Текст книги "Современные практики лидерства"

☢ Лидер – необязательно глава компании или топ-менеджер. Это человек, у которого есть собственные убеждения и есть умение начинать и доделывать до конца, мотивировать и поддерживать тех, кто вокруг.

☢ В обычной жизни лидером может быть и должен быть каждый.

Лидерство – это от слова lead, «вести за собой». В любом случае человек, который берет ответственность за что-то перед другими людьми или перед организацией – лидер.

☢ Лидер – это человек с высоким уровнем эмпатии, который готов чувствовать и принимать других людей.

☢ Для того чтобы обрести смысл своих действий и лучше понять их направление, нужно последовательно задать себе три ключевых вопроса:

– Зачем?

– Как?

– Что?

☢ Мотивация – это всегда про смысл.

Написать интересную статью, придумать необычное решение проблемы, которой раньше не было, вывести на рынок новый продукт – все это нельзя сделать по инструкции, которая написана заранее.

Посмотрите, с чего можно начать применять знания.

Перед тем как приступить к вашему следующему проекту ответьте себе на три основных вопроса:

1. Зачем? Какие ваши цели?

2. Как? Какие действия вы должны сделать, чтобы реализовать ваше «Зачем?»

3. Что? Что должно получиться в итоге? Что будет результатом вашего «Зачем?».

∞

Определение приоритетов и управление временем

Ответ на вопрос «Зачем?» связан с определением приоритетов. Лидер не может работать без приоритетов. У компании должны быть приоритеты, у человека должны быть приоритеты.

Вы для себя можете переосмыслить и подстроить формулировку приоритетов компании или определить их сами.

Приоритеты нужны для того, чтобы наша деятельность была системной.

Если нет приоритетов, начинается классическая история, когда людей «носит». Здесь что-то поделали, бросили, туда побежали.

Лидер все время в той или иной степени сомневается. У него достаточно много возможностей и вариантов действий. Он видит, что делают конкуренты, и начинает себя спрашивать, не нужно ли и его компании делать то же самое, не нужно ли открыть новое направление, чтобы удерживать свое положение и развиваться на рынке, чтобы бизнес был более устойчивым. Вот здесь приоритеты работают очень заметно. Приоритеты определяют, нужно ли куда-то бежать.

Приоритеты всегда связаны с ключевыми компетенциями компании. Если есть приоритет, но нет под него соответствующих компетенций, то возникает вопрос: когда и как мы должны эти компетенции развивать.

Приведем в пример наш собственный опыт.

Мы – компания, которая разрабатывает электронные курсы.

В свое время мы пробовали заниматься учебными порталами. Идея с порталами в принципе нам подходила – это тоже про электронное обучение. Но в какой-то момент мы обнаружили, что у нас нет этой полноценной выраженной компетенции внутри.

Мы оказались на развилке и должны были принять решение, по какому пути нам идти:

– Да, мы хотим поставлять более комплексное решение и будем развивать эти компетенции – наймем людей, построим подразделение.

– Отказаться от идеи.

Ответ на вопрос «Зачем?» в нашей компании помог нам сделать выбор на этой развилке:

«Мы помогаем компаниям эффективно обучать своих сотрудников именно с помощью эффективного контента». Мы приняли решение отказаться.

Как только ответ на вопрос «Зачем?» формулируется, все вновь поступающие идеи и задачи можно проверить – подходят они или нет.

Ответ на вопрос «Зачем?» очень упрощает жизнь.

Каждый проект должен сочетаться с той идеей, которую вообще несет компания. Если компания создает проект и он не вписывается в ее большую идею, то об этом проекте надо подумать.

Этот инструмент – формулировка ответа на вопрос «Зачем?» – очень хорошо помогает и в личной, во внерабочей жизни.

Быть лидером по отношению к самому себе, когда мы пытаемся принять большие решения в нашей жизни, это задавать вопрос «Зачем?». Чтобы не оказалось так, что мы решили, например, продать квартиру и купить дом, потому что у нас знакомые так сделали, а потом поняли, что мы жить так не можем.

С помощью ответа на вопрос «Зачем?» мы проверяем свои личные аргументы.

Лидерство – это всегда про четкое удержание приоритетов, про постоянную работу с приоритизацией. Список задач любого лидера «захламляется» очень быстро и очень естественно.

Это нормальный процесс: что-то попросили сотрудники, что-то попросил верхнеуровневый руководитель, что-то – клиент, что-то самому пришло в голову. В какой-то момент количество дел, которыми надо заниматься, становится огромным.

И лидер – не сверхчеловек. Он не все успевает. Он не во всем компетентен. Он еще и болеет, и отвлекается, и ссорится с кем-то.

Если наша задача – поддержание лидерской позиции, то нужно проверять свой список дел. И проверка эта может быть только на основе приоритетов: зачем я это делаю, что это дает, как это соотносится с моими приоритетами.

С командой действует это же правило.

Часто говорят: люди ничего не успевают, их надо тайм-менеджменту научить. Может, это и правильно. А может быть, у вас количество клиентов увеличилось, и люди не справляются? Тогда зачем нам учить тайм-менеджменту? Может быть, лучше часть задач с них снять или дополнительных сотрудников в отдел нанять? Или, может быть, у людей сбились приоритеты, у них накопилось «хвостов» и задач, которые можно просто выкинуть, они висят, давят, мешают нормально работать?

Здесь мы с лидерской позиции должны помнить, что у всех людей, в том числе у нас самих, есть две иррациональности:

– то, что нам ближе и кажется очевидным, воспринимается как истина;

– предубеждение уверенности (confirmation bias). Мы ищем подтверждение тому, что нам кажется правильным.

С точки зрения лидерской позиции очень важно себя от этих иррациональностей страховать. Единственная страховка в том, чтобы задавать разные вопросы, многогранные, которые позволят посмотреть на ситуации с разных сторон. Отойти от нее на шаг и посмотреть более полно, более объемно.

Если мы решили и убедили себя, что люди не умеют управлять своим временем и поэтому плохо работают, а на самом деле это не так, и плохо работают они, потому что у них оборудования не хватает, комплектующих не хватает, условия не те, то получается, что мы разрушаем доверие.

Лидер, которому не доверяют, вряд ли может быть лидером, а не казаться им. Люди должны доверять, чтобы прийти с ошибкой, с тем, чего они не понимают, с тем, что им сложно. Люди должны понимать, что их услышат. Если этого нет, то они не идут за нами на самом деле, это уже не лидерская история, а приказная.

Иногда, чтобы ответить себе, зачем нам что-то, нужно время.

Ответ на вопрос «Зачем?» не может быть отлитым в бетоне или вырезанным навсегда в камне. Его нужно проверять – он может не подойти именно нам, нашей компании, не соответствовать нашим особенностям или нашим условиям в разные периоды жизни.

В примере с покупкой дома самый ценный совет, который можно дать людям, собирающимся принять такое решение, это предложить решение:

«Ребята, снимите дом на полгода, сделайте пилотный проект. Да, за полгода-год вы потратите сумму, которую могли бы вложить в стройку. Но если вы сначала купите дом, а потом решите, что он лично для вас не вписывается в ваши «Зачем?», проигранные в итоге деньги будут намного больше, чем эта небольшая дополнительная инвестиция в аренду».

Для компании пример может быть таким.

Мы хотим автоматизировать какой-то процесс и для этого выбираем программное обеспечение. Оно сложное, требует больших затрат, усилий на этапе внедрения и последующей поддержки. С одной стороны, нам хочется избавиться от рутинных операций, с другой стороны, мы не знаем заранее, будут ли вложенные усилия стоить полученного результата.

– Будет ли оно работать в нашем случае?

– Оправдает ли все наши ожидания?

– Мы сможем с этим справиться или не сможем?

Решение в этом случае: взять программное обеспечение в аренду, не покупать его сразу.

Да, это будет дополнительной инвестицией, зато мы не окажемся в ситуации, когда громоздкое и дорогое решение внедрено, а им никто не пользуется.

Лидерство – это всегда терпение и поступательные движения. Но это не исключает резких движений и резких шагов. Человек должен уметь быстро действовать, это важно – быстро сориентироваться, быстро переключиться и быстро принять решение.

Есть ситуации, в которых нужно действовать быстро, – ЧП, аврал. Но перед динамичными изменениями нужно проверить гипотезы. Спокойное, ровное, осознанное лидерство – это всегда про проверку гипотез, про аккуратность, про наблюдательность, про принятие решений и формулировку выводов не на основе сиюминутных эмоций, а на основе реальной фактуры, на которую можно опираться.

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем посмотреть ответы.

Используйте подсказки в вопросах.

1/4 Для чего лидер расставляет приоритеты?

Выберите верный вариант:

– для отчетности,

– для того, чтобы его деятельность была системной.

2/4 Как часто лидер должен задавать себе вопрос – «Зачем?»

Выберите верный вариант:

– один раз в начале лидерской карьеры;

– постоянно, по мере необходимости.

В вопросах ниже подумайте над ответом самостоятельно.

3/4 Каких иррациональностей человеческой природы рекомендуется избегать лидеру?

4/4 Как должен лидер проверять свой список дел?

Рекомендуемые ответы

1/4 Для чего лидер расставляет приоритеты?

– для того, чтобы его деятельность была системной.

2/4 Как часто лидер должен задавать себе вопрос – «Зачем?»

– постоянно, по мере необходимости.

Ответ на вопрос «Зачем?» не может быть отлитым в бетоне или вырезанным навсегда в камне. Его нужно проверять – он может не подойти именно нам, нашей компании, не соответствовать нашим особенностям или нашим условиям в разные периоды жизни.

3/4 Каких иррациональностей человеческой природы рекомендуется избегать лидеру?

– То, что нам ближе и кажется очевидным, воспринимается как истина.

– Предубеждение уверенности (confirmation bias). Мы ищем подтверждение тому, что нам кажется правильным.

С точки зрения лидерской позиции очень важно себя от этих иррациональностей страховать. Единственная страховка в том, чтобы задавать разные вопросы, многогранные, которые позволят посмотреть на ситуации с разных сторон. Отойти от нее на шаг и посмотреть более полно, более объемно.

4/4 Как должен лидер проверять свой список дел?

Если наша задача – поддержание лидерской позиции, то нужно проверять свой список дел. И проверка эта может быть только на основе приоритетов: зачем я это делаю, что это дает, как это соотносится с моими приоритетами.

Подумайте и ответьте для себя на несколько вопросов:

– Пользуетесь ли вы на работе и в жизни инструментами приоритизации задач?

– Все ли задуманное вы успеваете сделать?

– Подумайте, возможно стоит систематизировать ваши задачи?

– Как бы вы это сделали?

☢ Ответ на вопрос «Зачем?» связан с определением приоритетов. Лидер не может работать без приоритетов. У компании должны быть приоритеты, у человека должны быть приоритеты.

☢ Приоритеты нужны для того, чтобы наша деятельность была системной.

☢ Ответ на вопрос «Зачем?» очень упрощает жизнь.

☢ Каждый проект должен сочетаться с той идеей, которую вообще несет компания. Если компания создает проект и он не вписывается в ее большую идею, то об этом проекте надо подумать.

☢ Если наша задача – поддержание лидерской позиции, то нужно проверять свой список дел. И проверка эта может быть только на основе приоритетов: зачем я это делаю, что это дает, как это соотносится с моими приоритетами?

☢ С лидерской позиции должны помнить, что у всех людей, в том числе у нас самих, есть две иррациональности:

– То, что нам ближе и кажется очевидным, воспринимается как истина.

– Предубеждение уверенности (confirmation bias). Мы ищем подтверждение тому, что нам кажется правильным.

С точки зрения лидерской позиции очень важно себя от этих иррациональностей страховать.

Посмотрите, с чего можно начать применять знания.

1. Проверьте ваш список дел на предмет «захламленности».

2. Избавьтесь от несущественных задач, сосредоточившись на главном.

3. Регулярно проверяйте ваши задачи с помощью вопроса «Зачем?»

Что еще почитать по теме

Источники ниже помогут вам расширить представление о теме.

Самостоятельные издания:

1. Дэниел Пинк. «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» – 2016 г.

2. Синек Саймон. «Начни с «Почему?» Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» – 2021 г.

Глава 2
Лидер в управлении и работе с людьми

Вы изучите разделы:

– Лидер и отношения с командой.

После изучения вы сможете:

– выстроить отношения со своей командой и с каждым ее сотрудником;

– развить такое немаловажное для лидера качество как эмпатия;

– завоевать доверие своего коллектива.

∞

Лидер и отношения с командой

Реализация любой идеи всегда, в первую очередь, связана с людьми. Что бы мы ни делали, важны люди. Люди замотивированные, люди, которые нам доверяют, люди, которые понимают, что мы с ними рядом и что мы их чувствуем, будут работать более эффективно, чем самые профессиональные профессионалы, которые нас не понимают и которых мы не понимаем.

Если у нас нет контакта с человеком, мы никогда не сможем реализовать его потенциал. Нельзя работать с людьми на каких-то важных проектах, если нет контакта. Контакт должен быть – профессиональный или личный, либо и тот, и другой.

Команда должна быть такой, чтобы с ней хотелось проводить время.

Простая проверка, подходят ли вам люди, с которыми вы работаете и взаимодействуете – это вопрос: вы хотите с ними лишнее время провести вне работы, хотите в их компании пойти кофе попить?

Часто случается, что человека назначили руководителем в уже сложившемся коллективе. Первым делом нужно познакомиться с людьми, понять их, попытаться настроить отношения.

Но конфликты будут. Нет гарантии, что все люди, которые есть в подразделении, будут «вашими». Вероятнее даже, что так не будет.

Пример

В одном коммерческом вузе был такой пример. Учредители решили, что в составе нужны новые сотрудники со свежими идеями, и пригласили бодрого и молодого руководителя. Через год оказалось, что он и несколько его коллег, что называется, не сошлись характерами. Эта организация, наверное, достигла бы своей цели и получила бы свежие идеи, если бы учредители дали возможность новому человеку подобрать часть людей «под себя». Нужно было быть готовыми к тому, что руководитель не сможет сработаться со всеми.

Чудес не будет. Когда идет речь о приеме на работу нового руководителя, то нужно проверять, насколько он с этим коллективом сойдется, сможет ли с ним работать. Все люди всем людям не подходят.

У Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть очень правильная формулировка: «Сначала кто, а потом что». Сначала люди, а потом действия. Это очень правильный подход.

Прежде чем решать, что делать, надо разобраться, с кем мы будем это делать. Иногда можно взять на работу человека, потому что с ним очень классно работать, а уже потом разобраться, что он будет делать конкретно.

Случается, что человек по-разному себя чувствует в разных компаниях.

Есть малый бизнес, есть большой бизнес. Человеку, который привык работать в большой компании, в маленькой может оказаться непросто. Это более тесные связи, он больше на виду, нет возможности не соприкасаться с руководством.

В большой компании генерального директора можно и не увидеть никогда. Это совершенно другая конструкция, по-другому ощущается результативность работы.

И наоборот, когда человек приходит в большой бизнес из маленькой компании, в которой он привык к тесному небольшому кругу и к динамике такого круга, ему становится некомфортно – приходится ориентироваться в этом объеме, иерархии, со всеми договариваться, знать и помнить, с кем нужно договориться и что с кем согласовать в каждом случае.

Не только компании, но и проекты могут различаться.

Есть «длинные» проекты, туда нужны люди, которые могут работать долго и тщательно, – «марафонцы».

Бывают короткие проекты. Нельзя брать «марафонцев» туда, где нужны «спринтеры». Людям, которые могут очень быстро, очень эффективно работать, нужно менять проекты, на одном они «сгорают».

Лидер должен владеть навыком формирования команды. Он должен понимать, какие люди подходят и нашей компании, и нашему проекту.

Когда мы работаем с людьми как лидеры, мы должны понимать, что люди не будут принимать рациональные решения.

Ошибочно ожидать, что люди рациональны, что они принимают верные решения относительно того, что им важно и относительно своей жизни, что они выбирают то, что им наиболее выгодно, что они могут оценить, что именно для них выгодно.

Все достижения поведенческой экономики за последние тридцать-сорок лет показывают: мы сами и все люди, с которыми мы работаем, иррациональны.

▨

Что это значит?

1. Мы очень плохо прогнозируем будущее

Наглядный пример – выбор между мороженым и яблоком. Рационально мы понимаем, что яблоко полезно, а мороженое нет. Но когда в моменте нам хочется мороженого, мы выберем его – вопреки рациональному пониманию, вопреки осознанию, что в долгосрочной перспективе такой выбор приводит к плохим последствиям.

Ричард Талер, который написал книги «Новая поведенческая экономика» (Misbehaving: The Making of Behavioral Economics) и «Nudge. Архитектура выбора», исследовал то, как люди выбирают пенсионный план.

Он пришел к выводу, что большинство не задумываются об этом заранее и не стараются выбрать наиболее выгодную для своего будущего систему пенсионного накопления. Как мы не можем принять рациональное решение относительно собственных пенсионных накоплений, говорит Талер, так же тяжело нам принять правильное решение относительно найма или привлечения финансового консультанта или специалиста по недвижимости.

Мы плохо видим будущее и не понимаем, как неправильные решения сегодня скажутся на том, что будет завтра.

Кстати, в этом есть парадокс: большинство из нас постоянно думают о будущем и не живут сегодняшним днем, но решения принимаются так, как будто будущего не существует.

Очень большое влияние на понимание иррациональности оказали публикации Дэниела Канемана и Амоса Тверски.

Вывод один: апеллировать к здравому смыслу неэффективно.

Когда руководитель говорит: «Если сейчас хорошо потрудимся, через полгода у нас будет какой-то результат», – это не работает. «Через полгода» для людей на данный момент не существует.

Это еще очень сильно связано с нейрофизиологией. Мозг человека пытается его призвать принять наименее энергоемкое решение – чтобы не тратить ресурсы, чтобы лишний раз не напрягаться.

2. Мы хотим удовольствия сейчас

Сиюминутные эмоции намного сильнее влияют на людей, чем нам кажется. Любой человек с ходу может вспомнить десяток ситуаций, когда думал: «Надо было делать по-другому».

Любое действие, любое решение лидера, руководителя может привести к возбуждению сиюминутных эмоций. Одна из лидерских задач – спрогнозировать, какие сиюминутные эмоции могут возникнуть и во что они потом трансформируются.

3. Людьми движут страхи

Это может быть и страх потери работы, страх потери уверенности в себе, страх показаться некомпетентным.

Страх показаться некомпетентным – это как раз тот страх, который заставляет людей делать ошибки. Человек боится в моменте сказать своему руководителю: «Я не понимаю, я не знаю, как это сделать».

Одна из задач настоящего лидера заключается в том, чтобы создать такую атмосферу, когда любой человек в любой момент не боялся бы сказать о своем незнании, о своей ошибке.

4. Очень многие решения принимаются из позиции «сейчас»

Тот же Талер, рассуждая о том, как мы подвержены решениям из позиции «сейчас», рассказывает об одном проекте, который они сделали в Америке с несколькими крупными компаниями в части пенсионных накоплений сотрудников.

Оказывается, люди выходят на пенсию с минимально возможными накоплениями, хотя они могут на них повлиять и получать пенсию гораздо больше. Сотрудники сами выбирают инвестиционный план, и оказывается, что они выбирают самый невыгодный, тот, который возможности компании использует по минимуму.

Система такая, что часть платит компания, а часть сотрудник. Чем больше человек вкладывает сам, тем больше получает от компании, чем меньше вкладывается – тем меньше выплата от компании.

И люди, выбирая минимальный план, выходят на пенсию с минимальными накоплениями.

Талер и его коллеги решили попробовать изменить ситуацию и придумали проект, который называется «Копите больше завтра».

Идея в том, чтобы предложить сегодня сотрудникам отчислять небольшую приемлемую сумму, допустим, десять долларов.

Однако в будущем, при наступлении определенного условия – после истечения определенного срока или после повышения зарплаты – отчисления увеличатся автоматически.

Людям в этом случае не нужно сейчас принимать решение об увеличении собственной доли в отчислениях, но они знают, что увеличение произойдет в некотором будущем при определенных условиях.

Эта схема работает с двумя иррациональностями:

– сегодня не нужно принимать никакого глобального решения;

– к моменту, когда условия для повышения отчислений наступают, человек уже не склонен отказываться от ранее принятого решения.

Проект оказался успешным: пенсионные накопления у людей стали увеличиваться вдвое-втрое. А это трюк, который основан на базовой иррациональности.

5. Очень сильно на людей могут влиять ранее принятые решения

Одно решение, принятое сегодня, может повлиять на многие решения завтра.

На этой иррациональности, кстати, построена целая индустрия – люксовая: достаточно, чтобы человек однажды купил люксовую вещь, и она тянет за собой другие. Потому что это повышение собственной нормы, которое люди не хотят терять.

Когда у человека получилось что-то быстро и круто сделать, он потом рассчитывает, что и второй раз, и дальше так же сделает. И расстраивается, когда не получается. Он опирается на первичный опыт, поднимает себе планку и не хочет ее терять.

6. Люди ищут подтверждение тому, во что они верят

Когда мы встречаемся с сопротивлением, чаще всего оно связано с тем, что человек уверен в том, что раньше делал правильно. Он будет держаться за свое мнение, искать ему подтверждение, а новые решения будет критиковать и отвергать.

7. Неприятие потери

Мы ужасно не любим терять. Для многих людей изменения – это как раз потеря. Это когда мы не можем выкинуть из шкафа вещь, которую давно не носим.

Когда мы что-то внедряем внутри компании, когда нам нужно ввести перемены, изменения, надо понимать, что люди будут цепляться за старое, людям будет тяжело потерять то, что как бы есть. В тот момент, когда мы предлагаем что-то новое, нужно говорить не про то, что у нас будет теперь все по-другому. Нужно дать уверенность: мы будем использовать опыт, который был ранее, мы будем брать его за основу.

Мотивация очень сильно падает из-за незавершенных проектов.

Пример

Есть пример про компанию, которая начала работать над новым продуктом. Когда все было уже почти готово, можно было запускать, руководство компании приняло решение, что, несмотря на все потраченные деньги, запуска не будет. С точки зрения бизнеса это решение было обоснованным, но руководители не сумели прийти к людям и объяснить, что произошло – проект просто закрыли. Людей перевели на другие проекты. Но у всех этих людей тотально упала какая-либо мотивация, многие написали заявления об увольнении, потому что они полностью потеряли веру в происходящее.

Что можно и нужно было сделать?

Объяснить, что произошло на самом деле, что результаты не пропадут и все-таки будут использоваться.

▨

Зачем все это знать?

Зачем нужно знать все эти иррациональности с точки зрения лидерства?

Нам как лидерам нельзя предполагать, что все, что мы скажем людям, будет воспринято так, как мы хотели бы.

Нельзя предполагать, что все будут думать так, как мы думаем, и что все будут видеть те же самые аргументы.

Возможно, лидер над своими аргументами думал несколько лет. Возможно, они проникали в его мысли очень долго и даже болезненно, а возможно, это просто часть его «Я», часть его личных внутренних убеждений. Но другие люди так думать не будут.

Понимание того, какие люди, помогает с ними работать.

Есть такое выражение: между глупостью и коварством всегда лучше ставить на первое.

Когда мы работаем с людьми, нам часто хочется искать большие глубокие скрытые мотивы, но чаще всего их нет, есть просто базовое поведение, базовые вещи, о которых человек думает не так, как нам кажется, что он должен думать.

И когда мы видим, что люди делают ошибки в своей деятельности, в проектах, важно понимать, что они, скорее всего, делают это не специально. Вероятно, сиюминутные эмоции доминируют, или люди не прогнозируют будущего, или ими овладевают страхи.

Чтобы пользоваться всем багажом знаний про иррациональности, нужно тренировать эмпатию.