Текст книги "Как создать эффективную команду, которая приносит прибыль"

Разносторонние сотрудники

Ваша Dream team должна быть разносторонней в части навыков, типажей, взглядов. Для этого стоит брать в команду различных по личностному типу людей. Кто-то будет заниматься одним, кто-то другим. Тогда каждый будет погружаться в сферу своей деятельности, тщательно и грамотно этим заниматься.

Задачи под людей

Этот пункт относится к предыдущему. Научитесь видеть, к чему лежит душа человека, что ему нравится делать, и не пытайтесь заставлять его заниматься тем, чем он не хочет. Часто все осложняется тем, что люди врут и себе, и вам, потому что боятся признаться. А в результате, продажами занимается человек, который и сам не любит это дело, и нанимает таких же людей. Он не плохой, просто занимается не своим делом.

Честность

Старайтесь быть честными со своими сотрудниками и прививайте это им, насколько это возможно в рамках процессов управления в вашей компании. Лучше не говорить ничего, чем соврать. В противном случае, вы быстро потеряете доверие. А доверие, честность и взаимная помощь – это основные принципы в построении вашей команды мечты.

Хвалите!

Обязательно отмечайте лучших сотрудников, хвалите их за успехи. Лично я каждое первое число каждого месяца в 10 утра собираю команду на 5 минут и поднимаю 3 темы: план-факт за прошлый месяц, план на наступивший месяц, объявление лучшего сотрудника.

Как выбирать лучшего сотрудника решать вам: по его результатам или путем голосования. А когда вы его выбрали, то сделайте фото, подарите что-то вкусное или полезное этому сотруднику. Поверьте, ему будет приятно, и таким образом вы замотивируете его коллег. Также важно не устраивать «публичных порок» – ругайте с глазу на глаз. Ведь прилюдное унижение не добавляет ни капли мотивации.

Избавляйтесь от людей-разрушителей

Важно видеть в компании токсичных людей и тех, кто ее разрушает.

Во-первых, нудные, вечно недовольные и ленивые коллеги создают плохую атмосферу в команде. Во-вторых, люди-разрушители будут плохо влиять на других сотрудников своей неорганизованностью и разрушением всех планов, что будет негативно сказываться на работе всей компании. Главное – таких сотрудников легко вычислить. Такие люди очень четко покажут свое «я-разрушитель» тем, что они, например, регулярно не выполняют возложенные на них планы и задачи. Но при этом постоянно дергают вас из-за своей тревожности.

Я желаю вам удачи в построении своей Dream team!

Глава 2
Как сделать работающую стратегию развития бизнеса?

Поговорим о стратегии развития бизнеса. Стратегия – это определение цели и замысла пути к ней! Но можно сказать и еще короче, и это самое лучшее определение, которое я знаю:

СТРАТЕГИЯ – ЭТО ПРАВИЛО БОЯ В БИЗНЕСЕ!

Вариант № 1:

Стратегия – это твердый, бесповоротный план, которому мы следуем и к которому обращаемся каждый раз, когда у нас в работе возникают какие-то вопросы, о решении которых мы договорились в начале года.

Мы следуем этому плану как по маршруту определенной трассы.

Стратегия в этом случае – это график мероприятий и событий, в котором четко и подробно написано, кто и что должен делать, какие ресурсы для этого нужны и какой измеримый результат мы ожидаем.

И определенная стратегией сумма результатов исполнителей стратегии – держателей ключевых функций внутри бизнеса – дает в итоге общий результат, на который стратегия направлена.

Либо динамику развития, либо оборот, либо прибыль. В зависимости от того, что является приоритетом для собственника и какие глобальные цели были поставлены им перед бизнесом.

Знакомо? А есть и Вариант № 2, который лично мне гораздо более близок и описывается словами…

Вариант № 2:

«План – ничто, планирование – все!»

В наше турбулентное время делать точный план на год, а тем более на три или пять лет совершенно бессмысленно. В этом нет резона, потому что уже через 3 – 5 месяцев все будет не так, как мы тщательно и долго планировали. Например, выстрелит какой-то новый стартап, который вытеснит вас с рынка, или на рынок поступит принципиально новый продукт, который покорит сердца покупателей и отберет у нас наших клиентов. Мы не можем предсказать, что и когда произойдет конкретно, но мы знаем, что это случится.

Но это не означает, что нам не нужна стратегия и мы не должны знать, к чему стремится. При таком взгляде на реальность – ценен эффект от стратегического планирования как от процесса, а не сам его результат.

И заключается этот эффект в том, что благодаря стратегии, как процессу, вся команда становится способной думать о самостоятельном решении задач бизнеса, учится постоянно вести себя прогнозно и аналитично в отношении каждой из стоящих перед бизнесом задач. А внутри себя становится способной эффективно взаимодействовать.

И эти навыки гораздо важнее, чем те цифры стратегического плана, которые мы в него включим. Важна постоянная отработка техники планирования и взаимодействия между собственником и его топ – менеджерами, которая позволит нам, когда неизбежные изменения произойдут, достать нашу стратегию и быстро ее изменить.

И достанем мы ее не как некий «бронзовый» и «священный» документ, а просто как напоминание о том, о чем мы договорились раньше.

В этом случае план – всего лишь текущая точка в нашем пути, который выполняется в плоть до наступления изменений, и он немедленно обновляется, как только эти изменения неизбежно происходят.

Вариант № 3:

Вариант 3 тоже мне очень близок, поэтому, пожалуйста, прочитайте эту главу внимательно.

Если мы выбираем Вариант 3, то мы описываем стратегию как точный и измеримый замысел собственника бизнеса с очень общими, даже размытыми деталями относительно того, кто и что должен сделать по своим функциям для того, чтобы этот замысел достигнуть.

Например, мы хотим на нашем рынке с нашим продуктом к концу года сделать миллиард. Сейчас у нас 350 тысяч.

Миллиард – это наш замысел.

И далее – мы определяем полномочия членов команды по его достижению. Но в Варианте № 3 не устанавливаем алгоритм, не описываем план-график достижения цели по ролям.

Мы знаем только то, что каждый месяц наш бизнес должен демонстрировать динамику развития примерно 20–25 %, которые в результате нам дадут миллиард к концу года.

Утвердив такую цель, мы потом каждый месяц собираемся и определяем свои действия на месяц, которые и позволят нам к концу месяца и года иметь желаемую или лучшую цифру.

Сверяем достигнутый процент роста с плановым, который равен 25 %.

Стратегия как замысел может иметь объем в одну страницу, в одно электронное письмо или сообщение в мессенджере, но она будет работать! Определив ее, каждый месяц мы сверяем свое положение с замыслом и тогда уже определяем конкретные действия для конкретных членов команды, которые позволят достигнуть желаемого.

Например, мы видим, что с нашим текущим чеком в 170 рублей мы задуманные 25 % роста не достигнем, поэтому должны увеличить его в этом месяце хотя бы до 200 рублей. Для этого мы должны выработать меры по лучшей лидогенерации, использовать новые каналы продвижения товаров в магазине.

В следующем месяце мы снова будем искать пути достижения целевого показателя роста, и может быть продолжим повышать средний чек или теперь обратим свое внимание на траффик, на открытие новых точек – все может быть.

Такой подход к стратегии формирует высокая степень ответственности у каждого члена бизнес-команды, поскольку это ответственность не за выполнение кем-то другим запланированной работы, а ответственность за устойчивость роста, за творческий поиск пути по развитию компании.

В «Улыбке Радуги» мы шли как раз по такому «третьему» пути. Мы решили, что каждый месяц должны расти на 20–25 % и. . точка!

И каждый месяц в определенные дни и часы, посвященные планированию, каждый менеджер команды на полную мощность включал голову в поиске ответа на вопрос: Как выполнить целевой показатель роста?!

Если мы говорим о рынке углеводородов, где довольно высокая степень предсказуемости рисков, то там да, вполне приемлема стратегия из «Варианта 1». Там можно создать три сценария: «оптимистичный» – «реалистичный» – «пессимистичный» и далее жить согласно этим сценариям.

Но на других – открытых и конкурентных рынках с непредсказуемым будущем для каждого игрока, я, как вы понимаете, советую Вам очень внимательно присмотреться к Вариантам стратегии за № 2 и № 3.

Правда, есть и еще один Вариант. .

Вариант № 4. . Вернее, нет, № "0"!

Дело в том, что еще иногда мне встречаются и в наши дни компании, которые тратят огромные деньги на крутых специалистов для того, чтобы эти специалисты сделали для них крутую стратегию, при этом очень стараясь не отвлекать уважаемых собственников и топ-менеджеров этих компаний.

Крутые специалисты эту стратегию, конечно, делают, передают заказчику и на этом в таких компаниях вся работа со стратегией, как правило, и завершается.

У таких компаний есть папка, на которой написано «Стратегия-2021», в этой папке находится аккуратно сшитый документ толщиной 300 страниц.

Документ, возможно, не плохой. Только это не стратегия, а полное дерьмо.

Я даже обсуждать этот вариант не хочу.

И вам не советую.

КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЕССИИ: КАК ПОЛУЧИТЬ ОТ НИХ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОЛЬЗУ?

Секрет успеха

Стратегические сессии в последние годы стали очень модным форматом времяпровождения бизнес-команд. К сожалению, далеко не всегда результатом этих встреч является стратегия хотя бы в варианте № 0, не говоря о вариантах 1, 2, 3.

От чего же зависит успех стратегической сессии и как запланировать и провести ее эффективно?

Все зависит от собственника (-ов) бизнеса

Стратегия, которая создается отдельно от собственника, в которой он не принял участия вместе с другими топ-менеджерами, это не стратегия, а «бла-бла-бла» ни о чем.

Имеют значение ответы на два ключевых вопроса:

1. У кого в голове находится актуальная стратегия: в голове собственника, его топ-менеджеров или… ни у кого из них?

2. Кто в бизнесе обладает (если обладает!) полномочиями, необходимыми и достаточными, чтобы реализовать принятую стратегию?

Стратегия становится реальным планом, если в нее верит собственник и в ее создании принимал участие он и весь топ-менеджмент компании.

И когда ко мне обращаются с просьбой «придите к нам и сделайте нам стратегическую сессию» (а вообще в последние годы с этой просьбой я сталкиваюсь очень часто), то первый вопрос, который я задаю, звучит так: а будет ли в этой работе принимать участие собственник?

Если собственник не будет принимать участие потому, что он в это время занимается какими-то великими делами в министерстве или отдыхает на Канарах, то тогда и я тоже отказываюсь от участия в этой работе.

Если же собственник понимает необходимость работать над стратегией вместе со своей командой, то тогда я предварительно говорю: «ДА!», а затем делаю тройную подготовку – три шага на встречу запланированной стратегической сессии.

Я советую вам их сделать, независимо от того, будете ли Вы просить Мариновича быть ведущим Вашей стратегической сессии или справитесь с этой задачей своими силами.

Три шага навстречу запланированной стратегической сессии:

Шаг первый. Настрой собственника.

Обязательно нужно обстоятельно пообщаться с собственником и настроить собственника на то, что в стратегической сессии он – лишь участник рабочей группы, а вовсе не центральная фигура всего происходящего. Это необходимо проговорить, и собственник должен согласиться со мной и осознанно принять предначертанную для него роль.

Или не со мной, а – с Вами, если готовиться к стратегической сессии Вы будете без меня.

Роль собственника я объясняю ему примерно такими словами: «Ваша задача во время стратегической сессии – быть ее равноправным участником, который действительно владеет очень ценной и конфиденциальной информацией, хорошо знает всех присутствующих людей. Возможно, является экспертом в той области, в которой работает бизнес. И вам, как и всем остальным, категорически запрещается показывать свое верховенство и выдавать нелицеприятные оценки другим участникам сессии и их идеям.»

Я должен это сказать ему в глаза, а собственник должен подтвердить, что он меня правильно понял.

И что во время стратегической сессии он не будет давать никому категорических указаний, не будет никого называть бараном, не будет никому угрожать увольнением или лишением премии.

Без этого дальше идти нельзя.

Если этого не будет, собственник будет воспринимать стратегическую сессию просто как еще одну свою трибуну, с которой ему предстоит выступить с докладом на тему ему одного известного будущего компании. И как еще один повод засунуть головы баранов-менеджеров в понятное место и указать им что они должны делать. А этого делать ему как раз будет нельзя.

Шаг второй. План-факт.

Я приглашаю на встречу с собой и собственником – финансового директора. и прошу, чтобы он подготовил простые цифровые ряды вида «план» – «факт» по всем ключевым направлениям работы компании за последний год.

Может быть, за три года или с квартальной, или месячной динамикой – это уже детали, они обсуждаются по месту.

Ничего сложного, просто плановые и фактические показатели по продажам, по маркетингу и так далее.

Данные собраны? Все, переходим к Шагу 3! должны делать. А этого делать ему как раз будет нельзя.

Шаг третий. Цифры.

Мы проводим предварительную встречу, куда кроме собственника приглашаются все топ-менеджеры и ключевые миддлы – все участники будущей стратегической сессии.

Я знакомлюсь с ними, рассказываю им про задачи и порядок проведения сессии, после чего финансовый директор дает каждому присутствующему его «план-факт» – данные по состоянию тех функций, за которые этот топ или миддл отвечает.

Я предлагаю всем ознакомиться с выданными листочками и за оставшееся время переработать те цифры, которые на них указаны.

А к началу стратегической сессии иметь свою точку зрения по поводу того, что требуется делать дальше, чтобы в будущем эти цифры стали как можно лучше.

Кстати, а зачем требуется просить именно финансового директора или другого какого-то внешнего по отношению к остальной команде менеджеров аналитика подготовить данные по всем направлениям работы компании? Можно же поручить каждому менеджеру самому подготовить доклад о своей работе!

Но нет, на самом деле – нельзя! Как минимум потому, что, если не использовать данные из одного стандартизированного источника, менеджеры в таком случае используют свои собственные версии всех мыслимых показателей, им одним известные файлы, отчеты или фильтры, и мы получим в итоге «апельсины и стулья» вместо однородной информации, с которой можно работать.

Поэтому я требую, чтобы при подготовке к стратегической сессии все ее участники пользовались одним релевантным источником, которым, как правило, и является финансовый директор компании.

О том, почему Вам нужен Маринович – внешний модератор.

И о том, каким требованиям должна отвечать полученная в результате сессии стратегия.

Перед организатором и ведущим стратегической сессии стоит действительно сложная задача, которая состоит в том, чтобы помочь бизнесу сделать стратегию, под которой нельзя было бы поставить имя какого-то конкретного человека: собственника, менеджера или самого модератора.

Стратегия будет успешной, если в финале стратегической сессии она будет создана как коллективный труд равноправной команды, в котором и собственник, и менеджмент увидят свои решения, свои предложения, свои цели.

И каждое решение до попадания в стратегию должно быть как следует обсуждено и утверждено в установленном порядке в ходе стратегической сессии.

Потому что только таким образом можно заставить и собственника, и менеджмент взять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за сформированную стратегию!

Потому что если вы определите стратегию «в одно лицо», а потом скажете менеджеру: «Ну все, чувак! Ты продавал в месяц 2 цистерны с мазутом, а теперь должен продать 15! Это – твой новый стратегический показатель!», то он, конечно, ответит Вам: «Окей, не вопрос! Это мой стратегический показатель! Я буду ему следовать!»

Но если он сам не вложил в этот показатель свой ум, свои знания, свое видение, то что вы потом сможете поделать в ситуации, когда этот показатель не будет (скорее всего) достигнут?

Когда этот менеджер опять, с высокой долей вероятности, продаст свои обычные 2 цистерны вместо 15, то что вы сможете ему предъявить?

Да, вы напомните ему о стратегии и опишите, как сильно он ошибается, что сорвал достижение ее целей.

Диалог с ним будет выглядеть так:

– Почему ты (такой-сякой!) не продал 15 цистерн, а опять продал только 2!?

Ты же помнишь, что 15 – ТВОЙ показатель НАШЕЙ стратегии?

– Помню, конечно! Это – стратегический показатель. Я должен был продать 15. Но. . А Вы объясните мне, КАК это сделать!?

В наше время «КАК?» является самым сложным вопросом после «ЧТО?»

Понимаете, в чем пошлость очевидности?

В том, что все знают, что надо соблюдать план по затратам, все знают, что надо соблюдать план по доходам, все знают, что надо соблюдать план по маркетингу.

Очень сложно спорить с тем, что необходимо моделировать бизнес-процессы и контролировать показатели их работы.

Но если люди знают об этом, то почему поступают они по-другому?

Просто потому, что люди не знают, КАК это сделать в их конкретной, всегда очень особенной, специфической и непосильно трудной (если верить их рассказам) ситуации.

Поэтому, ключевое требование к успешно сформированной стратегии звучит так: в результате работы по ее определению, в том финальном документе, который вы получите, должно быть написано не только ЧТО, но и КАК нужно сделать!

КАК мы идем по плану маркетинга, КАК мы идем по плану продаж, КАК мы идем по производству.

И это «КАК» (в не меньшей степени, чем «ЧТО»), должно быть продуктом работы тех людей, которым предстоит следовать определенному стратегией пути.

Пожалуй, если говорить о роли модератора вообще, то она именно в том, чтобы позволить команде бизнеса целиком и полностью взять на себя ответственность и в том, чтобы принятая стратегия исключала в будущем для менеджмента возможность снять эту ответственность с себя.

Что касается конкретно меня в роли модератора, то мое преимущество для заказчиков состоит в том, что я обладаю очень разносторонним опытом из разных отраслей, через меня постоянно проходит множество разных компаний, с которыми я обсуждаю их бизнес-задачи, я хорошо понимаю тонкую ткань отношений между менеджерами и собственниками.

И, как следствие, я тем более стараюсь не сводить планирование стратегии бизнеса к банальной политической войне, где цели определяются исходя из того, кто с кем дружит и, кто с кем враждует.

Речь идет о ситуациях, когда любимчикам даются простые и легко достижимые показатели, а изгоям вручают невыполнимые планы, которые их похоронят. А, к сожалению, зачастую стратегию используют именно для достижения таких целей.

Со своей стороны, я всегда стараюсь построить работу над стратегией, как равноправное обсуждение будущего компании. Со всем коллективом, представляющим ее, и образующими ее лицо руководителями. Построить так, чтобы все они были вовлечены не в войну и не в перепихивание ответственности – а в сотрудничество и взаимодействие.

И результатом которых, в этом случае, будет создание реального плана, который описывает не только «ЧТО» мы хотим сделать, но и «КАК». «КАК» – может быть не описано подробно (вспомним о трех разных вариантах стратегии!), но подразумевается, что, принимая совместно цели, мы совместно и по отдельности знаем, как именно можем их достичь. Например, в том случае, если компания разрабатывает «Вариант № 2, Стратегию – замысел».

Стратегия в стиле Владимира Мариновича.

Если вы меня спросите, как лучше всего описать стратегию, то я скажу, что Вам нужен документ, который содержит в себе 5 смысловых блоков, 4-е из которых будут вдохновлены перспективами Системы сбалансированных показателей (ССП) и иметь следующее содержание:

Блок 1: Ключевая цель инвесторов и акционеров, далее расписанная в формате годового бюджета компании с фиксацией ответственности за каждую его строку между менеджерами.

Блок 2: Цели, определяющие конкурентоспособность продукта и компании. В этом блоке мы определяем и описываем причины, по которым мы добьемся с нашим продуктом успеха с тем стратегическим результатом, который был ранее определен в Блоке 1.

Блок 3: Включает цели и показатели, определяющие, какие процессы и технологии нам требуется определить, спроектировать и внедрить, для достижения конкурентоспособности продукта и дальнейшей победы на рынке.

Здесь же – я считаю это принципиально важным – мы определяем средства контроля за достижением целей, включая средства автоматизации.

Если мы не будем постоянно фиксировать текущее состояние и успехи выполнения своих процессов, то нас ожидает бизнес в состоянии «dejavu»: мы будем каждый месяц совершать одни и те же ошибки.

В работе с данными контроля всегда должен быть разум и смысл, потому что делать стартап «бронзовым» – абсолютно предсказуемым и жестко зафиксированным в сроках и средствах категорически нельзя. Ведь он в таком случае просто задушит сам себя.

У бизнеса всегда должна быть возможность управляемого маневра.

Блок 4: Цели и показатели, связанные с командой. Сюда мы включаем решение задач по найму, обучению, мотивации и ротации сотрудников. Определяем, как нанимать, кого и когда. Как обучать, как мотивировать, как ротировать.

Блок 5: Миссия, философия, корпоративная культура. А вот этого блока нет в классической ССП Нортона и Каплана! Между тем, на мой взгляд, он критически, абсолютно, обязательно необходим!

В этот блок мы включаем цели, показатели и требования, связанные с духом бизнеса. С неосязаемыми, нематериальными вещами, которые легко описать, но которым очень тяжело грамотно следовать. Но они должны быть спланированы обязательно!

Корпоративная культура – это не буквы на стене, не слайд «Наши ценности!» на корпоративном тренинге, а это то, что заставляет людей двигаться к тем целям, которые заложены в стратегии!

Все пишут на своем сайте бессмысленные слова «Клиент наше ВСЕ!» И при этом все чхали на клиента! Не верите? Не сталкивались с таким?

Хотите живой пример?

Свой Range Rover я обслуживаю в дилерском центре в Санкт-Петербурге, и я утверждаю, что это один из самых пофигистических автомобильных центров, какие я только когда-либо встречал. Раньше я думал, что так, как относятся в этом месте ко мне, могут относится к клиентам только в BMW.

Никогда у меня в жизни не будет автомобиля BMW, потому что BMW и любовь к клиентам – это вещи несовместимые, как молоко и лимонный сок.

Чхали они на клиента!

Вместо сервиса у них – высокомерие, пошлость, отношение наподобие тому, какое было у продавца советского гастронома к рядовому покупателю с авоськой. Сервис BMW работает как рудимент советской эпохи.

И когда я все это встретил в дилерском центре Range Rover, это было совершенно удивительно, потому что я уже не привык, чтобы ко мне так относились.

Но я абсолютно при этом уверен, что для работников этого сервиса обязательно проводят командообразующие тренинги, где им долго и с пафосом объясняют, что «зарплату вам платит не работодатель, а Клиент!», и где произносятся все прочие, правильные по сути слова.

Только ни для кого они не являются руководством к действию! А почему?

Потому что, я уверен, что собственник этого центра занимается в своем бизнесе только тем, что получает отчеты о прибыли и убытках. Но никогда не засылает в свой сервис никаких «Тайных Покупателей», не просит лично своих друзей рассказать ему, как там ведут себя его «орлы».

Чхал он тоже на это, видимо. А чхал он – чхали все!

Немного о корпоративной культуре.

Для меня корпоративная культура – это очень важная вещь, абсолютно ценная для любого бизнеса.

Поэтому, цели по ее созданию и развитию, цели по ее внедрению в плоть бизнес-процессов занимают отдельный блок в каждой стратегии, которая разрабатывается под моим руководством.

Без невидимого корсета корпоративной культуры все, что мы написали в стратегии, будет потеряно.

Пять блоков «Стратегии от Мариновича» в сумме образуют несколько адаптированную и доработанную ССП, над которой я выстраиваю кокон корпоративной культуры, удерживающий вместе четыре основные перспективы, и не дающий им расползтись.

В этом «пятом блоке» я выступаю в роли типичного «вордовца», но притом и в нем, и в прочих 4-х блоках я отдаю себе отчет, что если компанию не насаживать на решетку цифровых показателей, то культура так и останется духом без воплощения ее в продукте, довольном клиенте и закрытом счете!

Поэтому каждая связь и узел стратегии, включая Блок 5, должны быть оцифрованы и подконтрольны в дальнейшем компании через измеримые показатели.

Потому, что клей человеческих отношений – это замечательно, но, что бы ни говорили сторонники «бирюзовых» теорий, которым я передаю пламенный привет, но целиком «бирюзовые» компании создаются «бирюзовыми» людьми!

И когда я сегодня иногда слышу, что иерархия, цифровизация, контроль, структура – это не модно, это винтажные, нафталиновые вещи, я отвечаю на это:

– Прекрасно! Откажемся от них! В компании работает 174 человека! Найдите-ка мне 174 бирюзовых сотрудника, чтобы заменить тех, кто работает в ней сейчас! Не можете? Сглотнули? Ну и не фиг тогда высовываться!

Поэтому, вот ключевой постулат: стратегия строится только через цифры и факты, и на основе финансовых показателей в своей вершине.

И управлять можно только тем, что ты можешь измерить!

Стратегия и линейный персонал.

Из всего рассказанного ранее может сложиться впечатление, что стратегия – это настолько важный и яркий документ, что он должен быть развешен на всех стенах и дверях каждого кабинета, каждого склада, цеха, магазина.

Однако, это, конечно же, не так.

Стратегия достигается всеми сотрудниками и внешними партнерами компании, но должна быть известна только тем, от кого ее достижение в наибольшей степени зависит.

То есть, тому же примерно кругу лиц, кто принимал участие в стратегической сессии: собственнику и 5–7 ключевым членам его команды, среди которых наверняка будет главный по маркетингу, главный по производству/сервису, главный по логистике.

А также ключевым миддлам.

Пересмотр стратегии.

Я советую пересматривать принятую компанией стратегию целиком, по всем 5-ти блокам, один раз в полгода.

А кроме пересмотра, своим собственным заказчикам я предлагаю вести ежемесячное сопровождение ее реализации, в котором также, по их просьбе, – принимаю участие я сам.

Но и без Владимира Мариновича, я советую собственнику и ближайшим к нему менеджерам, заранее подготовившись, ежемесячно собираться на час – два и смотреть, как достигаются запланированные ими цели.

Линейным сотрудникам на стратегию, принятую далеко наверху, абсолютно все равно.

Вы же помните, что я уже говорил о необходимости вовлечь менеджеров в определение своих показателей работы? Это вполне справедливо для всех нижележащих уровней персонала.

Для тех, кто не принимал участия в выработке стратегии, она далеко внизу декомпозируется в виде операционных планов на месяц, на неделю.

До линейного персонала стратегия, вернее, ее самый низший (но при том – очень важный!) краешек доводится в форме задачи вида «Кассир! Твоя задача – один чек в течение 1-ой минуты 17 секунд!». Этого совершенно достаточно.

А если на этой встрече – так совпало – оказываюсь я, то я с моим опытом отлично вижу, где в компании идет нормальная работа и борьба за план, а где начинается вялый или энергичный саботаж обязательств по стратегии.

И дальше мы быстро выясняем. . нет, не кто виноват, а что делать. А из двух российских вопросов «кто виноват» и «что делать» предприниматели в России очень часто любят искать ответ на первый и заняты поиском виноватого. Вместо того, чтобы искать ответ на вопрос «что нужно сделать, чтобы в будущем нам не пришлось больше искать виноватых!?».

Об «Улыбке Радуги» с улыбкой:)

Дело было в августе и сентябре 2005 года, когда инвестиционный фонд «Квадрига Капитал» предложил мне стать генеральным директором только-только созданной сети, чтобы обеспечить ее развитие за счет привлеченных «Квадригой» инвестиций.

Чтобы вы понимали, весь бизнес «Квадриги» был тогда следующим: они смотрели, какие форматы в России отсутствуют и при этом успешны в Европе, после чего находили в России компании, которые похожи на зачатки этих форматов, делают здесь первые шаги в направлении их создания, и инвестировали в такие компании хорошие деньги.

Причем, в первую очередь, инвестировали знания и технологии, и только во вторую очередь – деньги и – бинго! – когда формат выстреливал, выходили с максимально возможной разницей из этого проекта.

У нас с «Улыбкой» получилась история, которая стала классической в описанном выше жанре инвестиций.

В августе 2005 г. меня пригласил познакомиться Дмитрий Румянцев, который был тогда проект-менеджером в «Квадриге Капитал», он-то и показал мне самую первую «Улыбку» на 8-й линии Васильевского острова в городе Санкт-Петербург.

И сказал, что в Европе есть такой супер формат – дрогери, которого, не считая вот этой первой «Улыбки», у нас еще нет.

А в Германии, например, в сети «ROSSMAN» на тот момент было 7000 магазинов, в сети «Schlecker» – 13000 магазинов.

В Европе, в целом, это был вполне отработанный, прекрасно показавший себя формат.

И Дмитрий сказал, что у него есть идея развить такой формат и в России и предложил мне заняться ее реализацией на базе «Улыбки».

Что я сделал?

Я поехал в Германию, в Польшу, в Украину (где уже тогда была сеть дрогери «ДЦ», которая сейчас называется «Watsons»). Поехал в Латвию, там посмотрел на магазины сети «Drogas».

И я не просто поехал поглазеть на формат сам, я привез из этого путешествия, наверное, 5000–7000 фотографий.

А фотографировал я в этих магазинах и около них все, что можно, и что нельзя, постоянно, вплоть до того, что меня выкидывали из магазина охранники.

Кроме этого, я проговаривал все интересные вещи на диктофон; Вот буквально шел последовательно вдоль всех полок и диктовал себе бренды, названия, цены выставленных товаров, на память описываю особенности оформления выкладки, расстановки торгового оборудования и так далее и тому подобное.

Словом, я фиксировал вообще все, что могло пригодится в деле.

Я вернулся в Петербург и тогда мы с командой собрались, просмотрели сделанные фотографии, обсудили мои идеи и впечатления, и в итоге оформили документ – наше видение стратегии «Улыбки Радуги» на 2006-й год, с учетом уже заявленных ожиданий и инвестиций «Квадриги Капитал».

На тридцати шести страницах мы определили буквально все: количество и площади планируемых магазинов, план развития территорий, фирменный стиль и принципы продвижения.