Текст книги "50 советов по рекрутингу"

Ключевые характеристики (компетенции):

● умение работать в условиях неопределенности;

● самостоятельность в обработке информации и принятии решений;

● инициативность;

● креативность, умение генерировать новые идеи;

● позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;

● ориентация на долгосрочный результат;

● стремление сделать все с нуля;

● готовность к отсрочке успехов;

● интерес к содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);

● готовность к авралам, переработкам;

● стрессоустойчивость.

Недопустимые:

● тяга к стабильности;

● значимость комфорта;

● сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;

● ориентация на быстрый результат;

● сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).

Ключевые характеристики (компетенции):

● умение работать с высоким темпом в условиях цейтнота;

● самостоятельность в обработке информации и при принятии решений;

● инициативность;

● креативность, умение генерировать новые идеи;

● ориентация на быстрый и максимальный результат;

● интерес к содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);

● готовность к авралам, переработкам;

● стрессоустойчивость;

● ориентация на карьерный и профессиональный рост;

● амбициозность;

● готовность к большому количеству изменений;

● высокая скорость обработки информации.

Недопустимые:

● тяга к стабильности;

● значимость комфорта;

● отсутствие амбиций.

Ключевые характеристики (компетенции):

● склонность к соблюдению стандартов и процедур;

● стремление к стабильности;

● ровная результативность без выраженных взлетов и падений;

● ориентация на хорошие отношения в коллективе;

● лояльность как склонность соблюдать традиции и правила и долго работать на одном месте;

● внимательность к деталям;

● склонность к повторяющимся видам деятельности;

● стремление к умеренному профессиональному (но не карьерному) росту;

● умение выстраивать долгосрочные отношения с внешними и внутренними клиентами.

Недопустимые:

● высокий уровень амбициозности;

● ориентация на высокие и быстрые результаты;

● стремление к постоянным инновациям;

● тенденция к быстрому выгоранию.

11. Учитывайте совместимость кандидата с руководителем

Нередко на тренингах и семинарах мне задают вопрос о том, стóит ли стараться убедить руководителя взять на работу кандидата, который полностью отвечает формальным требованиям и имеет нужные компетенции, но вызывает раздражение у руководителя. Когда-то я считала, что стóит, но с годами пришла к мысли, что в этом случае лучше не настаивать на своем и отказать кандидату, а в дальнейшем не подбирать людей с такими характеристиками. Почему?

Очевидно, что в каждом сотруднике есть плюсы и минусы, каждый в чем-то более успешен, а в чем-то допускает ошибки. Если руководитель изначально настроен против сотрудника, он будет подсознательно (а некоторые, к сожалению, и сознательно) искать негатив. И обязательно найдет. Кроме того, положительный настрой руководителя является одним из залогов успешной мотивации и управления, а если этого настроя нет, то взаимодействие руководителя с сотрудником вряд ли будет успешным.

Можно ли с негативным настроем руководителя работать в дальнейшем? Да, но это уже коучинг. И нужно будет использовать инструменты влияния и приложить много сил, чтобы исправить ситуацию. Если проблема становится системной (если слишком многие кандидаты и слишком часто вызывают у руководителя необоснованное раздражение), то эту проблему обязательно надо решить, если же случай единичный, то проще и эффективнее просто закрыть глаза. В конце концов руководитель тоже человек и имеет право на эмоции.

12. Правильно оценивайте биографические факторы[2]2
  Под биографическими факторами подразумеваются не опыт работы и послужной список, а пол, возраст, семейный статус, наличие детей и т. п.


[Закрыть]

Многолетний опыт (как мой, так и моих клиентов и партнеров) говорит о том, что есть ситуации, когда биографические факторы учитывать надо обязательно:

● работа требует определенных физических сил (в частности, если требует физического труда). Здесь все очевидно без комментариев;

● ограничения по полу или возрасту связаны с восприятием со стороны клиента. Например, мало кто из главных инженеров, принимающих решения о закупке тяжелого оборудования для предприятий готовы воспринять специалиста по продажам – женщину, а женщины бальзаковского возраста вряд ли захотят видеть в качестве консультанта по средствам от целлюлита молодого мужчину. Некоторые коммерческие клиники отдают предпочтение врачам более зрелого возраста и не принимают на работу молодежь именно из-за того, что пациенты меньше доверяют молодым специалистам;

● редкий случай, но все же… Сама по себе работа такова, что ее лучше будет выполнять человек с определенным семейным статусом и опытом. Например, продавец детских игрушек будет более успешным, если у него есть дети.

Во всех остальных случаях, я думаю, не стоит рассматривать анкетные данные как ограничивающий фактор. Следует пригласить человека на интервью и уже при личной встрече оценить, будут ли и в какой степени сказываться биографические и личные особенности на выполнении работы.

Например, насколько презентабельно (в зрелом возрасте) и солидно (в юном) выглядит менеджер по продажам и сможет ли он располагать к себе. Готова ли женщина, имеющая маленького ребенка, к командировкам и переработкам, и будет ли зрелый руководитель положительно относиться к необходимости учиться и повышать квалификацию.

Если с помощью специальных методик (проективные вопросы и метод «три плюса и три минуса») вы сможете определить, отвечает ли кандидат требованиям, оценить его обучаемость, а также понять, насколько соответствует должности его внешний вид, то стоит забыть про пол, возраст и все остальное и оценивать только профессионализм кандидата.

13. Нельзя делать заключение о кандидате только на основе анализа его прошлого опыта

В какой еще стране вы найдете столько самобытных компаний, оригинальных собственников, многообразие, а возможно и столкновение различных культур, кроме России? Именно этот факт приводит к очень высокой вероятности ошибки в выборе кандидата при условии, что оценка будет базироваться, в основном, на анализе его прошлого опыта и успешности.

Инициативный сотрудник в консервативной авторитарной компании будет восприниматься как неуправляемый, а в инновационной будет на отличном счету. Консервативный специалист будет успешен в компании на стадии «Дойной коровы» и может потерпеть фиаско на стадии запуска. Одни и те же качества могут привести к успеху или к неудаче и в зависимости от типа руководителя.

Основной вывод, который можно и нужно сделать: мы можем анализировать прошлый опыт кандидата и степень его успешности, однако этот опыт не означает, что и в другой компании человек проявит себя точно так же. Поэтому больше времени и внимания при отборе и оценке следует уделить моделированию потенциального поведения кандидата в конкретных условиях, тогда вероятность точного прогноза будет гораздо выше.

14. Оценивайте у кандидата не только зону МОЖЕТ, но и зону ХОЧЕТ

Участники различных тренингов и семинаров очень часто задают мне вопросы, которые в основном сводятся к следующему: «На этапе приема на работу мы очень тщательно и разными методами оценили навыки и способности всех кандидатов, но в итоге одни из них работают качественно и успешно, а другие – нет. Почему?» Почти всегда в таких случаях я задаю уточняющие вопросы: «А оценивали ли вы, насколько эти люди мотивированы делать свою работу? Нравятся ли им их будущие обязанности и условия труда?» В большинстве случаев ответ отрицательный.

Одной из распространенных ошибок является то, что при подборе персонала достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, т. е. способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой. Но при этом совершенно не учитывают компетенции из группы ХОЧЕТ, т. е. готовность человека ЭТО делать, а также его карту мотиваторов, лояльность сотрудника и его желание работать.

Обязательно определите, к каким действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) должен быть готов человек. Ведь очень многое из того, что могли бы делать, мы не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли пишете план на день? А ведь все это каждый из вас умеет.

Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению (и опыту ведения бизнеса), в следующем:

Карта мотиваторов = возможности компании + возможности должности/функционала + возможности и стиль менеджмента руководителя.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходят:

● компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;

● должность, которая или позволяет самому влиять на заработок, или просто очень хорошо оплачивается;

● руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.

Если главное для кандидата – карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны) или на ту должность, которая через год-полтора предполагает реальный рост.

Компании, находящейся на стадии «дойной коровы», лучше привлекать тех, для кого главное – стабильность, микроклимат и условия труда.

Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод: если у вас есть стимулы – рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудника, то такой сотрудник будет мотивирован и лоялен. А если нет – ситуация становится малоуправляемой, и вот тут возникают вопросы о том, как «переделать» человека.

15. Избегайте ошибок из-за социально-желательных ответов

В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой говорит: «Все лгут». А мы скажем по-другому: на интервью люди чаще всего дают социально-желательные ответы, т. е. говорят не всю правду, «причесанную» правду или правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства, – обходить «неприличные» темы или высказывания (нельзя ведь сказать учителю, что урок был скучным). В этом и есть проблема.

Скажите, как, по-вашему, ответят на следующие вопросы большинство кандидатов:

1. Предпочитаете ли вы брать ответственность на себя или перекладывать ее на чужие плечи?

2. Будете ли вы брать откаты?

3. Будете ли вы лояльны к компании?

4. Ориентированы ли вы на достижение результата?

5. Есть ли у вас свое мнение?

6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос сисадмину.)

7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос человеку, занимающемуся продажами.)

Мне кажется совершенно очевидным, как ответят на эти вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы?

А теперь попробуйте сказать, что проверяют и какой ответ будет «правильным» в случае, если мы задаем такие вопросы:

1. Почему так много бестолковых пользователей?

2. Опишите свою работу за последний год.

3. Почему одни люди успешны в работе, а другие – нет?

4. Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других – практически нет?

5. Почему многие клиенты такие агрессивные?

6. Вы хороший работник? Почему вы так считаете?

7. Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее предупреждают о своем решении?

(Вопросы касаются тех же компетенций, что и предыдущие, но их последовательность другая, так что попробуйте определить, с каким вопросом первого варианта соотносится вопросы второго.) Для того чтобы научиться «хитро» проводить интервью, минимизируя вероятность социально-желательных ответов, советую либо пройти соответствующий тренинг, либо прочитать мою книгу «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

16. Запомните, что темп, хаотичность и лидерство – залог успешной оценки кандидата в ходе интервью

Как ни парадоксально на первый взгляд, но высокая скорость, кажущийся хаос в постановке вопросов и лидерская позиция являются основами успеха при ведении интервью.

● Темп. Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову. Поэтому стоит поддерживать максимально высокий (но не снижающий качества ответов кандидата) темп интервью. Одной из наработанных мною маленьких хитростей было использование такой фразы: «У нас динамичная компания, и мы ценим динамичных людей, так что чем быстрее вы будете давать ответы, тем лучше вы себя охарактеризуете». Соответственно, если в дальнейшем вы почувствовали, что кандидат стал подбирать слова и социально-желательные ответы, ему можно будет напомнить о том, что вы договорились о быстрых ответах с его стороны.

● Хаос. Некоторые, а вернее, многие рекрутеры допускают такую ошибку: они ведут интервью в правильной биографической последовательности, плавно переходя от одного места работы и опыта кандидата к другому. Этого не стоит делать, так как многие кандидаты к этому готовятся и дают «приглаженные» ответы. Но даже те из них, кто к таким вопросам не готовился специально, но находится в активном поиске, от многократных повторений уже, что называется, заучил эти вопросы наизусть. В такой ситуации очень трудно понять, является ли эта «гладкость» признаком искажения истины или же просто результатом многократных повторений. Еще один момент: даже если вы в ходе интервью не опираетесь на биографию, а используете специальные оценочные технологии, их стоит чередовать, так как при использовании подряд нескольких однотипных приемов кандидат может «раскусить» что к чему.

● Лидерство. Очень многие кандидаты, особенно работающие в сфере продаж и управления продажами, прекрасно и ловко умеют уходить от темы, меняя ее на более выгодную для себя. Например, на вопрос о том, какие у него были ошибки, кандидат говорит примерно следующее: «У всех есть и ошибки и успехи, но у меня успехов было гораздо больше. Вот, например…» Ваша задача вовремя заметить такой уход и вежливо и корректно вернуть кандидата к первоначальной теме. Кстати, со стороны многих это даже не осознанная попытка лгать, а всего лишь профессиональный навык ведения «хитрых» переговоров.

17. Проверяйте предположения

Ни один инструмент оценки не дает стопроцентного результата, даже полиграф можно обмануть, да и ошибки полиграфологов тоже имеют место. Риск же велик. Ошибка может дорого вам обойтись и в том случае, если вы взяли на работу «не того» кандидата (хорошо если он только бесполезен, но неподходящий кандидат может нанести вред компании), и в том случае, когда мы упустили подходящего кандидата, который мог бы принести компании наибольшую пользу.

Даже при высоком уровне подготовки рекрутера и качестве ведения интервью существует риск того, что ответ на вопрос может случайно оказаться верным. Кандидат попытался дать социально-желательный ответ и случайно угадал или растерялся и дал ответ, характеризующий его гораздо хуже, чем есть на самом деле. Поэтому лично я руководствуюсь таким правилом: все, что является критически важным для принятия решения о соответствии кандидата запросам компании, стоит проверять дважды. К таким факторам можно отнести все, что при формировании профиля компетенций, с вашей точки зрения, относится к категории «необходимо / недопустимо».

Осуществлять такую перепроверку можно разными способами:

● использовать вопросы-дубли с переформулировками или вопросы, раскрывающие ту же тему. Например: – Были ли у вас ошибки в работе? – Нет. Через некоторое время: – А чем были вызваны ваши ошибки в работе? Еще через некоторое время: – А как реагировал руководитель на ваши ошибки?

● использовать разные методики, которые будут перепроверять друг друга. Например, можно перепроверять ответы на кейсы (зона МОЖЕТ) проективными вопросами, методом провокаций и методом «три плюса и три минуса».

Как из опыта интервью с руководителями, так и из анализа реакции многих HR-специалистов на ответы кандидатов в ходе тренингов, я обратила внимание, насколько легко они навешивают ярлыки. Например, на вопрос «Что может вызывать стресс при работе с клиентом?» кандидат отвечает, что стресс вызывает конфликтный или агрессивный клиент, что сразу порождает мысль о том, что кандидат не стрессоустойчив и не умеет работать со сложными клиентами. Безусловно, такое возможно. Но вероятно и другое: кандидат сталкивался в своей практике с действительно трудными клиентами, и его упоминание о таких клиентах никак не говорит о неадекватном восприятии. Поэтому очень важно уточнить, какой именно опыт был у человека, и только после этого делать заключение.

18. Заботьтесь об имидже компании

В последние годы появилась модная тема – лучший бренд работодателя. Но, как оказывается, эта тема не только модная, но и действительно актуальная, так как все большее значение для конкурентоспособности бизнеса приобретает привлечение сильных кандидатов, которые, в свою очередь, создают конкурентоспособность компании.

Один из эффектов психологии восприятия заключается в том, что не только первое, но и последнее впечатление запоминается сильнее всего. Важно не только грамотно провести предварительные процессы рекрутмента и само интервью, но и оставить позитивное впечатление.

Для успеха рекрутмента в долгосрочной перспективе все большее значение приобретает репутация работодателя на рынке труда, и все чаще успешность подбора персонала зависит от того, что думают потенциальные кандидаты о компании, хотят ли они в ней работать. Это дает основания для следующих рекомендаций.

● Не обещайте кандидату известить о решении, если на деле не собираетесь оповещать всех, а будете звонить только успешно прошедшим очередной тур. Люди очень обижаются, если обещания не выполняются, так что гораздо лучше сразу и честно предупредить, что позвоните только тем, кто приглашен на следующий этап, а отсутствие звонка означает отказ.

● Стоит оговорить с кандидатом срок, в течение которого может поступить звонок о продолжении контакта: если этого не сделать, есть риск того, что кандидат, не получив ответа в течение трех или пяти дней, будет считать это отказом и начнет активно искать новые предложения.

● Если принятие решения или поиск других кандидатов на должность либо проверка службы безопасности будут длиться больше месяца, стоит обговорить этот срок с кандидатом. Довольно часто кандидат в силу различных причин не может ждать так долго. В таком случае есть два выхода – или постараться ускорить внутренние процессы, или просто не рассчитывать на этого кандидата, понимая, что он вряд ли будет долго ждать результатов.

В любом случае, даже если кандидат явно не подходит, даже если он произвел далеко не лучшее впечатление, поблагодарите его за уделенное время и скажите какой-то комплимент. В конце концов в каждом человеке есть что-то хорошее, а высокая репутация работодателя поможет вам в дальнейшем привлекать более подходящих кандидатов.

19. Учитывайте специфику проведения интервью с молодыми специалистами

Надо сказать, причем сказать с радостью, что сейчас все больше компаний готовы приглашать молодых специалистов, растить их, вкладывать в них. Раньше был какой-то замкнутый круг: молодых не берут, так как у них нет опыта, а откуда возьмется опыт, если их никуда не берут…

Хотя самому факту можно радоваться, нельзя не отметить, что оценка молодых специалистов заметно отличается (и должна отличаться) от интервью кандидатов со стажем. Вот несколько наблюдений из моей практики (правда, эти наблюдения не относятся абсолютно ко всем кандидатам без опыта работы).

Нет навыков, только способности и потенциал их развития. При оценке, например, методом кейсов стóит оценивать не столько то, насколько кандидат правильно выполняет задание, сколько то, насколько он сообразителен, креативен, харизматичен (в случае коммуникативных профессий), проявляет ли общую техническую или финансовую грамотность. Всегда следует отдавать себе отчет в том, что если два кандидата – один с опытом, а другой без – одинаково справились с заданием, надо брать того, у кого опыта нет, так как его потенциал явно выше: ведь он смог без реальных навыков и знаний, а только благодаря интуиции, способностям и сообразительности выполнить задание не хуже того, кто этому учился и делал на практике.

● Знаю, но не делал на практике. Во многих (хотя и не во всех) сферах деятельности между теорией и практикой дистанция огромного размера. Например, теоретические знания о профиле и компетенциях отнюдь не гарантируют, что кандидат на должность рекрутера действительно качественно составит профиль должности, а умение дать определение кейс-интервью и привести несколько примеров не дает оснований быть уверенным, что на практике он сможет провести это интервью. В тех случаях, когда между знанием и навыком существует диапазон, стоит проверить именно навыки и не поддаваться на попытки кандидата рассказать о теории.

● Нет опыта в определенных сферах. Кандидат сам не всегда может точно сказать, как поведет себя в той или иной ситуации. Не делал публичных презентаций – не знает точно, насколько уверенно будет себя чувствовать; не вел активных продаж – не может сказать, как отнесется к отказам; не ездил в командировки – не может точно прогнозировать, как будет реагировать на перемену места и разницу во времени. В такой ситуации нужно как можно более детально расспросить молодого специалиста об опыте, максимально похожем на требуемый, проанализировать его поведение в этих ситуациях и отношение к ним. Публичная презентация – выступления в составе команды КВН во время учебы в институте или доклады на семинаре; отказы – попытка добиться чего-то от сокурсников, родителей или преподавателей, которая не сразу удалась; командировки – путешествия или поездки на практику или подработку в студенчестве.

● Сам не знает, чего хочет, искаженное представление о профессии. Если у вас возникает такое подозрение, предложите кандидату подробно описать, как он представляет себе выбранную должность, какие видит в новой работе плюсы и минусы. Если вы пришли к выводу, что его видение неверно, максимально правдиво и точно опишите реальную ситуацию, а потом при помощи проективных вопросов или метода «три плюса и три минуса» проверьте отношение к наиболее значимым моментам.