Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Рекомендуемые ответы на вопросы

1.1/4

В вашей команде образовались два враждующих лагеря сотрудников, между которыми постоянно возникают конфликты относительно рабочих процессов. На какой стадии развития находится ваша команда согласно модели Брюса Такмана?

¡ Шторм.

1.2/4

Ситуация с группировками и конфликтами в команде сильно подрывает общую продуктивность. Что вы будете делать?

Шторм. Постараюсь разрешить затянувшийся конфликт.

Шторм. Буду прививать членам команды уважение к вкладу каждого в общее дело.

Ваша роль на этапе Шторм заключается в снятии напряжения и разрешении конфликтов. Вы должны обеспечить комфорт каждого сотрудника и привить каждому в команде уважение к собственному вкладу и вкладу своих коллег.

Хотя то, что команду штормит – нормально, это не повод пустить все на самотек, а наказания только усугубят проблему, к тому же такими действиями вы можете потерять доверие коллектива.

2/4

Один из членов вашей команды – отличный профессионал и не вызывает у вас нареканий в части работы. Даже напротив, недавно вы выписали ему премию. Но у него есть один недостаток – он все время ведет себя надменно и пренебрежительно по отношению к коллегам. А недавно довел до слез девушку-администратора.

Что вы будете делать?

Шторм. Уволю. Так как его поведение подрывает деятельность команды.

Ситуация, которую нельзя игнорировать, – появление в команде «одинокого волка», «звезды», то есть талантливого сотрудника, который пренебрежительно относится к другим членам команды и ведет себя токсично. С его уходом вы потеряете и его ценный вклад в работу, но отношения в команде станут теплее, и общая продуктивность вырастет.

3/4

Вы внесли свои корректировки в общий проект на правах руководителя, несмотря на то что менеджер проекта (МП) был против одной из ваших правок. На тестовых испытаниях оказалось, что из-за этого изменения ожидаемый результат снизился на 20 %.

Что вы будете делать?

Шторм. Признаю свою ошибку и извинюсь, сказав, что МП был прав. Попрошу внести изменения в проект согласно его видению.

Признавайте свои ошибки и зоны роста. Искреннее признание в том, что вы чего-то не знаете или в чем-то ошиблись, позволит вам строить доверительные отношения с людьми. Не забывайте также о силе извинений.

4/4

В вашей команде есть два профессионала, каждый из которых тянет одеяло на себя, всячески стараясь выделиться в ваших глазах. Кроме того, вы заметили ситуацию, в которой один из них заметил ошибку другого, но не сказал об этом.

Что вы будете делать?

Шторм. Буду бороться с этой ситуацией. Дам им совместную задачу и объявлю, что поощрение будет только в случае общего успеха.

Соревнованию не место в команде. Люди должны осознавать, что сотрудничать выгоднее, чем соревноваться. Иначе команда превратится в героев известной басни.

Нельзя допускать, что кто-то ставит соперника в невыгодное положение. Соответственно, и личные задачи, и система поощрения должны формироваться через призму сотрудничества.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы.

Подумайте о своей команде, настоящей или будущей, и ответьте на вопросы:

– Действуете ли вы по отношению к людям так, как советуют профессионалы менеджмента?

– Что вы могли бы изменить в своей работе и руководстве командой?

– Как изменения в стиле руководства отразятся на членах команды?

– Какие еще способы поддержки командного духа, кроме приведенных здесь, вы бы использовали в своем лидерстве?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Согласно модели Брюса Такмана существует 5 стадий развития команды:

1. Формирование.

2. Шторм.

3. Нормализация.

4. Функционирование.

5. Расставание или реформа.

☍ В своей книге «Управлять! Что делать, когда все смотрят на вас» Джули Чжо выделяет пять составляющих командного успеха:

1. Результат.

2. Отношения.

3. Звезды в команде.

4. Сильные стороны и таланты.

5. Кадровые перестановки.

☍ Также многое в коллективе зависит от командного духа. Его необходимо растить и поддерживать.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

Определите на какой стадии развития находится ваш коллектив по модели Брюса Такмана.

Выявите проблемы, которые могут быть на данной стадии.

Предпримите несколько шагов по их решению.

Действуйте в соответствии с ролью лидера, необходимой на данной стадии.

Через некоторое время оцените результат ваших действий.

Что еще почитать по теме

Источники ниже помогут вам расширить представление о теме.

Самостоятельные издания:

1. Брайан Трейси «Как управляют лучшие» – 2015 г.

2. Джефф Смарт и Рэнди Стрит «Кто» – 2017 г.

3. Дэвид и Мэри Шервин «Как создать настоящую команду» – 2018 г.

4. Нил Доши и Линдси Макгрегор «Заряженные на результат» – 2015 г.

5. Дэниел Пинк «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» – 2020 г.

6. Ильгиз Валинуров «Рекрутинг на 100 %. Искусство привлекать лучших» – 2016 г.

Кроме непосредственно своих лидерских качеств и навыков сильный лидер использует определенные приемы для управления своей командой. Давайте узнаем, какие – в следующей главе.

Глава 5
Приемы эффективного управления командой и рабочим процессом

Вы изучите разделы:

– Как эффективно управлять рабочим процессом на основе ожиданий?

– Стили руководства и как с ними работать.

– Как способствовать развитию компетентности сотрудников?

– Как управлять рабочей нагрузкой сотрудников?

После изучения вы сможете:

– построить систему управления на основе ожиданий в своем коллективе;

– варьировать стили управления в зависимости от компетентности сотрудников;

– внедрить комплекс обучающих мероприятий для развития вашей команды;

– правильно расставлять приоритеты и управлять рабочими задачами;

– эффективно делегировать свои полномочия членам команды.

∞

Как эффективно управлять рабочим процессом на основе ожиданий?

☍ Лучшие вожди те, существование которых народ не замечает.

Лао-цзы, древнекитайский философ Illustration: Portrait of Lao Tzu, Public domain

Как вы думаете, исходя из вашего опыта, хочет ли большинство людей, которые приходят к вам на работу, делать ее хорошо? Разумеется, есть исключения, но в большинстве случаев люди все-таки хотят работать хорошо.

А это значит, что ваша обязанность как руководителя – создать такое пространство, в котором люди смогут это делать и демонстрировать достойные показатели. Как этого добиться? В конечном счете все техники, которые мы рассмотрим далее, так или иначе служат этой цели и направлены на развитие команды и результат. Но начать необходимо с установки ясных ожиданий для сотрудников. Люди должны знать, чего от них ожидают.

Управление рабочим процессом на фоне ожидаемых показателей качества работы

Вот модель управления известными ожиданиями (рис. 10).

Из схемы становится ясно, что ожидания могут быть разделены на три группы:

1. Цели.

2. Задачи.

3. Стандарты.

Как только ваши ожидания становятся известны и четко структурированы по этим трем группам, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Ваша задача – наблюдать за тем, что реализуется, и регулярно делать критический обзор деятельности всей команды.

Давайте рассмотрим подробнее эти три группы и последующую функцию контроля.

Цели

Это численные показатели, которыми измеряются ежедневные задачи и обязанности сотрудника. Вы должны озвучить эти показатели заранее и согласовать их с членами вашей команды, т. к. они относятся к их зоне ответственности и основаны на их компетенциях.

В идеале все должности должны иметь свои нормативы, выраженные в цифрах. Хотя эти показатели и не будут отражать всей сути исполняемых обязанностей, обязательно нужно знать, относительно чего измерять результат.

Поставленные задачи

Задачи, стоящие перед сотрудником, можно поделить на две группы:

Основные, или производственные – это выполнение своих должностных обязанностей в рамках инструкции.

Дополнительные, или задачи развития – это те задачи, решение которых работает на перспективу. Это может быть вклад в решение коллективных задач, стандартизация рабочих практик, участие в изменениях, развитие и совершенствование рабочих процессов.

Поставленные задачи, как и цели, можно записать в виде всем известной аббревиатуры SMART. Но есть и отличия:

S Specific (конкретные) – прозрачные и четко сформулированные;

M Мeasurable (измеримые) – в норме, представленные наглядно, а не в абстрактных цифрах;

A Agreed (согласованные) – установленные с согласия сотрудника, а не навязанные;

R Realistic (реалистичные) – соответствующие возможностям членов команды:

T Тimed (ограниченные во времени) – имеющие четкий срок исполнения.

Самое главное, чтобы поставленные задачи были ясны сотрудникам, и чтобы те осознавали мотивы достижения поставленных целей. При этом должна быть возможность объективно оценить, насколько были оправданы ожидания.

Стандарты

Третий и решающий компонент управления – это стандарты качества.

Представим себе продавца. У него есть задача – продать 100 единиц товара в месяц. Он может продавать и 100, и даже 150 единиц, но при этом обманывая покупателей, предоставляя им неверную информацию о товаре. Будет ли это хорошо? Конечно же, нет!

Поэтому очень важно в дополнение к численным нормативам иметь и четкие стандарты качества работы, применяемые к основной деятельности.

Стандарты обычно формулируются в результате четкого описания рабочих процессов либо в процессе обучения или передачи дел.

ℹ Обратите внимание! Опасно, когда ожидания устанавливаются и рассматриваются один или два раза в год. Реальность достаточно изменчива, и ваши установки вполне могут оказаться неактуальными.

Корректируйте рабочие цели с опережением согласно требованиям момента и нуждам компании. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела персонала, чтобы соответствующая документация была обновлена.

Проводите регулярные встречи с членами команды и обсуждайте результаты их труда. Вам необходимо определить, все ли задачи выполнены и все ли цели достигнуты.

Время от времени вы можете запрашивать или собирать дополнительную информацию, в частности, относительно соблюдения стандартов.

Если ваша команда оправдывает ожидания или перевыполняет план, используйте поощрение. И если результаты были значительными, вознаграждение должно быть соответствующим. Вы должны постараться и использовать все свои возможности, чтобы высоко оценить своих сотрудников.

ℹ Хвалите каждого персонально. Отправьте отличившимся сотрудникам благодарственные письма, дайте премию, купите небольшие подарки. Эти знаки внимания возвратятся вам сторицей не раз. Ваши сотрудники будут стараться достичь еще более высоких результатов в работе.

Если вдруг ваша команда перевыполнила план на 20 % в этом году, не поднимайте планку на следующий год на 20 %. Это будет большим демотиватором. Больше ваши сотрудники не будут стремиться к отличному результату. Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с ними беседу, в ходе которой разузнать, чего они сами ожидают от своей работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели, и обсудить новые ожидания, которые могут быть компромиссными.

Хорошим элементом контроля является оценка и планирование деятельности.

Оценка и планирование деятельности

Процедура оценки сотрудника входит в обязанности хорошего руководителя, даже если в вашей компании пока нет формальной процедуры.

Существует 4 этапа оценки:

1. Оценка деятельности в сопоставлении с ожиданиями.

2. Оценка текущей деятельности.

3. Планирование будущей деятельности в перспективе.

4. План развития компании в будущем.

Вводная информация для данной дискуссии должна исходить от штатных сотрудников. Ваша задача – ведение дискуссии, постановка правильных вопросов и объективная проверка.

Поощряйте сотрудников, если они самостоятельно проводят процедуру оценки своей деятельности.

Побуждайте тщательно готовиться к встречам с доказательствами и примерами, демонстрирующими их достижения. Чем больше ответственности за анализ своей работы берут на себя ваши сотрудники, тем выше вероятность, что они справятся. Это также обеспечит их профессиональное развитие и позволит сообщать о своих потребностях по мере возникновения.

Как часто нужно проводить оценку? Все зависит от конкретной компании и вида деятельности сотрудника, но только ежегодной процедуры оценки недостаточно для регулярного анализа. Множество компаний признают это и стремятся к проведению аттестации раз в полгода или поквартально.

Невыполнение плановых показателей

В большинстве случаев с невыполнением плана можно справиться, если своевременно обсудить это с сотрудником и предложить план развития и действий, который вернет продуктивность.

Если такое происходит постоянно и в течение долгого времени, это повод для обсуждения увольнения или понижения сотрудника. Но нежелательно прибегать к дисциплинарным взысканиям до того как сотруднику будут предложены возможности развития и повышения эффективности.

Никогда не игнорируйте проблему недостаточной эффективности. Старайтесь быть объективным и действуйте. Если вы игнорируете проблему, это может негативно отразиться на всей команде и спровоцирует проблемы в будущем.

В любом случае, если вы набираете правильных людей, правильно их развиваете и мотивируете, регулярно подводите итоги проделанной работы, задавая четкие ожидания, маловероятно, что вы столкнетесь с длительным невыполнением плановых показателей.

Проверьте свои знания

Ответьте на вопросы:

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть рекомендуемые ответы. Используйте подсказки к вопросам.

1/4

Ожидаемые показатели качества работы можно поделить на 3 группы:

– цели,

– результаты,

– задачи,

– стандарты,

– наблюдение и обзор.

2/4

Ваш штатный копирайтер должен был по плану написать 2 страницы рекламного текста. Он это сделал и уложился в срок, но, взяв этот текст на проверку, вы поняли, что статья написана из рук вон плохо.

Какие из заданных вами ожиданий не выполнил копирайтер?

– цели,

– задачи,

– стандарты качества.

3/4

Как часто нужно устанавливать и корректировать рабочие цели?

– раз в год,

– два раза в год,

– зависит от ситуации в бизнесе.

4/4

В этом году ваша команда перевыполнила план на 10 %. Какой план вы установите на следующий год?

– соответствующий общим ожиданиям (моим и команды);

– план этого года +10 %;

– такой же, как в этом году.

Рекомендуемые ответы на вопросы

1/4

Ожидаемые показатели качества работы можно поделить на 3 группы:

– цели,

– задачи,

– стандарты.

2/4

Ваш штатный копирайтер должен был по плану написать 2 страницы рекламного текста. Он это сделал и уложился в срок, но, взяв этот текст на проверку, вы поняли, что статья написана из рук вон плохо.

Какие из заданных вами ожиданий не выполнил копирайтер?

¡ Стандарты качества.

Формально ваш копирайтер выполнил план, но пренебрег стандартами, т. к. его текст им не соответствовал. Стандарты качества достаточно сложно описать числовыми значениями, но, тем не менее, их также нужно установить.

3/4

Как часто нужно устанавливать и корректировать рабочие цели?

¡ Зависит от ситуации в бизнесе.

Реальность достаточно изменчива, и ваши установки вполне могут оказаться неактуальными.

Корректируйте рабочие цели с опережением согласно требованиям момента и нуждам компании. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела персонала, чтобы соответствующая документация была обновлена.

4/4

В этом году ваша команда перевыполнила план на 10 %. Какой план вы установите на следующий год?

¡ Соответствующий общим ожиданиям (моим и команды).

Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с беседу с вашей командой, в ходе которой разузнать, чего они сами ожидают от своей работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели, и обсудить новые ожидания, которые могут быть компромиссными.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы

Проинспектируйте ваши рабочие процессы, цели и задачи ваших сотрудников и подумайте:

Насколько явные и четкие ожидания установлены для сотрудников вашего подразделения?

Используются ли стандарты качества в вашей компании?

Насколько прозрачны и понятны системы оценки в вашей компании?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Из модели управления известными ожиданиями можно выделить три группы:

1. Цели.

2. Задачи.

3. Стандарты.

☍ Как только ваши ожидания становятся известны и четко структурированы по этим трем группам, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Ваша задача – наблюдать за тем, что реализуется, и регулярно делать критический обзор деятельности всей команды.

☍ Процедура оценки сотрудника входит в обязанности хорошего руководителя, даже если в вашей компании пока нет формальной процедуры.

☍ Существует 4 этапа оценки:

1. Оценка деятельности в сопоставлении с ожиданиями.

2. Оценка текущей деятельности.

3. Планирование будущей деятельности в перспективе.

4. План развития компании в будущем.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

– Проинспектируйте индивидуальные цели ваших сотрудников. В идеале все должности должны иметь свои нормативы, выраженные в цифрах. Хотя эти показатели и не будут отражать всей сути исполняемых обязанностей, обязательно нужно знать, относительно чего измерять результат.

– Посмотрите на задачи, поставленные сотрудникам.

– Проверьте эти задачи на согласованность с целями и соответствие критериям SMART

Это будет началом построения системы управления на основе ожиданий.

Каждый руководитель уникален в своем подходе к управлению командой. Но есть и много общего. Что именно? Узнаем об этом в следующем разделе.

∞

Стили руководства и как с ними работать

☍ Все искусство управления состоит в искусстве быть честным.

Томас Джефферсон, 3-й президент США Illustration: Thomas Jefferson by Rembrandt Peale, Public domain

Стать хорошим лидером намного проще, чем вы думаете. Есть целый ряд надежных и проверенных методов и инструментов, которые помогут вам достичь отличных результатов в руководстве.

Один из них – использовать разные стили руководства.

Какие стили имеются в распоряжении руководителя? Каковы преимущества и недостатки каждого стиля? Когда их следует использовать и когда лучше их избегать?

Стили руководства

Для начала стоит сказать, что никакого «правильного» стиля руководства, который вы бы выучили раз и навсегда, не существует. Да, есть 3 разных стиля, но применять их надо в определенных условиях с определенными людьми.

Директивный стиль

Директивный стиль заключается в том, что руководитель постоянно все контролирует и говорит людям, что делать и как. Такой стиль руководства не подкрепляет мотивацию, не обеспечивает высокого уровня лояльности и при злоупотреблении ведет к потере доверия и уважения. Директивный стиль убивает креативность и инициативу в сотрудниках и порождает атмосферу страха.

Звучит ужасно, верно? Но если применять этот стиль точечно и в малых дозах, то яд становится лекарством. Диктатура оказывается уместной в кризисных ситуациях, когда кто-то начинает играть новую для себя роль или постоянно не справляется со своей работой.

Либеральный стиль

В этом случае сам руководитель уходит на второй план. Он позволяет сотрудникам принимать решения и дает возможность работать так, как они считают нужным. Поощряет членов команды самостоятельно принимать решения и брать на себя риск.

Злоупотребление этим стилем приводит к потере направления и несоблюдению сроков. Но и для управления в либеральном стиле есть свое место – к нему можно прибегнуть, управляя специалистами высокой квалификации.

Демократический стиль

Третий из базовых стилей руководства – это так называемый «средний путь». При демократическом стиле руководство разделено между лидером и коллективом. Это, скорее, партнерство, которое нацелено на обеспечение оптимальных результатов в условиях мотивированного и профессионального коллектива. Этот стиль подразумевает открытую коммуникацию, взаимное уважение и диалог. Он вовлекает всех членов команды в их собственное развитие.

По степени автономии сотрудников данные стили можно представить в виде схемы (рис. 12).