Текст книги "Принципы экономики. Классическое руководство"

Конкуренция между желающими получить деньги у инвесторов приводит к выравниванию норм прибыли, даже если для этого требуются разные наценки, чтобы компенсировать различную скорость оборота у разных товаров. Магазины пианино могут существовать только в случае, когда высокие наценки компенсируют низкий оборот продаж. Иначе инвесторы вложили бы средства в другое место и магазины музыкальных инструментов стали бы исчезать.

Когда супермаркет возвращает свои деньги за более короткое время, он может снова пустить их в дело, купив больше хлеба или других продуктов. В течение года одни и те же деньги в супермаркете оборачиваются много раз, каждый раз принося прибыль, так что даже прибыль в цент за доллар может обеспечить за год такую же норму прибыли, как и у продавца пианино при гораздо более высокой наценке, но медленном обороте.

Даже компании из одной отрасли имеют совершенно разный оборот. Например, товарные запасы в сети Wal-Mart оборачиваются чаще, чем в сети Target. В 2008 году в Соединенных Штатах автомобиль до продажи в среднем проводил на складе дилера три месяца (по сравнению с двумя месяцами в предыдущем году). Однако в 2008 году «Фольксвагены» продавались примерно за два месяца, тогда как «Крайслеры» – за четыре с лишним. Хотя в супермаркетах нормы прибыли не особо велики из-за большой скорости оборота, но и в других сферах они обычно меньше, чем люди думают. Компании из списка Fortune 500 в 2002 году в среднем получили «прибыль [с продаж] цент на доллар» по сравнению с «6 % на доллар в 2000 году, когда прибыль была максимальной».

Прибыль от продаж и прибыль от инвестиций – это не просто разные понятия. Они могут двигаться в противоположных направлениях. Одним из ключевых событий, приведших к доминированию сети A&P в 1920-е годы, было осознанное решение руководства компании сократить размер прибыли от продаж, чтобы увеличить норму прибыли от инвестиций. Новые сниженные цены уменьшили прибыль с каждого товара, но одновременно позволили A&P привлечь значительно больше покупателей, и общая прибыль существенно возросла за счет увеличения объема продаж. Хотя норма прибыли от продаж составляла всего несколько центов на доллар, запасы в магазине оборачивались почти 30 раз в год, вследствие чего норма прибыли от капиталовложений у A&P резко увеличилась. Такая стратегия низких цен и больших объемов задала модель, которую переняли другие торговые сети и другие виды предприятий. Потребители выиграли от сниженных цен, а компания A&P – от повышения прибыли на инвестиции. Вот еще одно подтверждение, что экономические сделки – это не процесс с нулевой суммой.

Позднее огромные супермаркеты сумели за счет объемов продаж еще больше уменьшить долю прибыли от продажи, что позволило им установить еще более низкие цены и сместить A&P с лидирующей позиции в отрасли. А вот исследование цен в районах с низким уровнем дохода показало, что наценки здесь выше обычных, а нормы прибыли на инвестиции – ниже обычных. Более высокая прибыль от продаж помогла компенсировать более высокие издержки на ведение бизнеса в бедных районах, но, похоже, не полностью, о чем свидетельствует то, что многие предприниматели предпочитают обходить эти районы стороной.

Усиливающаяся среди многих жителей бедных районов тенденция ездить за покупками в более обеспеченные районы, где цены ниже, даже несмотря на расходы на транспорт, – один из ограничивающих факторов поднятия цен в малообеспеченных районах до величины, позволяющей компенсировать высокие риски и повышенные издержки. Чем больше поднимаются цены в районе с малыми доходами, тем чаще людей покупают в других местах. Именно поэтому возможности местных магазинов в повышении цен ограничены, из-за чего они нередко находятся в шатком финансовом положении, притом что их обвиняют в «эксплуатации» потребителей за счет высоких цен.

Следует также отметить, что в бедных районах с высоким уровнем преступности и вандализма дополнительные затраты на ведение бизнеса могут легко превзойти размер прибыли и сделать бизнес в таких местах нерентабельным. Если магазин получает цент прибыли с товара, который стоит квотер[45]45
  Квотер – монета в четверть доллара (25 центов). Прим. пер.


[Закрыть], то его невыгодно продавать уже в том случае, если воры будут красть в магазине один предмет из каждых двадцати пяти. Даже если большинство местных жителей – добропорядочные граждане, которые честно платят, достаточно лишь нескольких магазинных воришек (или грабителей, или вандалов), чтобы идея открыть магазин в этом районе потеряла смысл.

Производственные затраты

Один из ключевых факторов, влияющих на цены и прибыль, – затраты на производство продаваемых товаров и услуг. Не все производства одинаково эффективны, и не у всех одинаковые возможности добиться снижения затрат. К сожалению, понятие о затратах у людей столь же превратно, как и представление о прибыли.

Эффект масштаба

Не существует такого понятия, как «определенная» стоимость производства продукта или услуги. Генри Форд давно доказал, что затраты на производство автомобиля сильно отличаются в зависимости от того, выпускаете вы 100 или 100 тысяч машин в год. В начале XX века он стал ведущим автомобилестроителем, внедрив на своих заводах систему массового производства и революционизировав тем самым не только собственную компанию, но и предприятия во всей экономике, взявшие на вооружение представленные им принципы массового производства. Время, необходимое для производства шасси модели Ford Model T, сократилось с двенадцати до полутора часов. В условиях большого рынка автомобилей инвестировать в дорогостоящее, но экономящее трудозатраты оборудование для массового производства было выгодно, поскольку при масштабном производстве стоимость одного автомобиля оказывалась вполне приемлемой. Однако если бы была продана только половина ожидаемого количества машин, то стоимость этого оборудования в пересчете на одну машину удвоилась бы.

Большие постоянные затраты – одна из причин снижения производственных затрат в пересчете на единицу продукции по мере увеличения ее количества. Снижение затрат на единицу продукции при увеличении объема производства называется экономией на масштабе, или эффектом масштаба.

По оценкам, минимальный объем производства автомобилей, необходимый для достижения максимальной экономии на масштабе, сегодня составляет сотни тысяч машин в год. Еще в начале XX века крупнейший автопроизводитель Соединенных Штатов выпускал всего шесть машин в день. При таком уровне производства себестоимость продукции была настолько высокой, что автомобиль могли себе позволить только богатые люди. Однако методы массового производства, внедренные Генри Фордом, снизили затраты настолько, что цена оказалась приемлемой для обычных американцев. Более того, он продолжал повышать эффективность работы своих заводов: с 1910 по 1916 год цена Model T снизилась вдвое.

Аналогичные принципы применимы и в других отраслях. Доставка ста пакетов молока в один супермаркет стоит дешевле, чем десяти пакетов в десять магазинов, разбросанных по кварталам города. Экономия при производстве пива включает и рекламу. Хотя компания Anheuser-Busch ежегодно тратит миллионы долларов на рекламу пива Budweiser и других марок, огромные объемы продаж означают, что затраты на рекламу в пересчете на литр пива у нее ниже, чем у ее конкурентов Coors и Miller. Такая экономия суммируется, позволяя крупным компаниям либо устанавливать более низкие цены, либо получать больше прибыли, либо и то и другое одновременно. Маленьким розничным магазинам трудно конкурировать с крупными сетями, устанавливающими низкие цены, будь то A&P в первой половине XX века, Sears во второй половине или Wal-Mart в XXI веке. Более высокие затраты на единицу товара в маленьких магазинах не позволяют им назначать такие же низкие цены, как в крупных сетевых супермаркетах.

Иногда рекламу рассматривают просто как еще один вид дополнительных затрат, добавляемых к стоимости производства продуктов и услуг. Однако поскольку реклама приводит к увеличению продаж, то экономия на масштабе снижает производственные затраты, так что один и тот же продукт может стоить дешевле, когда он рекламируется. Конечно, сама по себе реклама тоже предполагает затраты – как финансовые, так и ресурсов. Но узнать, оправдают ли они себя, можно только из опыта. Заранее сделать какой-то вывод не получится – очевидно, что ситуация будет зависеть от отрасли и компании.

Отрицательный эффект масштаба

Эффект масштаба – только половина истории. Если бы все дело было исключительно в нем, следовало бы задаться вопросом: а почему бы не производить автомобили на еще более гигантских предприятиях? Разве объединение General Motors, Ford и Chrysler не удешевило бы выпуск автомобилей еще больше и не повысило бы их продажи, а соответственно, и прибыль, чем при работе компаний по отдельности?

Видимо, нет. В каждом бизнесе наступает момент, когда стоимость производства уже не снижается по мере увеличения его объема. На самом деле затраты на единицу продукции возрастают, когда предприятие становится настолько огромным, что его работу трудно контролировать и координировать, когда правая рука может не знать, что делает левая[46]46
  Одну мою книгу в New York Times за два дня рецензировали два разных человека (один дал положительную рецензию, другой – отрицательную) – очевидно, по той причине, что недельное издание и воскресный выпуск находятся в ведении двух разных отделов.


[Закрыть]. В 1960-х годах, когда American Telephone & Telegraph Company была крупнейшей корпорацией в мире, ее директор описал это так: «AT&T настолько велика, что если дать ей пинка сегодня, то руководитель скажет “Ой!” только через два года».

В обзоре банков 2006 года журнал The Economist сообщал об их тенденции к дальнейшему росту и ее последствиях, выражающихся в спадах эффективности:

Менеджменту будет все труднее и труднее сводить воедино все происходящее в банке, а это открывает путь к дублированию расходов, пренебрежению скрытыми рисками и проблемам с внутренним контролем.

Другими словами, в то время как руководство полагает, что все риски, присущие банковскому делу, находятся под контролем, где-то в недрах финансовой империи могут осуществляться транзакции, подвергающие банк рискам, о которых топ-менеджмент компании даже не подозревает. Никто из руководства нью-йоркской штаб-квартиры какого-нибудь международного банка не знает, что какой-то служащий в сингапурском филиале совершает операции, ведущие как к финансовым рискам, так и к рискам уголовного преследования. Эта проблема характерна не только для банковской сферы и не только для США. Как сказал один профессор Лондонской школы бизнеса, некоторые организации «достигли такого масштаба и сложности, что ошибки в управлении рисками стали почти неизбежны, а другие сделались таким бюрократическими и тяжеловесными, что практически потеряли способность реагировать на меняющиеся требования рынка». В результате соперники помельче реагируют гораздо быстрее, поскольку людям, принимающим решения, не приходится проходить через множество уровней бюрократии, чтобы согласовать свои действия.

Когда крупнейшим автопроизводителем в мире была General Motors, стоимость выпуска каждого ее автомобиля на сотни долларов превосходила аналогичный показатель у Ford, Chrysler и японских компаний. Проблемы, связанные с размером, могут повлиять и на качество, и на цену. Например, исследования больниц показывают, что небольшие специализированные больницы обычно безопаснее для пациентов, чем крупные медицинские учреждения, где лечат широкий спектр заболеваний.

Экономия на масштабе и отрицательный эффект масштаба могут существовать одновременно в одном и том же бизнесе при различных объемах производства. Иначе говоря, некоторые вещи компания могла бы делать лучше, если бы была больше, а другие вещи она делала бы лучше, если бы была меньше. Как объяснил один индийский предприниматель, «то, что маленькие компании теряют в финансовой мощи, они возмещают в гибкости, отсутствии бюрократии и скорости принятия решений». Люди, отвечающие за операции компании в Калькутте, могут решить, что нужно для улучшения бизнеса в этом городе, но если им приходится убеждать в этом еще и руководство компании в Нью-Дели, то их решения реализуются не с той скоростью, а возможно, и не в полной мере, поскольку иногда в Нью-Дели недостаточно хорошо понимают ситуацию в Калькутте, чтобы одобрить важное для ее жителей решение.

В итоге с увеличением размера компании минусы начинают перевешивать плюсы, так что не стоит расширяться дальше какой-то определенной границы. Вот почему отрасли обычно состоят из нескольких компаний, а не из одной гигантской сверхэффективной монополии.

В Советском Союзе, где экономия на масштабе доминировала, а отрицательные его эффекты игнорировались, промышленные и сельскохозяйственные предприятия были крупнейшими в мире. Например, средняя советская ферма была вдесятеро больше средней американской, и на ней работало в десять раз больше людей. Однако советские фермы были заведомо неэффективны. Среди причин неэффективности советские экономисты называли «недостаточную координацию». Общую проблему иллюстрирует один пример:

Армады тракторов рассредоточились на огромных полях перед началом вспашки. Выполнение плана определялось по количеству обработанных гектаров, поэтому трактористам было выгоднее как можно скорее охватить максимальную площадь. У края поля они делали глубокие борозды. Однако по мере продвижения в глубь поля трактористы начинали поднимать лемеха плугов – трактор двигался быстрее, а борозды становились все мельче и мельче. Первые борозды были от девяти до десяти дюймов[47]47
  1 дюйм = 2,54 см. Прим. пер.


[Закрыть] глубиной; подальше от дороги – от пяти до шести дюймов, а в самом центре поля (где трактористы были уверены, что никто не станет проверять) – всего пару дюймов глубиной. Обычно никто не замечал, насколько мелкая вспашка в середине поля, пока это не становилось очевидно по низкому урожаю.

Опять же, такое контрпродуктивное поведение с точки зрения экономики вовсе не было чем-то иррациональным с точки зрения трактористов. Естественно, они понимали, что на краю поля их работу проконтролировать проще, чем в центре, потому корректировали качество работы так, чтобы максимизировать собственную заработную плату, основанную на количестве вспаханной земли. Если неглубоко пахать в местах, недоступных для контроля начальства, то можно двигаться быстрее и покрывать за данное время большую площадь, пусть даже за счет снижения эффективности.

Такое поведение совершенно неприемлемо для фермера, который пашет собственный участок при рыночной экономике, поскольку его работу контролируют не внешние наблюдатели, а стимул получить прибыль.

Момент, с которого недостатки крупного размера начинают перевешивать его преимущества, варьируется в зависимости от отрасли. Именно поэтому, например, рестораны меньше сталелитейных заводов. Хорошо работающий ресторан обычно требует присутствия владельца, у которого достаточно причин для постоянного мониторинга множества вещей, необходимых для успешной работы в сфере, где проблемы не редкость. Блюда не только должны быть приготовлены в соответствии со вкусами клиентов, но и официанты должны выполнять свои обязанности так, чтобы посетителям хотелось снова сюда вернуться, а обстановка должна быть уютной и удовлетворять пожелания конкретных клиентов, которые пришли в этот ресторан.

Это не та категория проблем, которая решается раз и навсегда. Нужно постоянно контролировать поставщиков, чтобы они отправляли мясо, рыбу и прочие продукты нужного качества. Нужно проверять поваров, чтобы они придерживались стандартов и обновляли меню, когда новые блюда и напитки становятся популярными, а старые заказывают реже. Обычная текучесть кадров также требует от владельца умения выбирать, обучать и контролировать новичков. Кроме того, на бизнес ресторана влияет обстановка в районе, где он расположен. Если владелец хочет, чтобы бизнес не только выжил, но и приносил прибыль, он должен учитывать все эти и другие факторы, постоянно приспосабливаясь к меняющейся ситуации.

Все эти детали, требующие непосредственного личного опыта и контроля со стороны человека, находящегося на месте событий, а также стимулы, выходящие за рамки фиксированной зарплаты, ограничивают размер ресторана по сравнению с металлургическим комбинатом, автомобильным заводом или горнодобывающей компанией. Даже в общенациональной сети отдельными ресторанами часто управляют владельцы по франшизе, полученной от какой-то национальной организации, которая предоставляет такие услуги, как реклама, общие рекомендации и стандарты, но оставляет решение возникающих проблем на усмотрение местных владельцев. Пионером в области ресторанного франчайзинга в 1930-е годы был Говард Джонсон: он предоставлял половину капитала, а местный управляющий добавлял вторую половину. В результате у франчайзи появлялась личная заинтересованность в рентабельности ресторана, а не просто в стабильной заработной плате.

Затраты и емкость

Затраты зависят не только от объема производства и отрасли, но и от степени использования имеющихся мощностей, например емкости. Во многих отраслях и предприятиях стараются обеспечить наращивание производственных мощностей, рассчитанных на пиковую нагрузку, а значит, в остальное время они частично простаивают, то есть существует их избыток.

Стоимость размещения пользователей продукта или услуги в такие моменты гораздо ниже, чем в моменты пиковой нагрузки. Например, круизное судно должно получать от пассажиров столько денег, чтобы покрыть не только текущие расходы, такие как оплата работы экипажа, покупка продуктов и использование топлива, но и цену покупки судна и расходы штаб-квартиры круизной компании.

Чтобы в пик сезона обслужить вдвое больше пассажиров на данном круизном маршруте, потребуется приобрести второе судно, нанять второй экипаж и купить вдвое больше продуктов и топлива. Но если сейчас не сезон и число пассажиров втрое ниже пикового, то для удвоения числа пассажиров в межсезонье покупать второе судно незачем. Просто имеющееся судно поплывет с меньшим количеством пустых кают. Следовательно, круизной компании нужно стараться привлечь экономных пассажиров, предлагая им существенно сниженные тарифы для плавания в межсезонье. Например, группы пенсионеров могут планировать свои поездки в любое время года – они не привязаны к графику отпусков на работе и обычно не имеют детей-подростков, зависящих от школьного расписания. Очень часто пожилые люди получают большие скидки на путешествия вне сезона – как по морю, так и по суше. В целом турагентства могут себе это позволить, поскольку их затраты в межсезонье ниже, но при этом каждый конкретный бизнес вынужден это делать, потому что иначе конкуренты уведут у него клиентов.

Избыточная емкость также появляется из-за чрезмерно оптимистичного строительства. В начале XXI века компании, специализирующиеся на роскошных круизах, всего за год с небольшим добавили более 4000 новых мест на своих лайнерах (Wall Street Journal назвала это «несвоевременным безумием строительства роскошных судов»), а затем обнаружили, что спроса на эти места по существующим ценам нет. В результате, например, компания Crystal Cruises предлагает круиз через Панамский канал за 1695 долларов вместо обычных 2995, а Seabourn Cruise Line снизила цену путешествия по Карибскому морю с 4495 до 1999 долларов. Вряд ли они сделали бы это без давления конкуренции, которое не оставило им выбора, и если бы их дополнительные затраты при избыточной емкости не оказались ниже уменьшенных цен.

Неиспользуемая избыточная емкость способна привести к ценовым аномалиям во многих секторах экономики. Так, в середине 2001 года в мексиканском городе Канкун самый дешевый номер в скромной гостинице Best Western стоил 180 долларов за ночь, тогда как более роскошный Ritz-Carlton поблизости предлагал номера за 169 долларов. При этом Best Western оказалась заполнена, а в Ritz-Carlton имелись свободные места. И этот случай вовсе не уникален. Один четырехзвездочный отель на Манхэттене предлагал номера дешевле, чем близлежащий двухзвездочный, а номера шикарного отеля Phoenician в Финиксе были дешевле, чем в Holiday Inn в том же городе.

Почему же дорогие отели предлагали номера по более низким ценам, чем отели попроще? Ключевое соображение – опять же использование емкости. Туристы с ограниченным бюджетом, собирающиеся на популярные курорты, заранее бронировали номера в недорогих гостиницах, чтобы быть уверенными, что у них будет что-то доступное по цене. Из этого следует, что колебания в количестве туристов возьмут на себя дорогие отели. Общий спад туризма в 2001 году привел к появлению свободных номеров в роскошных отелях, и их владельцам ничего не оставалось, кроме как снизить цены, чтобы привлечь больше гостей. Фешенебельный Boca Raton Resort & Spa во Флориде предоставлял гостям третью ночь бесплатно, а некоторые туристы в последний момент даже получили предложение пожить на роскошных виллах на побережье острова Хилтон-Хед в Южной Каролине, хотя обычно места там приходится бронировать за полгода.

И наоборот, в случае роста туризма роскошные отели смогут поднять цены еще выше обычных. После трех лет снижения прибыли в 2004 году отели начали «отнимать скидки», как выразилась Wall Street Journal, поскольку увеличение числа поездок привело к росту количества гостей. Реакция роскошных отелей выразилась как в форме повышения цен (545 долларов за ночь в самом маленьком и дешевом номере отеля Four Seasons Hotel в Нью-Йорке), так и в отказе от различных дополнительных бесплатных услуг:

В этом году семьям уже труднее найти предложение бесплатного завтрака или других бонусов, которые отели бизнес-класса раздавали последние три года, пытаясь заполнить пустующие номера.

Поскольку цены на один и тот же номер в одном и том же отеле могут сильно варьироваться в зависимости от наличия или отсутствия избыточной емкости, появились вспомогательные сервисы, которые направляют путешественников туда, где они могут получить самое выгодное предложение в этот день. Примеры таких компаний – Priceline и Travelocity, которые рассчитаны на охотников за скидками в отелях, где внезапно появляются свободные места.

Учитывая, что все реакции на избыточную емкость основаны на стимулах, создаваемых в рыночной экономике перспективой прибыли и угрозой убытков, они неприменимы там, где продукт или услугу предлагает государство, устанавливающее цену. У государственных чиновников мало стимулов приводить цены в соответствие с затратами – и иногда они берут больше с тех, кто создает наименьшие затраты. Например, если мы строим мост или расширяем пропускную способность (то есть емкость) уже существующего, то наши затраты – это, по сути, стоимость создания пропускной способности для трафика в час пик. Автомобили, которые едут по мосту не в это время, почти ничего не стоят, потому что в эти периоды мост не перегружен. Тем не менее, когда взимается плата за проезд, часто выдают абонементные книжки или электронные пропуска, по которым стоимость одной поездки ниже для тех, кто постоянно ездит в час пик, а не для тех, кто проезжает по мосту только изредка и не в часы пик. Хотя именно постоянные пользователи, которые ездят в час пик, и создают потребность в строительстве и расширении мостов, что приводит к существенным затратам. Они платят меньше, потому что именно они более многочисленные избиратели и их заинтересованность в методах взимания платы за проезд заставляет их политически активно реагировать на такой сбор. То, что кажется экономическим нонсенсом, для выборных лиц, управляющих мостами, – чистое политическое благоразумие: они просто защищают свои рабочие места. При этом чистый экономический результат составляет максимально активное движение транспорта по мосту в часы пик, чем было бы в том случае, когда дорожный сбор реально отражает затраты на проезд в разное время суток. Повышение платы за проезд в час пик стимулировало бы некоторых водителей пользоваться мостом раньше или позже этого времени. В свою очередь, это означало бы, что пропускную способность моста, необходимую для обслуживания в час пик, можно уменьшить, что снизило бы затраты как в денежном выражении, так и с точки зрения использования недостаточных средств, имеющих альтернативное применение.

«Передача» затрат и экономии

Многие считают, что бизнес перекладывает на других свои дополнительные затраты, будь то повышение налогов, стоимости топлива, зарплат сотрудников после очередного договора с профсоюзами или других источников увеличения затрат. И когда по какой-то причине затраты снижаются (например, из-за уменьшения налогов или технологических усовершенствований), часто возникает вопрос, будет ли это снижение передано потребителям в виде сниженных цен. Мысль о том, что продавцы могут назначать любую цену, какую захотят, редко звучит в явном виде, но часто скрывается за подобными вопросами. Однако передача повышенных или сниженных затрат – это не автоматический процесс, и в обоих случаях он зависит от вида конкуренции, с которой сталкивается бизнес, и от количества конкурирующих компаний с аналогичным увеличением или уменьшением затрат.

Если вы управляете золотодобывающей компанией в Южной Африке и правительство повышает налог на золото на 10 долларов за унцию[48]48
  Для измерения массы драгоценных металлов до сих пор активно применяется тройская унция – примерно 31,1 г. Прим. пер.


[Закрыть], вы не можете передать это повышение покупателям золота на мировом рынке в виде роста цены, потому что золотодобытчики в других странах не обязаны платить лишние 10 долларов. Для покупателей по всему миру золото всегда золото, где бы его ни добывали, и они не станут платить вам лишние 10 долларов за унцию, поскольку могут купить его у других производителей без наценки. В описанной ситуации налог на золото просто приведет к уменьшению вашей прибыли от его продажи на мировом рынке на 10 долларов за унцию.

Тот же принцип применим и к повышению стоимости транспортировки. Если вы отправляете свой товар на рынок железнодорожным транспортом, а железная дорога подняла расценки за перевозку, вы можете переложить эти затраты на покупателей только в той мере, в какой ваши конкуренты тоже пользуются железной дорогой. Если же они перевозят товары грузовиками или баржами, а ваше местоположение не позволяет вам делать то же самое, то повышение вами цен для компенсации расходов на перевозку просто позволит конкурентам увести часть клиентов с помощью более низких цен. Если же все ваши конкуренты пользуются железной дорогой и отправляют товары на одинаковые расстояния, то вы можете поднять цены совместно и переложить свои увеличившиеся транспортные расходы на потребителей. Однако если вы отправляете свою продукцию в среднем на 100 километров, а ваши конкуренты – всего на 10 километров, то поднятием цен вы покроете только повышенную стоимость перевозки на 10 километров и получите снижение прибыли за счет стоимости перевозки на остальные 90 километров.

Аналогичные принципы действуют и тогда, когда потребителям передается ваша экономия. Если вы в одиночку внедрили новую технологию, понизившую ваши производственные затраты вдвое, то вы можете сохранить полученную в результате дополнительную прибыль, продолжая взимать ту же цену, что и ваши конкуренты с более высокими производственными затратами. В качестве альтернативы (как часто и происходит) вы можете снизить цены и переманить клиентов у конкурентов, что приведет к увеличению вашей общей прибыли, даже несмотря на ее уменьшение в пересчете на единицу продукции. Многие крупные состояния в Америке – например, Рокфеллера, Карнеги и других бизнесменов – как раз и нажиты благодаря обнаружению более дешевых способов производства и доставки товаров потребителю с последующим снижением цен, непосильным для конкурентов, и переманиванием у них клиентов.

Со временем конкуренты обычно начинают использовать аналогичные технологические или организационные достижения для уменьшения затрат и снижения цен, но к тому моменту пионеры-новаторы уже успевают сколотить состояние. Для предприятий в странах с рыночной экономикой это создает стимулы искать новые способы ведения бизнеса – в отличие от плановой экономики (как в советское время) или от экономики, где законы защищают частный бизнес от внутренней и международной конкуренции (как в Индии до открытия экономики страны для конкуренции на мировом рынке).

Специализация и сбыт продажи

Бизнес ограничен не только масштабом, но и диапазоном функций, которые он способен эффективно выполнять. General Motors производит миллионы автомобилей, но не выпускает шины, покупая их у Goodyear, Michelin и других производителей, которые изготавливают эту часть автомобиля эффективнее General Motors. Автопроизводители не владеют и собственными дилерскими центрами или автосалонами по всей стране. Как правило, они продают автомобили каким-то местным предпринимателям, а уже те – всем желающим. У General Motors нет никакого способа отследить все условия по всей территории страны, которые определяют, сколько будет стоить покупка или аренда земли там, где разместится дилерский центр, или какое место окажется лучшим в данном районе, не говоря уже об оценке состояния подержанных автомобилей местных клиентов, которые обмениваются на новые.

Никто не может сидеть в штаб-квартире автомобильной компании и решать, какой будет обменная стоимость конкретного подержанного «Шевроле» с вмятинами и царапинами в Сиэтле или конкретной подержанной «Хонды» в отличном состоянии в Майами. И если какой-то вид сбыта, работающий в Лос-Анджелесе, не работает в Бостоне, то, вероятно, об этом лучше знают люди, непосредственно находящиеся на месте, а не руководители компании в Мичигане. В общем, автопроизводитель специализируется на производстве автомобилей, оставляя другие функции тем, кто обладает соответствующими знаниями и умениями и специализируется на этих функциях.

Посредники

Извечному желанию «устранить посредника» постоянно мешает экономическая реальность. Диапазон знаний и опыта, как бы велик он ни был, у любого человека и у любой группы лиц все равно ограничен. Цепь производства и сбыта состоит из многих звеньев, и одна группа людей может эффективно управлять лишь ограниченным их количеством. На каком-то этапе найдутся другие люди с другими умениями и опытом, которые смогут сделать следующий шаг в этой цепи дешевле и эффективнее. А значит, с этого момента компании выгоднее продать свою продукцию другому бизнесу, который сможет лучше выполнять следующую часть операций. Причина в том (как мы уже отмечали в предыдущих главах), что на свободном рынке товары имеют тенденцию перетекать в область с самым ценным использованием, а товары ценнее всего для тех, кто на данном этапе может обращаться с ними наиболее эффективно. Производители мебели обычно не владеют и не управляют мебельными магазинами, а большинство писателей не занимаются издательским бизнесом, не говоря уже о том, чтобы держать собственные книжные магазины.