Текст книги "Профессиональные деформации специалиста в инновационных видах деятельности"

Данное исследование было проведено на базе крупного восточно-европейского банка (далее – Банк) с целью выявления уровня профессионального стресса сотрудников в условиях адаптации к организационным изменениям внутреннего и общерыночного характера (Барабанщикова, Кузьмина, 2010а, б).

Организационные изменения в Банке заключались в следующем:

• смена собственников Банка, переход под новый бренд и работа по новым стандартам;

• изменение руководящего состава и реорганизация внутри Банка, преобразование некоторых дирекций и управлений;

• проведение процедур оптимизации штатной численности сотрудников, которые коснулись в основном сотрудников фронт-офисов Банка;

• введение новых стандартов обслуживания клиентов, насаждающихся «сверху»;

• подготовка к проведению аттестации сотрудников фронт-офисов;

• переход на «кустовую» систему управления в розничной сети[2]2
  «Кустовая» система управления означает, что сетевые единицы Банка, находящиеся в Москве и Московской области (35 сетевых единиц) были разделены по территориальному признаку и сгруппированы в «кусты», которые возглавили старшие – «кустовые» – управляющие, ответственные за финансовый результат и работу куста в целом.


[Закрыть].

Всего в исследовании приняли участие 437 человек. Это сотрудники 35 дополнительных офисов московской розничной сети. С июля 2008 г. московская розничная сеть перешла на новую – «кустовую» – систему управления. Все дополнительные офисы московской розничной сети были поделены на 5 «кустов» – Северный, Южный, Центральный, Восточный и Западный. В каждом из этих кустов был назначен старший управляющий, который контролирует развитие бизнеса в своем «кусте». Все сотрудники московской розничной сети в соответствии со своим функционалом могут быть поделены на 4 категории, которые представлены в каждом дополнительном офисе. Это следующие категории (группы) сотрудников:

• руководители сетевых единиц – дополнительных офисов (управляющие и заместители управляющих) – всего 53 человека;

• сотрудники операционных отделов (включая кассовых работников) – всего 236 человек;

• сотрудники отделов продаж (менеджеры продаж/кредитные специалисты) – всего 95 человек;

• сотрудники секторов поддержки бизнеса – всего 54 человека.

Краткое описание профессиональных задач указанных категорий сотрудников представлено в таблице 1.

Диагностическая методика исследования. В исследовании использовалась методика интегральной диагностики и коррекции профессионального стресса (ИДИКС) (Леонова, 2006). Необходимо отметить, что особенностью методики ИДИКС является тот факт, что она разработана как средство индивидуальной диагностики. Согласно исходной теоретической установке, на возникновение, развитие и протекание стресса существенное влияние оказывают индивидуально-психологические особенности человека и специфика конкретной ситуации. Поэтому основным объектом оценки профессионального стресса с помощью данной методики является отдельный субъект деятельности – конкретный специалист или группа профессионалов, занятых сходным видом труда (Качина, 2006).

Структура методики ИДИКС состоит из трех частей:

• диагностическая часть – многомерная оценка симптоматики стресса на разных уровнях его проявлений;

• интерпретационная (оценочная) часть – интегральная оценка уровня стресса в стандартизированных единицах и качественная характеристика синдромов стресса;

• превентивная часть – подбор комплекса оптимизационных мероприятий в соответствии с выявленной спецификой синдрома стресса.

Диагностическая часть системы ИДИКС представляет собой структурированную методику опросного типа. Она включает в себя шесть основных шкал и соответствующие им субшкалы, от 4 до 6 субшкал в каждой основной шкале.

Таблица 1

Характеристика профессиональных задач исследуемых сотрудников Банка

Многомерная диагностика стресса позволяет установить:

• факторы риска в трудовой/организационной среде;

• субъективный образ трудностей в трудовой ситуации;

• деструктивную симптоматику острых и хронических стрессовых состояний;

• фиксацию профессионально-личностных и поведенческих деформаций стрессового типа.

В качестве шести основных шкал определены следующие обобщенные блоки утверждений, характеризующие:

TV1 — условия и организацию труда (со стороны оценки условий, особенностей, содержания и организации труда, а также интенсивности трудовых нагрузок);

TV2 – субъективную оценку особенностей исполнения профессиональных задач (включающую оценку разнообразия, сложности и значимости трудовых задач, автономию их исполнения);

TV3 – вознаграждение за труд/социальный климат (со стороны оценки адекватности оплаты/вознаграждения за труд, социальных отношений в группе или с начальством);

TV4 – переживание острого стресса (со стороны оценки стресса как текущего состояния, отражающегося в проявлениях физиологического дискомфорта, сдвигах в когнитивной и эмоциональной сферах деятельности, характерных трудностях в поведении и общении, общем самочувствии);

TV5 – переживание хронического стресса (со стороны оценки накопления негативных стрессовых состояний и их фиксации в форме устойчивых проявлений – тревожности, агрессивности, депрессии, общей астенизации, наличия общих психосоматических реакций и нарушений сна);

TV6 – личностные и поведенческие деформации (включающие оценку таких типичных негативных последствий стресса на уровне личностного реагирования, как формирование типа А поведения, признаков синдрома «выгорания», проявления невротических реакций и поведенческих риск-факторов).

TV0 – общий индекс стресса как основной показатель оценки стресса.

Наборы субшкал, входящих в состав каждой из названных основных шкал, фактически полностью соответствуют поясняющим уточнениям, перечисленным в скобках (см. таблицу 2).

На основе собранного опросного материала система ИДИКС позволяет получить количественные и качественные показатели степени выраженности профессионального стресса. Полученные диагностические и оценочные материалы дают возможность определить содержание специализированных программ оптимизационных мероприятий, которые рекомендуются пользователю для коррекции и профилактики выявленных негативных проявлений профессионального стресса. В системе ИДИКС они представлены в виде компактных перечней и приемов действий, в которых содержатся указания на то, какие формы реорганизации трудового процесса и техники саморегуляции состояний целесообразно использовать в каждом конкретном случае (Леонова, 2006).

Таблица 2

Структура диагностической части методики ИДИКС

В представленной работе использовались диагностическая и оценочная части методики ИДИКС.

Кроме того, нами была использована Анкета для оценки субъективно важных характеристик деятельности JOB DIAGNOSTIC SURVEY (JDS) (Hackman, Oldham, 1975; сокращенная версия: К.-Н. Schmidt и U. Kleinbeck, 1999; русскоязычная адаптация: Леонова, 2000). Естественно предположить, что в условиях финансового кризиса, особенно тяжелого именно для банковского сектора, необходимо проанализировать возможные ресурсы для преодоления субъективной тяжести ситуации, сложившейся в исследуемой организации. Одним из таких ресурсов может стать потенциальная мотивация сотрудников – желание далее продолжать работу в организации.

Условия проведения исследования. Опросники (диагностическая часть методики ИДИКС и Анкета для оценки субъективно важных характеристик деятельности) были распространены по всем сетевым единицам (дополнительным офисам) московской розничной сети Банка единовременно – 13 февраля 2009 г. и переданы обследуемым сотрудникам для заполнения. Данный период времени был обусловлен тем, что он являлся рубежом проведения мероприятий по оптимизации штатной численности сотрудников московской розничной сети. В основном данная оптимизация штатной численности затронула сотрудников операционных отделов и сотрудников отделов продаж. Их уровень профессионального стресса в итоге оказался наиболее высоким по всей выборке обследуемых сотрудников.

В среднем сотрудники затрачивали на заполнение опросника диагностической системы около 40 минут. При этом во всех сетевых единицах находились кураторы отделений[3]3
  Кураторы отделений – сотрудники центрального офиса Банка, в чьи функциональные обязанности входит контроль деятельности сетевых единиц – дополнительных офисов и проведение административно-хозяйственных мероприятий, связанных с работой дополнительных офисов.


[Закрыть], которые за 3 дня до проведения исследования получили необходимый инструктаж. Кураторы отделений во время заполнения сотрудниками анкет-опросников находились рядом с опрашиваемыми, отвечая на возникающие вопросы. Поэтому анкетирование проводилось практически в течение всего рабочего дня; сотрудники отвечали на вопросы последовательно. При этом в процессе заполнения происходили незначительные отвлечения обследуемых: им звонили по телефону или заходили сотрудники других отделов по рабочим вопросам, а также клиенты Банка.

По полученным данным можно построить профили профессионального стресса для четырех обследуемых групп сотрудников. Данные профили отражены на рисунке 1.

Рис. 1. Профили профессионального стресса обследуемых групп (категорий) сотрудников

Данные результаты можно интерпретировать следующим образом. Из рисунка 1 очевидно, что профили профессионального стресса сотрудников вне зависимости от их принадлежности к той или иной группе (категории) практически идентичны. У всех категорий сотрудников максимальные оценки получены по шкале «Субъективная оценка профессиональной ситуации».

Необходимо дифференцировать синдромы профессионального стресса. Для их более полной интерпретации на качественном уровне необходимо задействовать информацию по субшкалам, получившим максимальные оценки внутри соответствующих основных шкал (см. таблицу 3).

Даже внутри шкал, по оценкам субшкал, синдромы профессионального стресса сотрудников вне зависимости от их принадлежности к той или иной группе (категории) идентичны. Максимальные значения уровня стресса были получены по следующим субшкалам:

Таблица 3

Синдромы профессионального стресса в разных группах обследуемых сотрудников

Условные обозначения: уровня стресса: (!) – высокий; (!!) – предельно-высокий.

• Разнообразие задач (за исключением 1-й группы обследуемых);

• Сложность задач;

• Автономия исполнения;

• Контроль за исполнением;

• Общее самочувствие.

Данные тенденции могут свидетельствовать о том, что все обследуемые сотрудники реагируют на происходящие в Банке организационные изменения схожим образом. Среди организационных изменений в Банке значимым изменением можно считать смену собственников и большинства руководящих работников. Политика новых собственников Банка отличается значительно большей степенью консервативности, нежели предыдущего руководства. За период данных изменений было проведено неоднократное ужесточение в отношении регламентации работы сотрудников. Дисциплинарные взыскания к сотрудникам, совершенно не характерные как инструмент воздействия для предыдущего руководства, вошли в текущую практику нынешнего руководства, что не могло не отразиться на высокой оценке по шкалам «контроль за исполнением» и «общее самочувствие». Можно говорить о том, что в настоящий момент в Банке сложился стрессогенный стиль управления. Частое использование методов неоправданного давления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для сотрудников. Все выраженные и перечисленные выше субшкалы отражают реакцию сотрудников на новый управленческий подход руководителей Банка.

Необходимо прокомментировать результаты по субшкале «Сложность задач», которая также оказалась одним из ведущих стресс-факторов для сотрудников. В списке происходящих в Банке организационных изменений было указано, что в настоящее время Банк находится в процессе перехода на новую единую CRM-систему, что вызывает непонимание среди сотрудников. Необходимо констатировать тот факт, что происходящие изменения насаждаются «сверху» и практически никак не разъясняются сотрудникам. Помимо ощущения субъективной сложности выполняемых задач сотрудники находятся в неком информационном вакууме в отношении происходящих перемен и их последствий.

За неделю до проведения исследования все указанные категории сотрудников получили для ознакомления приказ о проведении аттестации. На фоне происходящих оптимизаций штатной численности (сокращений сотрудников) процедура аттестации была воспринята как очередная попытка ужесточения требований. Все указанные тенденции усугубляются общей ситуацией на финансовом рынке и рынке труда в настоящий момент. Сотрудников не устраивает текущая ситуация, отсутствует лояльность к новому руководству, а новая корпоративная культура характеризуется очень жесткими рамками.

Если смотреть по категориям обследуемых сотрудников, то наибольшие показатели общего уровня стресса наблюдаются во 2-й и 3-й группах. Это, скорее всего, связано с тем, что сотрудники именно данных групп попали под сокращения, которые были проведены в Банке в декабре 2008 г. и январе 2009 г.

Во второй группе – сотрудники операционных отделов – зафиксирован предельно высокий уровень стресса по субшкале «автономия исполнения». Это можно объяснить, учитывая все вышеизложенное, в том числе и самой спецификой работы данной категории сотрудников. Работа специалистов операционных отделов очень четко и жестко регламентирована различными инструкциями, положениями и актами, начиная от Положения Центрального Банка РФ и заканчивая нормативными внутренними актами Банка. В начале 2009 г. сотрудники операционных отделов начали работать с темпо-кассами, что означает несение персональной материальной ответственности. Данный фактор сказался на общем уровне стресса данной категории сотрудников (общий уровень стресса по 2-й группе обследуемых сотрудников – максимальный среди остальных групп – 47,73 Т-баллов).

В отличие от остальных групп у сотрудников операционных отделов можно заметить явное накопление хронической симптоматики стресса – выраженного уровня тревоги, депрессии, наличия психосоматических реакций и нарушений сна.

Далее необходимо посмотреть данные описательной статистики в разрезе «кустов», на которые была разделена сеть, чтобы выявить и проанализировать различия между ними. При обработке результатов исследования был проведен подсчет данных описательной статистики, чтобы содержательно определить значения показателей уровня развития стресса у сотрудников различных пяти «кустов» с целью их последующего сравнения и сопоставления результатов.

По полученным данным можно построить профили профессионального стресса для пяти обследуемых групп сотрудников. Данные профили отражены на рисунке 2.

Из полученных данных следует, что тенденции, которые были получены при анализе категорий сотрудников согласно их должностям, повторились при анализе результатов служащих, принадлежащих к разным «кустам». Из этого можно сделать вывод о достаточно высокой валидности полученных результатов исследования.

Рис. 2. Профили профессионального стресса обследуемых групп (категорий) сотрудников

Далее необходимо провести сравнительный анализ выделенных групп (сначала – среди сотрудников разных должностей, затем – среди сотрудников разных «кустов») и выявить значимые различия между группами обследуемых – что и будет определять специфику синдрома профессионального стресса по каждой группе.

Для сравнения обследуемых групп между собой был проведен дисперсионный анализ. Полученные данные можно интерпретировать следующим образом. Значимые различия между обследуемыми группами сотрудников были получены среди сотрудников разных должностей (все р<0,05). Группа 2 – сотрудники операционных отделов – значимо отличалась от всех остальных групп по следующим шкалам и субшкалам: «Общий индекс стресса», «Субъективная оценка профессиональной ситуации», «Автономия исполнения», «Обратная связь», «Общее самочувствие» (все р<0,01).

Группа 1 – руководители сетевых единиц – значимо отличалась от остальных групп по субшкале «Разнообразие задач» (р<0,05). Данная группа – единственная из представленных, которая не показала высокий уровень стресса по данной субшкале. Это можно объяснить следующим. Руководителям сетевых единиц руководство Банка ставит одну-единственную задачу – выполнить план продаж на определенный период, выраженный в показателях (количественных и суммарных) объемов продаж. По этой причине задачи руководителей не изменяются и не варьируются в зависимости от изменения технологий, внедрения новых CRM-систем и пр. С данными проблемами в большей мере сталкиваются исполнители, о чем и свидетельствуют их высокие показатели уровня стресса по данной шкале.

Все четыре группы различаются между собой по шкале «Субъективная оценка профессиональной ситуации» (все р<0,05). Полученные данные позволяют подтвердить дополнительную гипотезу о том, что у различных категорий исследуемых сотрудников обнаружатся различия в специфике проявления профессионального стресса. Значимых различий между группами сотрудников различных «кустов» не обнаружено. В рамках разделения по кустовому принципу в группу каждого «куста» попадают все категории сотрудников. Учитывая, что различий в специфике проявления профессионального стресса не обнаружено, можно утверждать, что различия имеют место только между сотрудниками различных должностей.

Таким образом, полученные результаты методики ИДИКС позволяют сделать вывод о том, что субъективно наиболее тяжелая ситуация переживания профессионального стресса сложилась в группе сотрудников операционного отдела. Именно эта группа сотрудников чаще всего попадает под сокращение, так как банковских служащих этого профиля на рынке большинство. Это делает вопрос замены специалиста легко и быстро решаемым, а оплату его труда несущественной из-за все той же высокой конкуренции на рынке. Эти два факта (частые увольнения и низкая оплата труда) как ни странно побуждают специалистов рассматриваемого профиля покидать организацию по собственному желанию, что существенно повышает текучесть кадров. Все это побудило нас попытаться найти те факторы в деятельности операционистов, которые позволят предсказать потенциальную мотивацию сотрудников, т. е. желание продолжать работу в организации, как единственную альтернативу текучести персонала.

С помощью иерархической множественной регрессии была построена модель анализа предикторов потенциальной мотивации сотрудников операционных отделов (см. таблицу 4).

Таблица 4

Анализ предикторов потенциальной мотивации сотрудников операционных отделов

На первом шаге мы традиционно контролировали влияние демографических переменных (пол, возраст, стаж) обследуемых. Второй шаг помог проконтролировать проявления стресса у обследуемой категории сотрудников, что позволило нивелировать влияние такого внутреннего фактора как стрессоустойчивость обследуемого. Вне зависимости от действующих условий степень реакции на них будет опосредована уровнем стрессоусойчивости человека. Поэтому для определения предикторов потенциальной мотивации будет целесообразно попытаться выявить опосредованное влияние стрессоустойчивости, выраженное в различиях в переживании стресса. Правильность наших предположений была подтверждена значимостью получившейся модели.

Третий шаг позволил установить те источники стресса, которые существенным образом определяют уровень потенциальной мотивации сотрудников операционального отдела Банка: «Субъективная оценка профессиональной ситуации» β = -0,427, р<0,0001) и «Вознаграждение за труд и социальный климат» β = -0,219, р<0,0001). Достаточно парадоксальным выглядит тот факт, что традиционно признаваемая важнейшей в психологии профессиональной мотивации характеристика «Условия и организация труда» на обследованной профессиональной группе не оказывает значимого влияния на потенциальную мотивацию обследуемых β = 0,075, р<0,214). Последний результат может быть обусловлен спецификой сложившейся на финансовом рынке обстановки: в ситуации, когда банки вынуждены сокращать персонал, сотрудники не считают приоритетным для себя работу в комфортной среде. Они могут согласиться на худшие условия, если их работа в организации будет отличаться справедливостью вознаграждения за труд, высоким качеством социально-психологического климата в коллективе и адекватностью поставленных профессиональных задач.

Еще одним важнейшим результатом в свете той идеи, на раскрытие которой направлено данное исследование, является тот факт, что в обследованной выборке не было обнаружено ни выраженных признаков переживания хронического профессионального стресса (кроме тенденций по операционному отделу), ни признаков ПД. Это косвенно подтверждает нашу гипотезу о том, что развитие ПД связано именно с накоплением эффектов острого профессионального стресса и переходом его в хроническую фазу. Исследование проводилось непосредственно в первые три месяца начала серии организационных изменений в Банке. Поэтому и среди основных результатов мы можем выделить признаки острого профессионального стресса.

Заключение и выводы по исследованию. Представленная работа была направлена на изучение особенностей профессионального стресса сотрудников Банка в условиях адаптации к организационным изменениям, были рассмотрены основные подходы к изучению профессионального стресса, а также стресс-факторы, которые влияют на профессиональную деятельность сотрудников, что составляет важную проблему для любой организации. Особенно важно учитывать данные стресс-факторы в условиях адаптации к организационным изменениям.

Изучив и проанализировав возможные причины и источники стресса, можно предположить, каковы должны быть эффективные пути их коррекции, направленные на повышение эффективности работы персонала. Анализ особенностей профессионального стресса показал, что организационные изменения нуждаются в повышенном внимании со стороны руководства и требуют помощи сотрудникам в процессе их адаптации к изменившимся условиям работы.

В результате проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

• Синдромы профессионального стресса сотрудников, вне зависимости от занимаемой должностной позиции, сходны по тенденциям. Соответственно, все обследуемые сотрудники реагируют на происходящие в Банке организационные изменения. Существует непонимание и негативное отношение сотрудников к происходящим изменениям вследствие отсутствия необходимого информирования.

• Можно говорить о том, что в настоящий момент в Банке сложился стрессогенный стиль управления, что является основным и самым сильным фактором стресса для сотрудников. Сотрудники не до конца понимают свои задачи, не имеют возможности самостоятельно принимать решения и быть вовлеченными в процесс развития организации. Это снижает их лояльность по отношению к новому руководству Банка. Это также негативно сказывается на работе организации ввиду того, что потенциал сотрудников не раскрывается и не используется для более эффективной работы.

• Самые высокие показатели уровня острого стресса выявлены у сотрудников операционных отделов Банка. Происходящие в Банке изменения, проведение оптимизации штатной численности данной категории сотрудников и содержательный контекст деятельности данной должностной позиции повлияли на показатели.

• Потенциальная мотивация, т. е. желание продолжать работать в данной организации, обусловлена у сотрудников операционных отделов справедливостью вознаграждения за труд, качеством социального климата в коллективе и адекватностью поставленных профессиональных задач. В то время как условия труда не играют здесь значимой роли, что объясняется спецификой экономической ситуации на рынке труда банковских служащих.

• Признаков развития ПД обнаружено не было, что связано с относительно недавним временем введения организационных изменений в Банке.

Полученные выводы позволяют сформулировать рекомендации:

• В настоящее время Банк находится на этапе серьезных организационных изменений. Вместе с технологическими переменами происходит изменение корпоративной культуры и ценностей Банка. Крайне важно, чтобы эта смена происходила осознанно и вела к формированию крепкой и сплоченной команды не только верхнего, но и среднего уровня управления. В связи с этим существует сильная потребность в программе развития корпоративной культуры и сопровождении изменений.

• Необходима комплексная программа работы с сотрудниками, включающая подходы к их вовлечению в содействие происходящим в Банке изменениям и активному включению в реализацию работы Банка, способствующая единству всех уровней управления. Также важно сформировать систему обучения управленческим навыкам и эмоциональной компетентности сотрудников.

• В связи с потребностью в улучшении коммуникаций необходимо создать программу по развитию внутренних коммуникаций. Это повысит гибкость и управляемость Банка, что является актуальным при его активном росте, а также повышает лояльность сотрудников.

• Для сотрудников операционных отделов необходимо проведение групповых тренингов, направленных на повышение стрессоустойчивости сотрудников и профилактику развития синдрома выгорания (Леонова, Кузнецова, 2007).

Таким образом, данное исследование представляет собой первый шаг к развитию культуры проведения организационных изменений в рассматриваемой организации. Необходимость внедрения подобных интервенций позволит Банку повлиять на работу персонала в сторону увеличения ее эффективности, что необходимо в условиях текущего функционирования на современном нестабильном рынке.