Текст книги "Психология лидерства: учебное пособие"

Если обратиться к истории психологии, то можно отметить «параллельность» возникновения идей в персонологии и лидерологии. В 1980-х годах эта особенность также проявилась в интерпретационном подходе – к личности и лидерству соответственно.

В последние годы в лидерологии не просто появились новые теории, а изменился принцип рассмотрения лидерства: произошел переход от группового к диа-дическому его пониманию и от транзакционного – к трансформационному.

Наметилось и сближение различных подходов и теорий: бихевиорального и когнитивистского, к примеру. Порой одну и ту же концепцию разрабатывают и психоаналитики, и гуманисты, и конструктивисты. В этом сближении подходов можно увидеть прогресс лидерологии: сейчас важны не исследовательские идеологии, а идеи.

Интерпретационный подход

В когнитивистских персонологических работах Дж. Брунера, Д. Шапиро, С. Му-лаека и др. было сформулировано представление о существовании имплицитных (подразумеваемых) теорий личности, которые имеются у «наивного» испытуемого и которые представляют собой семантические конструкции, интерпретирующие поведение человека, предполагая наличие у него определенных личностных черт (Mirels H. L., 1976; Rush М. С, Thomas J. С, Lord R. G., 1977).

Аналогичная идея стала разрабатываться в 1980-х годах и в когнитивистской атрибутивной лидерологии: А. Браймен, Ш. Весе, Р. Лорд, Дж. Филлипс, Дж. Фо-тис, Г. Аллигер, М. Бреснен и др. исходили из допущения, что обычные люди имеют имплицитные теории лидерства, представляющие собой когнитивные схемы, интерпретирующие поведение лидера и приписывающие ему существование определенных мотивов, черт личности. С помощью этих схем индивид разделяет людей на лидеров и нелидеров, «хороших» и «плохих» лидеров. «Олицетворением» этой роли он считает только того, кто соответствует его представлению о том, какими свойствами должен обладать лидер, – таким образом формируется лидерство как социальная конструкция (Алифанов С. А., 1991; Bresnen M. J., 1995; Meindle J. R., 1995).

С этих позиций становилась понятной и большая популярность «теории черт», которую разделяют множество обычных людей, и, возможно, обилие теорий лидерства – получается, что каждый «наивный» испытуемый имеет свою «теорию», и этих теорий может быть столько, сколько людей.

Конструктивный момент в появлении этой теории мы видим в том, что она позволяет обратиться к исследованию процессов обыденного сознания.

Диадический подход – LMX

Идеи создателей этого интеракционистского подхода были революционны: если до этого лидер рассматривался как одинаково относящийся ко всем членам группы, к своим подчиненным, и природа лидерства считалась групповой, то сейчас было выдвинуто предположение о диадической природе лидерства и о неодинаковом характере отношений, возникающих в процессе взаимодействия, с разными подчиненными.

Авторами этого подхода являются Г. Грайен (опубликовавший в 1976 году свою концептуальную статью) и его многочисленные сотрудники – соавторы публикаций (они разрабатывали разные аспекты теории, и это обстоятельство порой приводит к тому, что в ссылках наряду с самим Г. Грайеном называются и другие авторы: Ф. Дэнсерей, Т. Минами, Д. Оррис, Т. Джонсон, Дж. Кэшмен, В. Хейгей, Р. Лайден, Д. Дюшон, С. Грин, Т. Тейбер, М. Новак, П. Соммеркампф, Т. Скандура и др. (Dansereau F., 1995; Dienesch R. M., Liden R. С, 1986; Fairhurst G. Т., 1993; Kozlowsky S. W. J., Doherty M. L., 1989; LeBlanc P. H., de Jong R. D., GcersingJ., FurdaJ., Komproe I. FT., 1995; Wayne S. J., Liden R. C, Sparrowe R. Т., 1994).

С момента своего возникновения в середине 1970-х годов теория претерпела изменения, и прежде всего в названии: сначала оно звучало как VDL (vertical dyad linkage) – вертикально-диадическое сцепление, а позднее LMX (leader-member exchange) – обмен между лидером и последователем.

Положения теории также со временем развивались и уточнялись. Неизменным оставалось лишь представление о диадической природе лидерства. Рассмотрим эти положения.

1. Модель основывалась на допущении Т. Якобса (высказанном им в 1971 году), что лидерство и власть различаются между собой, а также на представлении о лидерстве как о процессе исполнения роли.

2. Вначале высказывалось предположение, что в процессе взаимодействия с подчиненными лидер формирует разные типы отношений:

а) с членами «ин»-группы (небольшим числом ключевых подчиненных, которые становились искренними сторонниками и помощниками лидера) он устанавливал хорошие взаимоотношения – искренние, доверительные, которые описывались понятием «лидерство»;

б) с членами же «аут»-группы (не разделявшими взгляды и стремления лидера) эти отношения были плохими, формальными, ограниченными лишь контрактом и должностью, называемыми «менеджерированием» (managership).

3. В дальнейшем было выделено три типа отношений: высокого, среднего и низкого обмена, или LMX (первый и последний соответствовали «ин»– и «аут»-групповым отношениям, а второй был промежуточным).

Считалось, что не только лидер, но и последователь на равных принимает участие в формировании этих отношений: лидер и последователь как бы обмениваются между собой выгодами (в случае высокого обмена):

♦ большим статусом, большим влиянием, наградами, похвалами – со стороны лидера;

♦ усердной работой, выходящей за узкие рамки формального выполнения обязанностей (т. е. мотивацией на сверхдостижения), поддержкой стремлений лидера – со стороны последователя.

При этом у лидера и последователя наблюдалось сходство взглядов, ценностей, целей.

4. Было выделено три стадии обмена в системе «лидер-последователь»:

♦ первая стадия – принятие роли – когда лидер выясняет способности и отношения подчиненного;

♦ вторая стадия – ее осуществление – в результате переговоров достигаются соглашения по важным аспектам взаимоотношений (владению определенной долей информации; участию подчиненного в процессе принятия решений; характеру решаемой задачи; уровню автономии и власти подчиненного; поддержке его со стороны начальника; уровню интереса и доверия со стороны начальника);

♦ третья стадия – рутинизация роли – происходит повторяющееся воспроизведение выработанных на предыдущей стадии образцов поведения лидера и подчиненного.

5. Ключевой переменной этого процесса считалась терпимость на переговорах (negotiating latitude – NL), т. е. характер и качество взаимоотношений, развивающихся в этих интеракциях.

6. Члены группы с высоким NL оказались более искренними, более благоразумными и более эффективно общались с лидерами, чем члены группы с низким NL, формируя отношения высокого и низкого обмена соответственно. Средний тип был промежуточным.

7. Г. Грайен и Т. Скандура выделили шесть позитивных ресурсов лидера, с помощью которых он может создавать отношения с подчиненным:

1) влияние на принятие решений;

2) информация (особенно о будущих планах организации по должностному росту);

3) ценные деловые предписания;

4) свобода или автономия при выполнении рабочего задания (возможность выполнять его самому, без указаний лидера);

5) поддержка, которую лидер оказывает рядовому участнику в его деловой активности;

6) внимание, с которым лидер следит за профессиональным развитием своего подчиненного.

Позднее происходило не только подтверждение в исследованиях основных положений теории, но и дальнейшее ее развитие и расширение.

Так, Р. Динеш и Р. Лайден предположили влияние на LMX факторов расы, уровня образования участников, первоначальной продуктивности работы, внеслужебного поведения и использовали в разработке модели достижения атрибутивной теории, социального обмена и влияния; обратили внимание на активное влияние последователей на лидера (в том числе и новичков).

А. С. Козловски и М. Доухерти показали связь высокого LMX с позитивным и сходным с лидерским восприятием психологического климата организации у подчиненных (Kozlowsky S. W. J., Doherty M. L., 1989).

8. В ответ на упреки в патриархатности теория LMX была расширена посредством включением фактора пола, и акцент сместился на изучение гендерных различий лидеров (Fairhurst G. Т., 1993) и связь с инграциацией (это особый тип влияния одного человека на другого с помощью обаяния – подробно феномен инграциации будет рассмотрен в главе 4) (Wayne S. J., Liden R. С, Sparrowe R. Т., 1994).

В целом, несмотря на критику (в частности, по поводу узости подхода, невнимания к важнейшим ситуационным переменным), теория LMX остается одной из наиболее популярных, и не только в США, но и в других странах (Dansereau F., 1995; Dienesch R. M., Liden R. С, 1986; Fairhurst G. Т., 1993; Kozlowsky S. W. J., Doherty M. L., 1989; LeBlanc P. H., de Jong R. D., Gcersing J., Furda J., Komproe I. H., 1995; Wayne S. J., Liden R. C., Sparrowe R. Т., 1994).

Предпринимаются также попытки проверки ее положений в других культурах, отличных от американской.

По нашему мнению, эта теория оказалась промежуточной между традиционным так называемым транзакционным подходом, рассматривавшим лидерство как систему сделок с подчиненными (к этому направлению причисляются обычно те модели, которые разрабатывались до 1980-х годов), и трансформационным, приближаясь по духу к последнему.

Харизматическое лидерство

Понятие харизмы используется начиная еще с М. Вебера (1990) Берлевым, Хаузом, Катцем и Канном, Бернсом, Дж. А. Конжером, Б. Бассом, а Р. Трайсом и А. Бейером. Можно даже говорить о появлении харизматического направления в лидерологии.

Все концепции этого направления считают харизматическими следующие характеристики лидера:

♦ демонстрацию стратегического предвидения;

♦ вдохновляющее воздействие на последователей;

♦ демонстрацию суперспособностей к впечатляющему (impression) менеджменту;

♦ доверие последователей;

♦ предвидение кризисных ситуаций;

♦ способность к трансформации (преобразованию) последователей (Aberbach D., 1995; Morales J. F., Molero F., 1995; Riordan C. A., Gross Т., Maloney C. C., 1994; Tepper B. J., Schriesheim C. A, 1990).

Рассмотрим некоторые концепции более подробно.

1. Дж. Конжер и Р. Канунго разрабатывают атрибутивную модель, согласно которой последователи приписывают лидеру харизматические черты, наблюдая за его поведением на протяжении сменяющих друг друга трех стадий в процессе:

1) оценки ситуации (учитывается точность этой оценки);

2) демонстрации стратегического предвидения, в частности, с помощью формулировки нетрадиционных целей;

3) демонстрации способности служить примером и вдохновлять последователей (с помощью впечатляющего менеджмента).

2. Основываясь на понятиях социализированного и персонализированного стремления к власти, введенных Д. Мак-Клелландом, Хауэлл выделяет соответствующие два вида харизматического лидерства:

1) социализированная харизма характеризуется:

· сдержанным стремлением к власти и не слишком усердным использованием ее;

· индуцированием интернализации (т. е. возникновения ценностей, общих для лидера и последователя);

· стремлением к целям, соответствующим потребностям подчиненных;

· постоянной их поддержкой и интеллектуальной стимуляцией;

2) для персонализированной харизмы свойственны:

· несдержанное стремление к власти и усиленное использование этой власти; индукция идентификации (т. е. взаимоотношения между лидером и последователем строятся на основе привлекательности лидера);

· стремление к целям, представляющим выгоду лично для лидера, и обманом,

· силой навязанным последователям;

· поддержка последователей демонстрируется лидером только в случае, если это ему выгодно. В результате последователи социализированного лидера становятся автономными, свободными и ответственными, а персонализированного – зависимыми, подчиненными и покорными.

Если социализированные лидеры в целом полезны для организации, так как стремятся к целям, конгруэнтным ее целям, то персонализированные приносят пользу лишь в кризисных ситуациях.

3. Кетц де Врейз рассматривает харизматическое лидерство с позиций психоаналитической парадигмы: лидер воспринимается последователями как стабильная фигура отца, когда он демонстрирует исполнение одной из трех ролей:

♦ героя;

♦ прорицателя;

♦ спасителя.

При этом действует процесс переноса (трансференции). Особенно восприимчивыми в этом плане являются беспомощные, эмоционально неустойчивые, плохо контролирующие себя последователи и последователи, находящиеся в критической ситуации. Такая ситуация действует и на лидера – он может перейти от адекватного восприятия себя к резкому преувеличению своих достоинств, стремясь увеличить одновременно и зависимость от него последователей (Террег В. J., Schriesheim С. А., 1990).

В главе 4 рассматриваются примеры такого патологического изменения личности лидеров – мужчин и женщин.

4. Д. Эбербах объединяет в своей концепции харизму и теорию преданности Дж. Боули:

♦ в ситуации кризиса последователи получают «харизматическую травму», что приводит к деиндивидуализации и усилению семейной привязанности к лидеру – харизматической гомогамии (любви к одному человеку);

♦ ситуация кризиса дает власть харизматическому лидеру и вынуждает его использовать директивный стиль.

5. По Р. Трайсу и А. Бейеру, харизматическое лидерство в противоположность инструментальному, направлено на сохранение (иногда – развитие) целостной культуры организации, проявляющейся:

♦ в определенной идеологии (имплицитных ценностях, нормах, взглядах);

♦ в виде кулътуралъных форм (символов организации, ее лозунгов, принятом жаргоне, мифах, легендах и т. п.).

Эта идеология и культуральные нормы позволяют членам организации справляться с неопределенностью и противоречивостью ситуаций, складывающихся в организации (Aberbach D., 1995; Morales J. F., Molero F., 1995; Tepper B. J., Schriesheim С. А., 1990).

Тенденция рассматривать многие процессы, происходящие в организации, в том числе и лидерство, как часть ее культуры очень характерна для современной организационной психологии (Ashkanasy N. М., Kennedy J., Trevor-Roberts E., 2000).

6. К. Клейн и Р. Хауз считают, что харизма характеризует не лидера и последователя, но отношения между ними – это огонь, который зажигает, воодушевляет последнего. Если подобные взаимоотношения возникают у лидера, имеющего харизматические способности, со всеми подчиненными, речь идет о гомогенной харизме, если же только с некоторыми, немногочисленными, имеет место вариативная харизма (Klein К. J., House R. J., 1998).

Среди харизматических концепций особое место занимает трансформационное лидерство.

Трансформационнное лидерство

До середины 1980-х годов подход Университета Огайо к лидерству доминировал в организационной психологии. Использовались два показателя эффективности организации: продуктивность работы и удовлетворенность тех, кто выполнял эту работу. Были популярны стили лидерства, принятые в этом подходе (внимание к подчиненным и инициативная структура), а также фидлеровские (деловой и эмоциональный) стили и те, что составляли «менеджерскую решетку» Р. Блейка и Дж. Моутон (ориентация на задачу и на взаимоотношения).

В 1985 году Б. Басс обрушился с резкой критикой на эти и подобные им подходы, считая, что они рассматривают лишь лидерство низшего порядка, названное им транзакционным:

♦ взаимодействие с лидером представляет собой выгодный обмен, сделку с ним (транзакцию), и степень признания последователями кого-то в качестве лидера пропорциональна количеству использования лидером различных способов поощрения и наказания (в виде зарплаты, похвалы, признания, предупреждения);

♦ такие отношения с подчиненными ориентированы на сиюминутные цели, на сохранение статус-кво.

В отличие от транзакционного трансформационный лидер ориентирован на создание долговременных отношений с подчиненными, поэтому он пытается преобразовывать (трансформировать) их таким образом, чтобы они стремились к сверхдостижениям. Назначение лидерства высшего порядка – трансформационного (иногда его называют дальновидным) – состоит в продуцировании и прогнозировании изменений в организации: взглядов, ценностей, целей.

Лидер так трансформирует своих подчиненных, что они начинают воспринимать цели организации как свои собственные.

Этот процесс осуществляется с помощью четырех механизмов:

1) харизмы лидера (предвидения будущего и способности сообщать об этом);

2) интеллектуальной стимуляции (поощрения стратегического мышления и рационального решения проблем);

3) внимания к подчиненным (проявляется в создании команды единомышленников);

4) вдохновляющего стимулирования (внушения энтузиазма и оптимистичного взгляда на будущее).

Развивая концепцию трансформационного лидерства, Б. Эволио и Гиббоне отвергли психоаналитическое, а также гуманистическое объяснения харизмы, предлагая вместо них конструктивистское:

♦ трансформационное лидерство проходит четыре стадии, начиная от незрелости, ориентации на себя и заканчивая способностью обеспечить чувство безопасности у последователей и преобразовывать их;

♦ при этом лидеру совсем не обязательно обладать суперкогнитивными способностями, чтобы выполнять харизматическую роль.

Б. Бассом и Б. Эволио была создана и методика изучения такого лидерства – мультифакторный лидерский вопросник (MLQ), который включал кроме четырех шкал, соответствующих названным механизмам, еще три – измеряющих тран-закционное лидерство (пропорция наград, наказания и невмешивающийся стиль).

Сам Басс и множество других ученых (Дж. Сонжер, Дж. Хартер, Дж. Хант, Б. Бэлиджа, X. Дэшлер, Ц. Шришейм и др.) продолжают изучать преимущества транзакционного и трансформационного лидерства.

Было показано, что команда последователей работает более продуктивно, она нацелена на сверхдостижения, и трансформационные лидеры оцениваются выше и подчиненными, и начальниками.

Позднее сторонники трансформационного подхода к лидерству разделились на два направления.

Одни (Н. Тиши и М. Деванна, к примеру) стали изучать изменение поведения лидеров в соответствии с инновациями в организациях; другие (Б. Басе с сотрудниками) – различные отличительные черты, присущие лидерам и мотивирующие конкретного последователя на более высокий уровень достижений и стремлений (Komives S. R., 1991; Morales J. F., Molero F., 1995; Tepper B. J., Schriesheim С. А., 1990).

Было также предпринято исследование женщин как трансформационных лидеров (см. главу 4).

Этот подход представляется нам перспективным, поскольку стимулирует других ученых на развитие идеи нового лидерства. Важным является также то, что исследователи имеют возможность изучать его одними и теми же стандартными методиками, что позволяет сделать сравнение данных, полученных в разных ситуациях, более корректным, чем это было раньше. Последнее обстоятельство – одна из важных тенденций в современной психологии лидерства.

Гуманистический подход

Его можно было бы охарактеризовать как подход к лидерству, центрированному на последователе. Собственно говоря, некоторые концепции, уже рассмотренные выше (представления о социализированном харизматическом или трансформационном лидере), также отражают гуманистические устремления лидерологов. Рассмотрим другие самобытные идеи, которые нельзя отнести ни к харизматическому, ни к трансформационному направлению.

1. А. Залезник, недовольный состоянием дел в современном бизнесе, призывает отказываться от царящего в нем технологического менеджмента и вернуться к творческому лидерству. Он выделяет четыре различия между лидером и менеджером:

1) лидер ориентирован на активные цели, а менеджер – на реактивные;

2) лидер ориентирует последователей на выдвижение новых идей, а менеджер помогает им успешно выполнять текущую работу;

3) лидер предпочитает действовать в одиночку (несмотря на то, что он обладает развитой эмпатией в общении с людьми), а менеджер работает с другими (хотя его общение поверхностно, норматировано формальной ролью);

4) лидер выделяет себя из среды, а менеджер считает себя ее частью.

Лидерство основано на влиянии личности. А. Залезник вводит понятие амицитии (от лат. amicitia – дружба, симпатия) – вид соглашения между лидером и последователем, которое включает как дружеские отношения, так и взаимные деловые обязательства.

Сущность лидерства А. Залезник видит не в технологии управления (как совокупности приемов воздействия на других людей), сдержанном, неэмоциональном поведении (что характерно, по его мнению, для менеджеров), а в творчестве, продуцировании новых идей и в эмоциональности – черты такого лидерства он замечает в японском менеджменте (Sashkin M., 1990).

Такое обращение к опыту других культур также является характерным для современной американской лидерологии.

Заметим еще одну важную особенность: если раньше, в советское время, можно было говорить, что разделение лидерства и руководства (сейчас – менеджмента) – это достижение отечественной психологии, то теперь и на Западе появилось такое разделение. Причем А. Залезник делает акцент не на формальном их разделении (назначенное и стихийное лидерство), а на содержательном. Это сближает позиции отечественной и зарубежной науки во взглядах на лидерство.

2. Лидер рассматривается как трейблейзер (traiblazer) – создатель новых путей и способов, первооткрыватель, новатор. Такую программу личностного лидерства предлагает Дж. Клэгг для того, чтобы решить проблему массового увольнения менеджеров среднего уровня управления. С помощью наград, признания и переобучения можно сделать менеджеров трейблейзерами, считает он, что принесет несомненную пользу организациям.

Выделяются десять метафор, которые характеризуют различные аспекты деятельности лидера как новатора, первооткрывателя, т. е. трейблейзера (вместе с последней – обобщающей – метафорой их становится одиннадцать):

♦ предшественник (predecessor), тот, кто был первым по фактору времени, – раньше всех высказал идею, что-то совершил;

♦ пионер (pioneer) – первый по фактору пространства – прибыл в определенное место раньше других;

♦ трейблейзер (traiblaiser) – тот, кто первым находит маршрут, путь к цели;

♦ эксперт (expert) – имеющий наиболее высокую квалификацию;

♦ авторитет (authority) – владеющий большими знаниями и информацией;

♦ мастер (master) – имеющий больше способностей;

♦ начальник (superior) – имеющий наибольшие власть и влияние;

♦ старший (senior) – имеющий больше опыта;

♦ ученый (scholar) – наиболее обученный, имеющий наибольшую «ученость»;

♦ изобретатель (inventor) – придумавший наилучшую технологию;

♦ новатор (innovator) – создатель наилучшей парадигмы, плана, модели чего-то (Klagge J., 1996).

Эта концепция ценна прежде всего расширением понятия лидерства, осмыслением старых и введением новых метафор, связанных с ним, и мы еще вернемся к ней в разделе о новых понятиях, связанных с лидерством, в том числе и к вопросу о том, почему в русском языке появляются новые термины психологии лидерства.

Важным моментом является также акцентирование внимания на творческой стороне деятельности лидера: чтобы быть новатором, нужно постоянно находиться в творческом поиске. Вот такие лидеры будут востребованы современной организацией и жизнью вообще.

3. Еще в 1977 году А. Бандура высказал идею самоменеджмента (основанном на самовлиянии, самоконтроле подчиненных). И спустя 12 лет Ч. Менз и Г. Симе сформулировали концепцию, которая носит название «суперлидерства» (super-leadership), однако она не имеет ничего общего с «героическим» направлением, которое разрабатывалось в XIX веке, а скорее противоположна ему.

Суперлидер должен способствовать появлению «самолидерства» (self-leadership) у подчиненных, исполняя роль не директора, а учителя и воспитателя: он поощряет их ставить собственные цели, не бояться совершать ошибки (кроме имеющих серьезные последствия); замечания при этом делаются в такой форме, чтобы не отбить у них охоту к самолидерству.

Если другие теории побуждали размышлять над тем, как лидеру управлять своими подчиненными, уделяя главное внимание контролирующей функции, то данная концепция делает упор на воспитательной функции лидера – он должен научить своих подчиненных управлять собой.

Сразу было высказано сомнение в слишком оптимистичном взгляде Ч. Менза и Г. Симса на работников – не всем из них свойственна та мотивация к самоуправлению, которую авторы концепции считают естественной (Zaccaro S. J., 1990а; 1990b).

4. Еще большую заботу о последователях можно проследить в разработанной Робертом Гринлифом концепции сервант-лидерства (servant-leadership) – обслуживающего. Она была опубликована в 1970 году, а в 1980-1990-х годах получила широкое распространение.

По признанию Р. Гринлифа, на него произвел впечатление рассказ Г. Гессе «Путешествие на Восток», в котором шла речь о группе путешественников. Когда слуга, который сопровождал их и заботился о них, исчез, они поняли, что не могут прожить без него, и группа распалась.

И Р. Гринлиф создал концепцию: лидер должен быть именно таким человеком: он должен служить людям, заботиться об удовлетворении их потребностей.

Он выделил следующие характеристики сервант-лидера (или «обслуживающего» лидера):

♦ прежде всего – желание служить другим;

♦ стремление лидировать;

♦ личностный рост (в процессе которого лидер становится более мудрым, автономным, свободным, нравственным); отсутствие привилегий в обществе.

Идеи Р. Гринлифа получили широкое распространение в американском, казалось бы индивидуализированном, обществе, а также в других странах (Великобритании, к примеру): в бизнесе, в государственных учреждениях, университетах, религиозных и некоммерческих организациях; были созданы программы, обучающие сервант-лидерству, реализуемые в центре, названном его именем (Lloyd В., 1996; Spears L., 1996).

5. Существуют и другие гуманистические концепции, которые Е. В. Кудряшова (1996) относит к ценностным. Примером может служить концепция, разработанная Г. Фейерхольм.

Он использует понятие, введенное М. Лоу, – «стейкхолдеры» (stakeholders) – это команда последователей лидера (буквально: поддерживающие основу). Лидер определяет ценности организации, поощряет творчество, создает единую команду последователей, которые рассматривают цели организации как свои собственные (нередко являясь и держателями ее акций) и являются активными участниками лидерского процесса, – возникает как бы командное лидерство (Е. В. Кудряшова, 1996).

Это усиление роли последователей – от пассивной до почти лидерской позиции; изменение функций лидера – от контролирующей до воспитательной функции и изменение понимания лидерства – от доминантного, агрессивного, ассертивного, конкурентного, макиавеллистского, манипулятивного, эгоистического до кооперативного, демократического и благородного, отказавшегося от привилегий (по нашей терминологии – переход от конкурентной к кооперативной модели лидерства), составляют прогрессивные тенденции в современной лидерологии.

6. Казалось бы, появление гуманистических тенденций в поведении лидера внушает оптимизм. Однако мы были бы далеки от реальности, если бы не назвали прямо противоположную тенденцию в жизни и науке – условно назовем ее «антигуманное» лидерство.

Жестокое поведение лидера (и менеджера) по отношению к последователям – явление не новое (некоторые правители рубили головы своим подданным, лидеры неформальных девиантных группировок прибегали к избиениям, а политические лидеры не стеснялись в применении безнравственных технологий – не только по отношению к конкурентам, но и к своим избирателям – тем, кем они собирались руководить в будущем). Однако психологи всего мира в основном сосредоточивали свое внимание на позитивном лидерстве. Реалии жизни заставили организационных психологов прежде всего исследовать новый вид лидерства – девиантный, жестокий.

Появилось название этого типа лидерства – деструктивное. Это понятие ввел С. Эйнарсен (Aasland M. S., Skogstad A., Einarsen S., 2005) со своими коллегами из Норвегии. В противоположность конструктивному лидерскому стилю он выделил три разновидности деструктивного:

1) популярный, но нелояльный;

2) разрушительный («derailed», буквально – «сошедший с рельсов»);

3) тиранический.

Эти названия пока не устоялись, и норвежские психологи предложили еще один термин, которым обозначается особый тип взаимоотношений менеджера и подчиненного, вызывающий ассоциации с боем быков в Испании, – «буллинг» («butting» – грубый тон высказываний, рукоприкладство и пр.), против чего, естественно, возражают некоторые психологи (в частности, испанские), у которых слова, связанные с корридой, буквально с ней и ассоциируются.

Нам представляется очень важным этот аспект деятельности лидера и менеджера – негативный. До недавнего времени он почти не исследовался, хотя реально существовал, – естественно, что в сложной рабочей обстановке проявляются не только позитивные качества лидера.

В самом деле, в организациях нередка ситуация, когда источником многих негативных эмоциональных переживаний (огорчение, гнев, фрустрация, досада и др.) для работников выступает их начальник (его эмоциональные и поведенческие реакции), при этом, по данным конкретных исследований, у индивидов с избегающим стилем во взаимоотношениях гнев возникал в ответ на несдержанность и предательство начальника, а тревожные лица испытывали фрустрацию при его чрезмерном критицизме (данные, полученные английской исследовательницей Анни Гейм (Game A. M., 2005)).

Проводятся исследования «жертв» менеджмента, названного «bulling» (уже упоминавшаяся норвежская группа психологов, а также В. Майер и другие ученые из Италии (Majer V., Giorgi G., Fabio A. D., Bazzucchi M., 2005)).

С такими «жертвами» связаны и работы по изучению «мёбинга» («mobbimg») – психологического террора (нередко включающего и сексуальное насилие), которому подвергается множество работников в организациях. Негативную роль менеджеров в этом процессе выявили, к примеру, итальянские психологи – Г. Трентини и его коллеги (Trentini G., Bustreo M., Trentini A., Bolla M. С, 2005). Менеджеры, которые применяют позитивный лидерский стиль («истинные лидеры»), не прибегают к мёбингу в отличие от «негативных лидеров». Мёбинг ведет к множеству пагубных последствий: к снижению производительности труда, частым заболеваниям персонала и в целом – к «нездоровью» организации.

По данным М. Сейнт-Гермайна (Saint-Germain M., 2005) из Канады, мёбинг чаще наблюдается в неэффективно управляемых организациях, с плохой коммуникацией, обилием конфликтов и взаимоотношениями, исключающими поддержку. В программу борьбы с мёбингом входят: