарастить функцию E;

– уменьшить функцию I.

5/7

Трудности

Не происходит почти ничего значимого. Никто не заинтересован в результате, нет ни малейшего намерения меняться, нет командной работы. Только системы, процедуры, инструкции и правила. При этом никто не знает, что нужно делать.

Варианты терапии:

– усилить функцию Е;

– активизировать функцию Р;

– усилить функцию А.

6/7

Трудности

Затишье. Сотрудники находятся в полном единодушии и глухи к тому, что происходит.

Варианты терапии:

– помочь проснуться и снова увидеть будущее;

– усилить функцию А и Р;

– стимулировать и стабилизировать Е, содействуя реорганизации и децентрализации.

7/7

Трудности

Команда разрывается между желаниями стабильности и свободы. С одной стороны, стремится избавиться от поверхностных проектов, установив внутренние нормы, стандарты, системы. С другой – пробовать новые методы и устанавливать новые рекорды.

Варианты терапии:

– балансировать между гибкостью и систематизацией;

– помочь компании сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом на процессе их достижения;

– усилить функцию Р.

Решение ситуаций

Возможные ответы.

1/7

Эта компания находится на стадии «Давай-давай» (PaЕi).

Рекомендуемые действия:

– усилить функцию Администрирования (А);

– детально проработать цели и задачи и приоритеты;

– придерживаться принятого плана.

2/7

Эта компания находится на стадии «младенца» (Paei).

Рекомендуемые действия:

– усилить функцию А;

– помочь компании осознать возможности роста;

– выработать видение будущего и долгосрочные цели.

3/7

Эта компания находится на стадии расцвета (PAЕi).

Рекомендуемые действия:

– содействовать процессу децентрализации, которая нужна, чтобы поддерживать темпы роста;

– усилить функцию I.

4/7

Эта компания находится на стадии аристократии (pAeI).

Рекомендуемые действия:

– помочь осознать серьезность проблем и необходимость перемен;

– нарастить функцию E.

5/7

Эта компания находится на стадии бюрократии (0A0i или 0A00).

Рекомендуемые действия:

– усилить функцию Е;

– активизировать функцию Р.

6/7

Эта компания находится на стадии стабильности (PAeI).

Рекомендуемые действия:

– помочь проснуться и снова увидеть будущее;

– стимулировать и стабилизировать Е, содействуя реорганизации и децентрализации.

7/7

Эта компания находится на стадии юности (pAЕi).

Рекомендуемые действия:

– балансировать между гибкостью и систематизацией;

– помочь компании сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом на процессе их достижения;

– усилить функцию Р.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы.

Взгляните на свою компанию со стороны и подумайте над следующими вопросами:

На какой стадии развития находится ваша компания?

Какие изменения вы бы предложили в соответствии с этим пониманием?

Что вы могли бы привнести со своей стороны как руководитель для решения существующих проблем вашей компании?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Организации, так же как люди, продукты, рынки и даже целые общества, проходят определенный жизненный цикл. Они рождаются, растут, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ характерный шаблон поведения и определенные трудности.

☍ Чтобы преодолеть эти трудности, нужна организационная терапия, которая поможет компании справиться с тем или иным непростым этапом.

☍ Задача руководителя-«терапевта» – выявить этап развития компании, проблемы в каждом конкретном случае и применить тот стиль руководства, который необходим на этом конкретном этапе.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

1. Определите стадию развития вашей компании.

2. Поняв механизм работы руководителя на каждом этапе развития компании, ищите новые способы управления в существующих условиях.

Ищите новые возможности помочь своей компании или бизнесу справиться с текущей ситуацией и благополучно пережить данную стадию развития.

Что еще почитать по теме

Источники ниже помогут вам расширить представление о теме.

Самостоятельные издания Ицхака Адизеса:

1. «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию в целом».

2. «Управление жизненным циклом корпорации».

3. «Размышления о личном развитии».

4. «От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера».

Интернет-ресурсы

Институт Адизеса (Adizes Institute) является международной консалтинговой организацией с представительствами во многих регионах мира и клиентами в 76 странах. Институт Адизеса осуществляет проекты в России более 10 лет. Среди клиентов Института как крупные корпорации, так и компании SME-сегмента.

Чтобы стадии развития проходили более гладко и компанию не штормило, руководитель должен уметь осуществлять стратегическое планирование, а также правильно ставить сотрудникам цели и задачи. Об этом в следующем разделе.

Глава 3
Стратегическое планирование и работа с целями

Вы изучите разделы:

– Как работает стратегическое планирование.

– Постановка и каскадирование целей.

– Методы постановки целей и принципы успеха Рэя Далио.

После изучения вы сможете:

– ставить четкие и выполнимые цели, используя различные методы;

– понять механизм стратегического планирования и применять эту концепцию на практике;

– применять опыт и модель 5 шагов успеха Рэя Далио.

∞

Как работает стратегическое планирование

☍ Думайте на бумаге. Каждая минута, затраченная на планирование, экономит 10 минут при осуществлении плана.

Брайан Трейси, американский писатель, бизнес-тренер Photo: Brian Tracy by Daniel Wikberg, CC BY 2.0

Как вы думаете, что нужно современному лидеру в большей степени в условиях быстро меняющегося рынка? Фокусировка на текущих задачах и показателях или способность тщательно проанализировать обстоятельства, влияющие на успешность компании и траекторию ее развития?

Если вы выбрали последнее, вы правы! Но для многих руководителей не совсем очевидна необходимость более широкого взгляда на свою деятельность. В реальности же умение прогнозировать и видеть перспективы – это и есть ключевая черта успешного лидера. Как это проявляется на практике?

Предвидение возможностей и угроз в окружающей среде:

– смягчение сложных ситуаций;

– поиск закономерностей в несвязанных явлениях;

– выявление событий, которые могут повлиять на достижение целей компании.

Определение стратегических приоритетов и направлений:

– развитие новых бизнес-направлений;

– определение новых стратегий;

– принятие решений с учетом общей картины.

Побуждение других смотреть за пределы текущей практики:

– постановка вопросов, которые подвергают сомнению статус-кво;

– открытость для новых идей и способов ведения дел;

– обучение и развитие коллег и подчиненных.

Несмотря на то, что умение правильно понять ситуацию зависит от многих качеств и навыков лидера, процесс стратегического планирования проходит по устоявшейся схеме.

Концепция стратегического планирования

Процесс стратегического планирования обычно состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Стратегический анализ:

– анализ и оценка внешней среды;

– анализ сильных и слабых сторон;

– оценка стратегических альтернатив и потенциальных возможностей.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Давайте разберем эти этапы немного подробнее.

1. Миссия и цели

Первым пунктом стратегического планирования и одним из самых важных является определение миссии и целей организации. Это установление смысла существования компании, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. В ней описываются основные принципы работы компании.

Миссия – это определение приоритетных ценностей компании в долгосрочной перспективе. Она определяет направление для работы в целом и поэтому не зависит от состояния организации (финансовых, кадровых и иных проблем) в данный момент времени.

Несмотря на то что получение прибыли – важнейшее условие функционирования компании, в миссии это не указывается, поскольку является очевидным фактором.

Цель – это форма конкретизации миссии, доступная для ее реализации.

Цели стратегического планирования (чек-лист):

▢ характеристики целей:

▢ конкретность и измеримость;

▢ четкое определение интервала времени;

▢ непротиворечивость другим миссиям и ресурсам и согласованность с ними;

▢ адресность;

▢ контролируемость.

На основе миссии и целей существования определяется политика компании и строится стратегическое планирование ее развития. Правильная постановка целей – важный фактор для реализации стратегии предприятия, когда его глобальные цели каскадируются руководителям подразделений по цепочке. Этот этап более подробно мы обсудим ниже.

2. Стратегический анализ

Стратегический, или «портфельный анализ» (как его называют при анализе диверсифицированной компании) – это основной элемент стратегического планирования.

Стратегический анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

В стратегический анализ окружающей среды входит:

– внешняя среда,

– непосредственное окружение,

– внутренняя среда компании.

Анализ внешней среды позволяет спрогнозировать всевозможные угрозы и риски. Здесь нужно рассматривать все то, что не зависит непосредственно от вашей компании:

– политическую и экономическую ситуацию,

– законодательные инициативы,

– демографическую ситуацию,

– доходы населения и т. п.

Анализ непосредственного окружения проводится по четырем основным направлениям:

– покупатели,

– поставщики,

– конкуренты,

– рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает потенциал и возможности компании, который она может эффективно использовать в борьбе с конкурентами для достижения своих целей.

Анализ внутренней среды проводится по таким направлениям как:

– организация управления;

– кадры организации – квалификация, потенциал, интересы и т. д.;

– производство, включая научно-исследовательские разработки, организационные, технико-технологические и операционные характеристики;

– организационная культура;

– финансы предприятия;

– маркетинг.

3. Выбор стратегии

Стратегия – это качественно определенное направление развития компании в долгосрочной перспективе, приводящее ее к намеченным целям

Сюда входят сферы и формы деятельности предприятия, его средства, а также позиции в окружающей среде. Выбор стратегии подразумевает создание и оценку альтернативных направлений развития компании с последующим выбором оптимального варианта для реализации.

Для этого используется:

– разработка сценариев будущего развития,

– количественные методы прогнозирования,

– портфельный анализ.

Инструменты стратегического анализа:

– матрица БКГ,

– матрица Маккинзи,

– SWOT-анализ.

Какие моменты стоит принимать во внимание при выборе стратегии?

Выбор стратегии (чек-лист). При выборе стратегии следует учитывать:

▢ перспективы развития отрасли;

▢ конкурентную позицию компании в данной отрасли;

▢ технологии, которые имеются в арсенале предприятия.

4. Реализация стратегии

Реализация стратегии – важнейший процесс в деятельности компании, поскольку в случае его успешного осуществления именно он приводит компанию к достижению целей. Стратегия реализуется путем разработки программ, процедур и бюджетов, представляющих собой краткосрочные и среднесрочные планы.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии (чек-лист):

▢ четкое и ясное доведение до работников целей и планов, чтобы им были понятны стремления компании и чтобы они вовлекались в процесс реализации поставленных целей;

▢ своевременное обеспечение руководством всеми необходимыми ресурсами для реализации стратегии, формирование плана осуществления стратегии в форме поставленных целей;

▢ осуществление каждым уровнем руководства своих функций и решение своих задач.

5. Оценка выбранной стратегии

При оценке реализуемой стратегии необходимо ответить на вопрос: приведет ли она к достижению целей организации?

Если ответ утвердительный, то в дальнейшем стратегия оценивается по следующим критериям:

– соответствие стратегии требованиям окружения и состоянию предприятия;

– соответствие стратегии возможностям и потенциалу компании;

– насколько приемлемы риски, заложенные в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования (чек-лист):

▢ глубокий мониторинг состояния среды, целей организации и разработка стратегий: фиксация конкретных целей и доведение до сотрудников смысла стратегий и целей;

▢ принятие решений по эффективному использованию ресурсов компании;

▢ разработка и оптимизация структуры предприятия;

▢ проведение в компании необходимых изменений;

▢ в случае форсмажора – корректировка стратегического плана.

ℹ После оценки результатов внедрения новой стратегии проводится мониторинг деятельности организации, в процессе которого может быть проведена коррекция предыдущих этапов.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

☍ Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но, в отличие от обычной практики производственного контроля, внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

☍ В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Проверьте свои знания

Ответьте на вопросы:

1. Что должна содержать в себе миссия компании?

2. Вспомните 4 критерия правильно поставленной цели.

3. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение этих трех составляющих. Каких?

4. Почему важно не ошибиться при постановке целей на первом этапе процесса стратегического планирования?

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы:

Каждый бизнесмен и руководитель ставит цели – будь то рабочие, для команды или компании, или персональные – в собственной жизни.

Подумайте: зачем это делать?

– Как помогает поставленная цель достичь желаемого результата?

– Как вы доводите свои цели до сотрудников или близких?

– Достаточно ли этого для успешного результата?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ В наше время стремительных перемен и неопределенности от лидеров требуется прежде всего осознанное изучение обстоятельств, которые влияют на компанию и ее развитие. То есть умение мыслить стратегически и планировать свою деятельность.

☍ Процесс стратегического планирования состоит из 5 этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Стратегический анализ:

– анализ и оценка внешней среды,

– анализ сильных и слабых сторон,

– оценка стратегических альтернатив и потенциальных возможностей.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

☍ На этапе стратегического анализа вам помогут инструменты:

– матрица БКГ,

– матрица Маккинзи,

– SWOT-анализ.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

Первым пунктом стратегического планирования, и одним из самых важных, является определение миссии и целей организации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Начните с анализа этой связки: подумайте, как согласуется стратегия, реализуемая вашей компанией, с ее целями и миссией. Как ваши ежедневные действия помогают достичь целей компании? И какие изменения вы бы внесли в стратегию, чтобы сделать ее более эффективной?

Это поможет взглянуть на ваши рабочие процессы под другим углом и провести необходимую оптимизацию.

Как вы поняли, правильно поставленная цель – это одна из важных составляющих успеха предприятия или проекта. Но важно не только поставить саму цель, но и правильно донести ее до коллектива исполнителей. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Что значит «каскадировать цель»?

∞

Постановка и каскадирование целей

☍ Судите о своих успехах по целям, которые вы сами для себя ставите.

Энтони Роббинс, американский предприниматель, бизнес-тренер Photo: Tony Robbins by Brian Solis, CC BY 2.0

Прежде чем говорить о работе с целями, давайте подумаем: а есть ли разница между целью и задачей? Например, вы составляете ежемесячный отчет о работе вашего подразделения для высшего руководства. «Составить отчет» – это что: цель или задача?

Давайте поймем различия.

Цель

Цель – это желаемое состояние в будущем, это результат, который имеет некоторую степень неопределенности. Цель отвечает на вопрос: «Чего я хочу достичь?»

Задача

Задача – деятельность, необходимая для достижения цели. Задачу часто называют подцелью, заданием, поручением. Сама по себе она не имеет ценности и значима только в связи с целью, которую призвана реализовать.

Задача отвечает на вопрос: «Что мне делать, чтобы достичь желаемого результата?»

Соответственно, возвращаясь к вопросу о составлении отчета, мы можем сказать, что это, безусловно, задача. Сам по себе отчет не может являться целью: составили вы его – и что? Чего вы достигли? Целью может быть, например, улучшение работы вашего подразделения, а отчет – это одна из задач-действий, помогающих достигнуть вашей цели.

А как ставить правильные цели?

Общий подход к постановке целей

Итак, без цели нет задачи. Но и цели может не быть, или она будет неправильной, если неверно расставлены приоритеты. Таким образом, весь процесс целеполагания можно представить в виде пирамиды (рис. 5), которая строится с фундамента:

1. Приоритеты

Наши приоритеты – это миссия компании. Любой сотрудник должен понимать ее ценности и ожидания, иначе деятельность такого сотрудника превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам (интересам группы, к которой он принадлежит).

При постановке целей в работе нужно исходить из приоритетов компании, отдела, подразделения.

2. Цели

На ваших приоритетах основана цель как таковая.

Цели должны быть ясными. Чем четче и конкретнее вы опишете, чего вы хотите достичь, тем выше шанс этого добиться.

Но не усложняйте. Многие компании не достигают целей, так как начинают на этом этапе слишком углубляться в детали. Подробные инструкции лучше оставить до следующего этапа.

3. Задачи/действия

Каскадируем цели до задач и действий. Это реальные шаги к достижению цели и постановка задач исполнителям.

4. Оценка и контроль

Задачей этого этапа является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

5. Корректировка

Последний этап – принятие корректирующих мер.

Если цели не были достигнуты, нужно установить причину и принять меры для корректировки отклонения.

Руководителю важно доводить цели компании до своих подчиненных понятными формулировками. Для этого используется каскадирование целей. Что это такое? Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.