Текст книги "Экономист на диване: экономическая наука и повседневная жизнь. Пересмотренное и дополненное для XXI века издание"

Глава 3
Истина или последствия: как разделить счет или выбрать фильм

Если вы не курите и собираетесь застраховать свою жизнь, вы должны быть рады тому, что на свете есть сигареты. Благодаря им страховка обойдется вам дешевле.

В этом мире есть два типа людей. На самом деле, в этом мире столько же типов людей, сколько вообще есть людей, но давайте упростим задачу, чтобы выразить главное. Есть люди осторожные и безрассудные. Осторожные занимаются в фитнес-клубах, пьют умеренно, заботятся о том, чтобы не создавать аварийных ситуаций на дороге, и никогда не курят. Безрассудные же перекусывают сладкой ватой, спать ложатся поздно, ездят на мотоциклах без шлема и безостановочно дымят.

Если бы страховая компания не знала, как отличить одних от других, то осторожным пришлось бы платить за неумеренность своих безрассудных соседей. И порой именно это и происходит.

Но если страховые компании сумеют назначить разные премии для каждого типа клиентов, то безрассудным придется самим нести все бремя расходов в соответствии со своим образом жизни. Для компании вся загвоздка в том, чтобы определить, кто есть кто.

Курение – быстрый и простой индикатор заботы о собственном здоровье в целом. Оно позволяет легко определить, к какому типу людей вы относитесь. Основываясь на этой информации, страховые компании предлагают некурящим более низкую страховую премию. Если вы получаете такое предложение, то ваша скидка учитывает только пользу для здоровья при отказе от курения. Она также учитывает, что вы, как некурящий, с большей вероятностью, чем среднестатистический человек, следите за уровнем холестерина в крови.

Страховые компании знают, что люди мошенничают, и учитывают это, устанавливая премию для некурящих. Если вы действительно не курите, вы платите немного больше, потому что некоторые «некурящие» курят тайком в местах, где страховая компания не может их увидеть. Но не делайте опрометчивого вывода, что, если бы сигареты были запрещены, страховка обошлась бы вам дешевле. Для вашей страховой компании ваш добровольный отказ от курения – косвенный признак того, что вы, вероятно, осторожны и во многом другом, чего она не может видеть. Откажитесь от курения в мире без сигарет, и вы будете неотличимы от всех остальных и, соответственно, будете платить наравне с остальными.

Сторонники законов об обязательном использовании шлема для мотоциклистов утверждают, что мотоциклист без шлема увеличивает страховые премии для каждого из нас. Но вполне возможно, что все наоборот. Использование шлема говорит о том, что человек в целом заботится о своей безопасности, и благодаря этому его страховка остается недорогой. Обязательное использование шлемов лишает осторожных водителей возможности продемонстрировать свою осторожность.

Если страховая компания может предложить более низкие ставки для мотоциклистов в шлемах, то она учитывает в них не только защитные характеристики самого шлема, но и, дополнительно, наличие у мотоциклиста, готового носить шлем, других защищающих от аварий личных качеств – таких, как меньшая склонность к хаотичным перемещениям в потоке машин или к вождению в нетрезвом состоянии. Если закон обязывает всех мотоциклистов пользоваться шлемом, то в величине премий по-прежнему будут учитываться преимущества шлема, но особенности личности осторожного мотоциклиста приниматься в расчет уже не будут. Когда шлемы становятся обязательными, премии, выплачиваемые осторожными мотоциклистами, будут выше.

Страховые рынки отличает от других то, что покупатель почти всегда обладает большей информацией, чем продавец. Если вы завешаете весь свой домишко удлинителями и прикроете их облицовочными панелями, то будете в точности знать, что именно сделали, но ваш страховой агент не узнает ничего. Ему останется только удивляться, почему это вам вдруг захотелось увеличить страховку от пожара втрое. Исходы ситуаций с асимметрией информации обычно непредсказуемы, так как каждая сторона старается угадать, что известно другой стороне.

В некоторых случаях асимметричная информация угрожает самому существованию страховых рынков. Пусть уровень риска страхователей изменяется от 1 до 10 со средним 5. Если страховая компания установит ставку на основе среднего уровня риска, то клиенты с уровнем риска 1, 2 и 3 сочтут ставки для себя слишком высокими и уйдут с рынка. И теперь средний уровень риска составит уже не 5, а 7. Чтобы компенсировать собственный риск, компания повышает ставки, после чего с рынка уходят клиенты с уровнями риска 4 и 5, после чего средний уровень риска поднимается до 8, после чего требуется снова повысить ставку. Этот порочный круг может воспроизводиться до тех пор, пока застрахованных не останется вовсе.

Если страховая компания может определить индивидуальный уровень риска, то назначит каждому страхователю подходящую именно ему премию, и тогда проблема исчезнет. Если страхователи не могут определить свой собственный уровень риска, то клиенты с уровнями риска 1, 2 и 3 все равно купят страховку, и проблема опять исчезнет. Крах рынка может вызвать только асимметричная ситуация, когда страхователи знают о себе больше, чем страховая компания.

Положение осложняется еще и тем, что застрахованные люди готовы идти на дополнительные риски именно потому, что они застрахованы. Застрахованные домовладельцы отказываются от установки систем безопасности, а застрахованные водители автомобилей превышают разрешенную скорость. Имея на руках полную информацию, страховые компании смогли бы запретить такое поведение и прекратить страхование тех, кто не соблюдает требования безопасности. Но поскольку страховщики не всеведущи, они ищут иные возможности.

Одна из таких возможностей для страховой компании – помочь своим клиентам избежать риска. Вполне вероятно, что ваша автомобильная страховая компания готова дать вам скидку на покупку противоугонного устройства; ваша медицинская страховая компания, несомненно, обеспечит вас бесплатной информацией о пользе диеты и физических упражнений; страховая компания, страхующая вас от пожаров, может снабдить вас бесплатным огнетушителем. Но есть пределы всему. Если вы с самого начала не горели желанием обзавестись огнетушителем и получили его бесплатно от своей страховой компании, он может вскоре оказаться на гаражной распродаже.

Обычно работодатели не обладают полной информацией о том, чем занимаются их сотрудники. Это осложняет задачу создания верных стимулов. Нельзя вознаграждать производительность, наблюдать которую вы не можете.

Рынки труда изобилуют механизмами, призванными решать проблему стимулов. Университет, в котором я преподаю, «дает» мне кабинет, но не позволяет мне продать его тому, кто предложит за него наиболее высокую цену. Во многих случаях это правило не работает. Среди моих коллег немало тех, кто всю свою работу выполняет дома и в библиотеке и с радостью бы согласился на более низкую заработную плату в обмен на право обменять свой кабинет на место в ресторане «Бургер Кинг» (или если бы там было запрещено работать из-за шумной клиентуры, то в компьютерном магазине). Это позволило бы университету сэкономить деньги без ущерба для производительности. Вероятно, такой результат устроил бы всех, если бы не одно «но». Даже среди профессоров есть не слишком щепетильные личности, и некоторые из тех, кто фактически пользуется своими кабинетами, готовы были бы пожертвовать производительностью, чтобы воспользоваться возможностью получения выгоды. Если университет мог бы выявлять и наказывать за снижение производительности, то проблема бы исчезла. Но в реальности информация асимметрична – нам-то известно, производим ли мы или нет, но мы не всегда сообщаем об этом декану, – поэтому в конечном итоге нами принимается несовершенное правило.

Многие фирмы предоставляют своим сотрудникам медицинскую страховку на бо́льшую, чем того требует закон, сумму, по сути, тратя дополнительные 500 долларов на медицинскую страховку, вместо того чтобы платить своим работникам на 500 долларов больше. На первый взгляд, это кажется загадочным: почему бы не платить деньги своим работникам напрямую, позволив им тратить их по своему усмотрению? Отчасти – а возможно, и полностью – дело в том, что сотрудники предпочитают необлагаемые налогами льготы заработной плате, из которой удерживаются налоги. Но есть и другой возможный ответ: хорошее медицинское обслуживание повышает производительность труда. Если бы производительность труда можно было легко наблюдать и вознаграждать, здесь не было бы никакой проблемы, так как сотрудники имели бы веские стимулы для того, чтобы самостоятельно платить за полноценное медицинское обслуживание. Но в мире несовершенной информации страховые пакеты для работников могут оказаться лучшим способом гарантировать хорошее поведение.

Если вы работаете, скажем, в корпорации General Electric, не исключено, что рано или поздно вы обнаружите некий способ сэкономить компании 100 долларов. Если этот способ требует некоторых усилий с вашей стороны, которые при этом незаметны начальству, вы предпочтете оставить все как есть.

Компания хочет правильно вас стимулировать и ищет для этого соответствующие механизмы. Один из таких механизмов – распределение прибыли между сотрудниками. Но для компании со штатом в полмиллиона работников участие в прибылях – не очень хороший стимул. Если вся прибыль компании поровну делится между работниками, то ваш 100-долларовый вклад увеличит ваш доход лишь на 1/50 цента. Если компания General Electric не может оценить вклад каждого работника, то остается лишь один механизм абсолютно правильного стимулирования работников: каждый сотрудник получает в качестве годового оклада 100 % корпоративной прибыли. Если прибыль GE в этом году составляет 1 миллиард долларов, то каждый, от председателя правления до ночного уборщика, получает ровно 1 миллиард долларов. Теперь каждый доллар, который вы сэкономите для компании, – это доллар в ваш собственный карман. Теперь вы получили правильный стимул к тому, чтобы использовать все экономически оправданные способы повышения производительности компании. В этой схеме имеется один крохотный изъян: если количество работников больше одного, баланс не сойдется. Одного миллиарда прибыли недостаточно, чтобы заплатить по миллиарду каждому из 500 тыс. сотрудников. Но с этим легко справиться. В начале года каждый работник покупает свою работу, помещая крупную сумму денег в фонд, предназначенный для восполнения разницы между прибылью компании и ее обязательствами по выплате заработной платы. Цена работы может быть установлена таким образом, чтобы баланс за усредненный год сходился. Со временем доходы от продажи работы просто покрывают разрыв между прибылью и заработной платой.

Такой механизм – идеальное решение очень важной проблемы, хотя и поражает всех, кто слышит об этом, своей совершенной абсурдностью. Вот только непонятно, почему оно кажется нам абсурдным. Тот факт, что ни одна крупная корпорация не внедрила такого механизма, оказывается очевидным доказательством того, что оно не сработает. Но этого едва ли достаточно для того, чтобы перестать размышлять о нем. Если мы собирается разрабатывать в будущем более эффективные механизмы, то нужно задаться вопросом, что в данном случае пошло не так.

Наиболее очевидные ответы здесь совершенно не годятся. Обычно первым возникает возражение: «Где рабочему конвейерной линии взять 1 миллиард долларов, чтобы выкупить свою работу?» Ответ будет таков: он возьмет взаймы. В ответ мне возразят, что вряд ли рабочий сможет получить такой кредит.

На первый взгляд, это возражение кажется разгромным, но при ближайшем рассмотрении оказывается совершенно необоснованным. Если работники не могут взять взаймы сумму, необходимую для полного финансирования программы, то могут, по крайней мере, занять достаточно, чтобы профинансировать ее частично. Если GE не может продать вам вашу работу за 1 миллиард долларов и предоставить прибыль всей компании в конце года, она может продать вам вашу работу хотя бы за некоторую долю от суммы в 1 миллиард долларов и предоставить вам ту же долю прибыли компании в конце года. Это грубое приближение к идеалу, но это лучше, чем вообще без приближения.

Если вы придерживаетесь теории о кредитных ограничениях как причине неудачи программы, то из нее следует следующий прогноз: работники будут участвовать в частичной программе, которая, в свою очередь, будет расширяться до тех пор, покуда каждый из работников не возьмет в кредит столько, сколько возможно. Но большинство работников не берет в кредит столько, сколько они могут взять. Ваше предсказание ошибочно, следовательно, ваша теория тоже неверна.

А вот еще одно возражение – оно менее очевидно, но его труднее опровергнуть: программа «Купи свою работу» создает адекватные стимулы для работников, но совершенно неверные для акционеров. Стоит работникам выкупить все рабочие места, и акционеры начинают жить в предчувствии финансовой катастрофы. При наличии 500 тысяч работников каждый доллар прибыли порождает 500 тысяч долларов в обязательствах по заработной плате. Если же компания не зарабатывает ничего, то нет необходимости выплачивать и заработную плату.

Поскольку акционеры могут влиять на принятие решений в корпорации, последствия такой структуры стимулирования представляются просто катастрофическими. Наверняка никто бы не захотел покупать себе работу в компании, где заработная плата зависит от прибыли, а руководство фирмы делает все возможное, чтобы удерживать прибыль на невысоком уровне. Предположительно, данную проблему удастся предотвратить с помощью некоей новаторской корпоративной структуры, не позволяющей акционерам участвовать в принятии любых управленческих решений на любом уровне. Но у недобросовестных акционеров будут оставаться стимулы для подкупа ключевых работников, чтобы те занимались вредительством на производстве.

Мораль здесь такова: система, созданная для решения одной проблемы, может стать источником другой проблемы. Акционеры действительно не могут постоянно следить за поведением работников, но работники тоже не могут постоянно следить за поведением акционеров. Когда информация распределена неравномерно, нам следует ожидать непредвиденных последствий.

У программы «Купи свою работу» есть прекрасная аналогия в виде загадки: десять человек зашли поесть в ресторан, где не выдают отдельных счетов. Десерты там дорогие, и все считают, что цена на них завышена. К несчастью, про себя каждый обедающий решает, что ему-то десерт обойдется лишь в одну десятую цены, и, рассудив так, каждый заказывает десерт. Каждый получает десерт и поэтому платит десятую долю от всех десяти десертов. В итоге расходы каждого обедающего составят в точности ту высокую сумму, которую он изначально не хотел платить. Как же избежать столь прискорбного исхода?

Правильным решением для каждого посетителя будет оплата всего счета. Теперь заказ десерта стоимостью в 10 долларов увеличит долю каждого не на 1, а на 10 долларов; и вы уже не сделаете заказ, если на самом деле не готовы столько заплатить. Ресторан, конечно, заработает огромную прибыль, получая оплату в десятикратном размере. Следовательно, управляющий станет приплачивать вам за то, чтобы вы вообще пришли в ресторан. Величина этого «подкупа» устанавливается таким образом, чтобы в среднем она покрывала сверхприбыли. (Если она не будет покрывать их, конкурирующие рестораны сделают лучшие предложения.)

Идеальное решение? Почти, но не совсем. Когда один из вас возвращается из туалета, управляющий незаметно отводит его в сторону и предлагает ему 20 долларов в обмен на заказ десерта.

Почему у руководителей такие высокие зарплаты? Почему акционеры утверждают годовые зарплаты в 40 млн долларов и более для некоторых самых высокооплачиваемых руководителей компании? Еще меньше понятно, почему контракты этих руководителей так часто содержат условие выплаты «золотого парашюта», которое кажется придуманным специально для того, чтобы вознаградить за неудачу?

Когда в 1990-х годах этим вопросом занялись гарвардские экономисты Майкл Дженсен и Кевин Мерфи, они пришли к тому, что вопрос должен звучать по-другому, а именно «Почему зарплаты руководителей такие низкие?»

Дженсен и Мерфи тогда показали, что зарплаты руководителей очень слабо привязаны к результатам деятельности компании, так что в среднем руководитель, экономящий для компании 1000 долларов, получает в качестве вознаграждения лишь 3,25 доллара. Они утверждали, что акционерам было бы выгоднее назначить руководителям такую заработную плату, которая была бы в среднем выше, но зато и более тесно связанной с финансовыми результатами.

Пожелание Дженсена и Мерфи отчасти исполнилось. За последние тридцать лет оплата труда управляющих высокого ранга выросла в 6 раз. Значительную часть этого прироста обеспечили новые способы вознаграждения, такие как опционы на акции компании и пакеты акций с задержкой обращения (то есть акций, которые не могут быть проданы в течение длительного времени), так что как минимум в этом отношении размер оплаты труда стал теснее увязан с результатами. Но разрыв по-прежнему велик. Вознаграждение за экономию 1000 долларов для компании (или наказание за создание издержек в размере 1000 долларов) выросло примерно вдвое – с 3,25 до 6,5 долларов.

Эта ситуация поднимает два вопроса: почему зарплаты руководителей так сильно выросли и почему они остаются так слабо привязанными к результатам деятельности компании.

Начнем с зарплат: некоторые наблюдатели видят в их резком росте проявление корпоративного «кумовства». Они отмечают, что решения относительно оплаты труда руководителей принимают их друзья в комитете оплаты труда, которые могут ставить интересы друзей выше интересов акционеров. Но проблема этой теории в том, что она не объясняет, почему зарплаты руководителей выросли. С чего бы в 1990-х годах кумовство в корпорациях было меньшей проблемой, чем сейчас?

Другие наблюдатели отмечают, что шестикратный рост зарплат руководителей сопровождался шестикратным же ростом размера компаний. Кажется вполне правдоподобным, что руководитель, принимающий исключительно успешные решения, стал в 6 раз более ценен, что позволило ему получить в 6 раз более высокое вознаграждение, так как его решения теперь касаются в 6 раз более масштабных операций.

Также говорилось, что усиление глобализации ужесточило конкуренцию и тем самым сделало управленческие навыки более ценными. И действительно, есть свидетельства в пользу того, что уровень оплаты растет по мере усиления конкуренции с зарубежными компаниями.

Но как быть с отсутствием связи между результатами работы руководителя и его заработной платой? Одно из возможных объяснений – акционеры совершают ужасную ошибку. Но принять его – значит отказаться от принципов, на которых основана экономическая наука. Даже в мире, где люди постоянно совершают ужасные ошибки, экономист никогда не удовлетворится теорией, которая говорит, что что-то произошло из-за чьей-то ошибки. Суть всей затеи – увидеть, что откроется нам в том случае, если мы примем допущение, что поведение человека преследует определенные цели, и затем попытаемся понять, какими могут быть эти цели.

Вот самый лучший из известных мне ответов: для акционеров высший руководитель – это просто еще один наемный работник; и, подобно прочим наемным работникам, его необходимо подталкивать для достижения результатов. Одна из таких областей, где требуется немного больше подталкивания, – это область принятия рисков. В целом акционеры благосклонно относятся к рискованным проектам с высоким потенциалом отдачи. Причина этого заключается в том, что активы акционеров, как правило, хорошо диверсифицированы. Если проект проваливается, имеющиеся у них акции могут обесцениться, но этот риск приемлем в случае, если эти акции составляют лишь малую часть всего портфеля ценных бумаг.

Но карьера руководителей, напротив, сильно зависит от успехов конкретной компании, и потому они склонны настороженно относиться к рискованным проектам. С точки зрения акционера, такое поведение неправильно и должно пресекаться. Самая прямая форма подобного пресечения – отслеживать действия руководителя и наказывать за чрезмерную осторожность. Но если бы акционеры могли проследить за каждым решением руководителя, то тогда им не потребовалось бы его нанимать. На практике же акционеры не обладают достаточной информацией, чтобы воплощать свои предпочтения напрямую.

Это наблюдение может значительно облегчить объяснение того, почему вознаграждение отделено от результатов труда. Когда президент Nike дает зеленый свет проекту по разработке кроссовок с ракетным двигателем, который проваливается, принося миллионные убытки, акционеры не в состоянии сделать выбор между двумя теориями: была ли глупость идеи очевидна с самого начала или же риск казался разумным, но обернулся провалом. Поскольку верной может быть первая теория, акционеры хотят уволить президента компании. Поскольку верной может быть вторая теория, они не хотят наказывать его излишне строго, так как это подаст неверный сигнал будущим президентам. В результате потерпевшие провал руководители корпораций получают отставку и огромные пенсии. В популярной прессе подобная практика часто высмеивается за полное отсутствие здравого смысла, но настойчивость экономиста в поиске смысла в том, что кажется очевидной бессмыслицей, привносит больше понимания, чем манера журналиста высмеивать то, чего он не в силах сразу понять.

Напряженное отношение руководителей к риску помогает объяснить существование «золотых парашютов». Оно также может помочь ответить на ранее заданный вопрос: почему у руководителей такие высокие зарплаты? Вспомним, что акционеры хотят, чтобы руководители шли на больший риск. Один из способов побудить человека рисковать – сделать его богатым. При прочих равных, мультимиллионеры гораздо спокойнее относятся к возможности потерять работу, чем люди, беспокоящиеся о том, как оплачивать учебу детей в колледже. Если вы хотите, чтобы президент вашей корпорации откликнулся на идею реактивных кроссовок, необходимо поощрять такую снисходительность. И высокая зарплата в этом здорово помогает.

Общий уровень зарплаты руководителей – такая же частая тема журналистских насмешек, как и «неадекватное» наказание незадачливых управленцев. Меня потрясает отказ от стремления к познанию, лежащий в основе подобных насмешек. Все, что отличает нас от животных, – это наша способность задаваться вопросом, почему вещи таковы, как они есть. В экономической науке ответ на вопрос «почему» часто начинается с наблюдения, что информация распределена асимметрично. Руководитель знает, что послужило основанием для принятия решения, но акционеры могут лишь догадываться об этом. Им приходится воздействовать на его поведение посредством несовершенных стимулов. Имеются веские основания полагать, что одним из компонентов схемы оптимального стимулирования является высокая зарплата, поощряющая готовность идти на риск. Едва ли этот анализ проблемы можно назвать полным, но он, по крайней мере, указывает на то, что такой анализ возможен и им стоит заниматься.

Существует разряд логических головоломок, в которых рассказчик попадает на остров, где живут лишь исключительно лжецы и те, кто говорит только правду. Лжецы всегда лгут, а те, кто говорит правду, всегда говорят правду. К сожалению, эти типажи внешне неразличимы. Задача, как правило, заключается в том, чтобы сделать некоторые выводы из высказываний различных островитян или сформулировать вопрос, который позволит узнать некую скрытую информацию. Простейшая задача такова: когда вы встречаете островитянина, какой один-единственный вопрос позволяет определить, является ли он лжецом? Вопрос «Ты лжец?» – не работает, потому что и говорящий правду, и лжец ответят на него отрицательно. Распространенное решение – спросить: «Сколько будет два плюс два?»

Когда я испробовал эту головоломку на своей четырехлетней дочке, она придумала сказать: «Я не стану с тобой дружить, если ты не будешь говорить мне правду». Я пришел к выводу, что она пока слишком мала для логических головоломок.

Если человек, с которым вы имеете дело, знает больше вас, улучшить ваше положение можно двумя способами. Первый – создавать механизмы, которые обеспечат нужное вам поведение: предлагать некурящим скидку на страхование здоровья, раздавать бесплатные огнетушители, формулировать условия оплаты труда так, чтобы дать правильные стимулы работникам. Второй – создавать механизмы, которые обеспечат получение самой информации. В последние годы экономисты установили, что, вопреки всем ожиданиям, существует просто фантастическое количество механизмов, которые часто могут побуждать людей выкладывать все, что они знают.

В романе Джозефа Конрада «Тайфун» несколько матросов хранят золотые монеты в личных ящиках корабельного сейфа. Корабль попадает в шторм, ящики открываются, а монеты безнадежно перемешиваются. Каждый матрос знает, сколько монет он положил с самого начала, но никто не знает, сколько положили остальные. Задача капитана заключается в следующем: вернуть каждому моряку правильное количество монет.

Задача кажется неразрешимой? Вот простое решение. Пусть каждый матрос напишет на бумаге то количество монет, на которое претендует. Соберите бумаги и распределите монеты. Но перед этим объявите, что, если записанные цифры не сложатся в общую правильную сумму, вы выбросите все монеты за борт.

Это решение является простым воплощением сложной теории, девиз которой – «Истина постижима». В данном случае у капитана имеется ключевая информация: он знает общее количество монет. Оказывается, что даже тогда, когда тот, кто принимает решения, не имеет никакой информации вообще, ему нередко удается разработать механизм, позволяющий получить абсолютно точную информацию от всех заинтересованных сторон.

Вчера вечером мы с женой никак не могли решить, какой фильм смотреть. Кто-то из нас (не помню, кто) хотел посмотреть «Английского пациента», а кто-то – «Приключения студенток в кегельбане беса». Мы договорились, что предпочтение будет отдано человеку с более сильными предпочтениями в денежном выражении. Проблема заключалась в том, как определить, чьи предпочтения сильнее. Проблема еще усугублялась тем, что мы оба приготовились солгать, лишь бы заполучить желаемое.

И вот как мы поступили. Каждый из нас написал на листке бумаги свою цену. Тот, кто заявил более высокую сумму, получал право выбора фильма, но был обязан сделать благотворительный взнос, равный ставке проигравшего.

Добиться своего мне стоило ровно 8 долларов. Поскольку победа означала выплату суммы, заявленной моей женой, я хотел выиграть, если ставка жены окажется меньше 8 долларов, и хотел проиграть в случае ее более высокой ставки. Я был в состоянии обеспечить такой результат, назвав именно 8 долларов. Другими словами, мои собственные чисто корыстные побуждения заставили меня раскрыться. Моя жена поступила точно так же, и человек с более сильными предпочтениями выиграл.

Этот способ так хорошо сработал, что мы собираемся пользоваться им постоянно. Только вместо благотворительных взносов мы намереваемся платить паре наших знакомых-экономистов. Они собираются сделать то же самое, платя нам. В среднем мы ожидаем, что со временем платежи в одном направлении будут столь же значительными, что и в другом, так что от нашей договоренности в финансовом отношении никто не пострадает.

Экономист – это тот, кто считает удивительным, почему никто не выбирает фильмы именно таким образом.