Текст книги "Как создать команду: найти, оценить, удержать"

Понятие рекомендательного рекрутинга в России появилось сравнительно недавно. Данный метод заключается в том, что на вакансию берут специалиста, который был рекомендован на должность одним из сотрудников компании.

Со стороны может показаться, что рекомендательный рекрутинг представляет собой обычный блат. Однако это не так. В данном случае сотрудники не просят вас трудоустроить своего знакомого, который, возможно, даже не будет справляться с работой. Они рекомендуют вам хорошего специалиста, которого вы будете рассматривать наравне с остальными соискателями. Иными словами, цель такого рекрутинга – опять же увеличить поток сильных кандидатов, но не более того.

Как правило, такая практика в компаниях не оплачивается. Сотрудник, по рекомендации которого наняли человека, обычно получает исключительно моральные поощрения: благодарность от руководства и от самого трудоустроенного родственника или знакомого. Однако если этот человек получит хотя бы минимальный финансовый бонус, эффективность рекомендательного рекрутинга станет гораздо выше.

Реферальные программы несколько отличаются от обычного подбора персонала по рекомендациям. Это не просто акция из серии «Приведи друга». Такие программы представляют собой определенную систему подбора с четкими критериями мотивации (материальной и нематериальной) и закреплены нормативно-правовыми актами организации.

На Западе реферальные программы уже давно зарекомендовали себя и активно используются в рекрутинге. На данный момент 48 % организаций нанимают сотрудников таким образом. В России этот показатель составляет всего 0,3 %.

В чем же заключаются преимущества данного метода подбора персонала?

По статистике, на одного принятого сотрудника в среднем приходится 72 резюме. Рекомендации же – это гораздо более эффективный инструмент: сотрудники знают особенности работы компании, примерно понимают функционал и смогут посоветовать того, кто потенциально подойдет. Кроме того, кандидату, которого уже рекомендовали на вакансию, неудобно отказать или внезапно исчезнуть, как это делают некоторые соискатели со стороны. В результате на один наем обычно приходится всего порядка десяти рекомендаций. Эффективность данного инструмента по сравнению с обычным подбором по резюме выше в семь раз.

Кроме того, это довольно быстрый способ поиска. Для сотрудников ничего не стоит оповестить сто своих друзей и родственников о вакансии. Если двадцать лет назад это заняло бы несколько дней, то сегодня потребуется всего несколько кликов в соцсети.

Кроме того, ваши коллеги сами будут заинтересованы в том, чтобы участвовать в данном процессе: если раньше за подбор персонала деньги получал только HR-департамент, то теперь поощрение предполагается и для остальных сотрудников.

Размер денежной премии за успешную рекомендацию, как правило, составляет от двух тысяч рублей. Выплачивается она обычно после прохождения кандидатом испытательного срока. Также возможны дополнительные мотиваторы, например, в виде дополнительных выходных.

Один крупный системный интегратор платит сотрудникам две тысячи евро в случае выхода рекомендованного кандидата на работу и отработки им девять месяцев. Почему такой большой срок? Во-первых, не исключено, что человек недолго продержится в компании, а во-вторых, есть вероятность, что и сам сотрудник, порекомендовавший его, спустя некоторое время уволится. Тем не менее это хороший вариант денежного поощрения.

Вот как позиционирует свою программу кировский филиал компании «Росгосстрах-Жизнь»:

«Поскольку с каждым клиентом мы работаем 10–15 лет, то и отношения выстраиваются длительные и доверительные. Основным методом набора персонала мы выбрали рекомендательный рекрутинг – из круга своих знакомых и наших клиентов. Наши сотрудники регулярно обращаются к ним с запросами о рекомендациях. В зависимости от результатов наши работники получают дополнительные премии. Также разработана система наставничества: я привел человека – становлюсь его наставником – от результатов работы кандидата зависит мой бонус».

Помимо того, что реферальные программы вызывают большую заинтересованность сотрудников с широким кругом профессиональных знакомств, повышается и мотивация остальных сотрудников, не участвующих в данных программах.

Как уже было сказано, отличие рекомендательного рекрутинга и реферальных программ от блата огромно. Система блата отрицательно сказывается на эффективности работы: все понимают, насколько легко можно устроиться в компанию, не соответствуя никаким требованиям, – следовательно, стараться и проявлять себя на работе вовсе не обязательно.

Реферальные же программы действуют наоборот: они показывают, что всех сотрудников отбирают на общих основаниях из числа лучших, что способствует здоровой конкуренции внутри коллектива.

Теперь представьте ситуацию: вы торжественно сообщаете сотрудникам о запуске реферальной программы в компании, объясняете ее суть и далее наблюдаете за их реакцией. А в большинстве случаев она будет ожидаемой: «В компании все плохо, на работу никто не идет, HR-департамент ничего не делает, а значит, пора и мне увольняться».

Чтобы такая информация не навредила компании, преподносить ее нужно правильно.

Текст вашей речи должен состоять из четырех блоков:

1. Перспектива работы компании;

2. Справедливость для всех участников программы;

3. Условия;

4. Закон.

Перспектива работы компании. Убедите сотрудников, что компания растет и процветает.

«Дорогие коллеги, рад вас всех приветствовать! Я пригласил вас, чтобы обсудить несколько рабочих вопросов. Наш бизнес активно развивается. В прошлом году мы выросли на 30 процентов, открыли новые офисы в двух регионах. Доля нашей компании на рынке увеличилась до 14 процентов. И все это благодаря нашей команде и каждому из вас!»

Справедливость для всех участников. Донесите мнение о том, что рекомендовать своих знакомых без вознаграждения несправедливо.

«Однако я обратил внимание на один нюанс, а именно на источники привлечения талантливых сотрудников. В основном новые вакансии в нашей компании закрываются благодаря трем направлениям:

1. Работные сайты;

2. Кадровые агентства;

3. Личные рекомендации сотрудников.

Детально изучив все источники, я увидел, что в последнее время количество рекомендаций увеличилось. Эти кандидаты на общих основаниях проходят отбор, и самые лучшие становятся сотрудниками нашей компании.

Например, Александр в свое время пришел в нашу компанию по рекомендации Натальи. Он работает уже год, успешно привлек новый проект, и компания благодаря Александру зарабатывает деньги. Налицо несправедливость: первые два источника стоят компании денег, а тщательно проверенные рекомендации наших коллег, которые обеспечивают нам такой прекрасный результат, никак не вознаграждаются. По этой причине я вышел к генеральному директору с предложением, и он его одобрил».

Условия. Расскажите о денежной компенсации за участие в программе.

«Отныне, с 1-го числа следующего месяца, каждому сотруднику будет выплачиваться вознаграждение за успешную рекомендацию. Вы получите две тысячи рублей дополнительно к заработной плате после успешного прохождения испытательного срока сотрудником, которого вы порекомендовали».

Закон. Зафиксируйте условия программы нормативным образом.

«Эта программа называется реферальная.

В заключение скажу две вещи:

1. Приказ №…, в котором отражены сумма и порядок выплаты премии за успешную рекомендацию, будет отправлен вам на электронную почту.

2. Раз в неделю я буду информировать вас о новых вакансиях. Все, что вам нужно будет делать, – это присылать резюме кандидата с вашим комментарием мне на электронную почту. Далее на общих основаниях с другими резюме мы будем его рассматривать и в случае заинтересованности встречаться лично.

Вам нравится такой проект? Это справедливо? Отлично! Тогда рекомендуйте и получайте две тысячи рублей за каждого принятого и прошедшего испытательный срок кандидата».

Такой подход действительно стимулирует сотрудников приглашать своих знакомых. Внедряя программу реферального рекрутинга, вы ничего не теряете. Время покажет, насколько эффективным данный метод окажется конкретно для вашей компании. Однако даже если ваши коллеги не смогут порекомендовать достойных кандидатов, они увидят, что вы заботитесь о справедливости.

Иногда бывает так, что обычный подбор по резюме неэффективен. При этом мы точно знаем, кто наш идеальный кандидат, какой у него опыт работы и какую позицию он занимает сейчас. Более того, мы, возможно, уже приметили нужного человека в конкурентной фирме.

Такое направление рекрутинга называется прямым поиском и обычно применяется для закрытия вакансий на руководящие должности.

Прямой поиск бывает двух видов:

1. Хедхантинг;

2. Executive Search.

Использование обоих этих новомодных терминов помогает кадровым агентствам с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, пускать пыль в глаза потенциальным клиентам. Если вы рекламируете себя в сфере прямого поиска, стало быть, вы настоящий профессионал рекрутинга. Что хедхантинг, что Executive Search – звучит красиво, и стоит эта работа тоже немало – 30 процентов от будущего годового дохода найденного сотрудника с предоплатой в одну треть.

Сколько раз мне доводилось отвечать на вопросы удивленных клиентов, почему так дорого. Дело в том, что в отличие от обычного рекрутинга, прямой поиск – очень сложная и кропотливая процедура: слаженная работа двух консультантов и ресечеров, обладающих опытом работы в HR-сфере не менее восьми лет и непосредственно практикой хедхантинга – не менее трех лет. Хорошо, если ваши потенциальные кандидаты на вакансию сами находятся в поиске. А если нет? Вам придется убедить человека, который прекрасно себя чувствует на своей нынешней работе, что ему необходимо сменить компанию. Такая работа связана с серьезными трудностями, она практически круглосуточная и занимает не один день, а иногда и не один месяц. Однако, вопреки сложившемуся мнению, технически хедхантинг не представляет собой ничего сложного. Так что приготовьтесь, в этой главе я буду разрушать мифы.

Для начала давайте разберемся, в чем отличие хедхантинга от Executive Search. В переводе с английского первый термин означает «охоту за головами», а второй – «качественный поиск по заказу».

Executive Search – это поиск нужного кандидата в заданном сегменте рынка без какой-либо точной информации о желаемых персонах.

Проще говоря, вы не знаете, кто конкретно вам нужен, но вам известна сфера деятельности и ныне занимаемая должность кандидата. Скажем, вам необходимо закрыть вакансию технического директора в сфере электронной коммерции. Ваша задача:

• выделить основных игроков в этой отрасли;

• узнать, кто в этих компаниях является техническим директором;

• предложить им вакансию.

Однажды, когда я работал внутренним рекрутером в МТС, передо мной поставили задачу найти нового финансового директора. Приоритет номер один – опыт работы в сфере телекоммуникаций. Соответственно, нужно было промониторить около десяти компаний этой отрасли: «Билайн», «Мегафон», «Теле 2», «Ростелеком» и другие. Сделать это было несложно: я просто собрал все данные о людях, занимающих подобные должности по всей России. Замечу, что найти нужного специалиста в регионе гораздо легче, чем в Москве. В результате после телефонного общения и дальнейшего собеседования в кафе с финансовым директором «Мегафона» мы пришли к выводу, что можем быть интересны друг другу. Однако сам процесс перехода человека в новую компанию очень длительный: наш кандидат вышел на работу в МТС только через четыре месяца. Это и есть Executive Search.

Хеадхантинг – это переманивание конкретного человека из компании. Здесь еще понятнее: вы знаете имя и фамилию кандидата, а также компанию, в которой он работает. И вам необходимо заполучить его во что бы то ни стало. Даже если он не задумывался о смене работы.

Одной крупной ритейловой компании (она занимала второе место в России) понадобился специалист из команды конкурента – лидера отрасли. Речь шла о классической, «любимой» должности для подобных процессов – директоре по продажам и маркетингу. В компании-клиенте она, правда, называлась несколько иначе, но в компании-доноре звучала именно так. Нашей целью был гений, который за три года работы в компании вывел ее с пятого-шестого места в рейтинге на первое. Именно поэтому он очень понадобился клиенту. Нам удалось его перетянуть только через девять месяцев. Как я уже говорил, при работе с такими позициями все происходит гораздо медленнее. Не то что бы сам процесс намного труднее, но приходится собирать большое количество информации об этом человеке, быть предельно осторожным и не торопить события. Необходимо точно знать, на что именно надавить в вопросах полного цикла мотивирующих кандидата факторов.

Этично ли переманивать таланты, или Как находят работу 25 самых дорогих топ-менеджеров, по версии Forbes

Как вы думаете, является ли прямой поиск корректным? Не занимаемся ли мы с вами, коллеги, «кадровым бандитизмом» (так в шутку мы называем хедхантинг на открытых тренингах для HR)?

Большинство участников моих тренингов считают хедхантинг абсолютно этичным занятием. Я с ними согласен. Не только потому, что это наш хлеб, но и потому, что уверен: мы делаем доброе дело и для компании, и для самого кандидата.

В 2012 году мой коллега положил передо мной журнал Forbes. Он открыл страницу с рейтингом 25 самых дорогих топ-менеджеров России. На первом месте оказался Андрей Костин (компенсация 30 млн долларов), председатель правления ВТБ. На четвертом – Герман Греф (компенсация 15 млн долларов), президент и председатель правления Сбербанка России. А на двенадцатом месте – уважаемый мною Андрей Анатольевич Дубовсков, президент МТС. Как вы думаете, сколько сейчас составляет его компенсация? 7 млн!

Теперь расскажу, почему именно об этом человеке я заговорил. В 2004 году, обладая сравнительно небольшим опытом в сфере хедхантинга (всего год), я прорабатывал список телекоммуникационных компаний на предмет поиска нового директора филиала МТС в Нижнем Новгороде. В компании «Теле 2» меня привлек кандидат, которого звали Андрей Анатольевич. Сначала я общался с несговорчивым секретарем, затем меня наконец соединили с ним самим. На следующий день мы встретились в офисе нашего кадрового агентства RC Group и поняли, что интересны друг другу. Кандидат отправил мне резюме, и, подобрав еще нескольких кандидатов (ведь не совсем вежливо представлять одного), я отправил выборку заказчику. Из этих троих, конечно же, сразу одобрили моего основного кандидата. Спустя несколько недель Андрей Дубовсков уже работал в МТС. Я получил свою комиссию за услугу, и на этом моя миссия закончилась.

Кто оказался в плюсе, а кто в минусе? В плюсе оказались почти все: я, директор моего кадрового агентства, вся компания МТС, в частности HR-менеджер, которого избавили от обязанности заниматься прямым поиском, а главное – сам кандидат! В «Теле 2» он получал около ста тысяч рублей в месяц и имел около сорока подчиненных. В МТС уровень дохода Андрея Дубовскова вырос на четверть, а в его подчинении оказалось уже 150 человек.

Проиграла же лишь компания «Теле2».

Однако давайте задумаемся, что произойдет, если вы недостаточно мотивируете ключевого сотрудника. А он, к примеру, взял ипотеку, купил автомобиль в кредит, у него родился ребенок, двойня, тройня, супруга не может работать… Приходится брать кредиты на новые нужды. В компании, в которой он самозабвенно трудится, заработную плату не повышают. Слышит лишь: «Давай потом», «Давай в следующий раз поговорим, мы же тебя ценим!», «Как раз об этом я хотел подумать в следующем году», «Ты же сам понимаешь, что нам необходимы сейчас все ресурсы, чтобы выйти на IPO» и еще тысячи подобных отговорок. А жить хочется сейчас. Сколько раз я слышал подобные фразы от кандидатов, которым, в хорошем смысле, менял карьеру!

Что касается Андрея Дубовскова… Спустя несколько лет он перешел на должность руководителя «МТС Урал». Потом стал руководителем «МТС Украина» и в 2012 году официально занял пост первого лица президента компании МТС. Его компенсация, напомню, составила 7 млн долларов.

Конечно же, все то, что сделал сам Дубовсков, – его личная заслуга. Однако именно хедхантеры помогают сделать следующий правильный шаг. Помогайте людям строить карьеру!

О секретных методах «охотников за головами» ходят слухи и легенды, а сами они представляются некими тайными агентами с непроницаемыми лицами, как в знаменитом советском фильме «17 мгновений весны». Хедхантеры способны переманить даже тех сотрудников, которые, казалось бы, неотделимы от компании, в которой работают в настоящий момент. Недаром говорят: «Рекрутинг – это ремесло, а хедхантинг – искусство».

Чем работа хедхантера отличается от работы простого рекрутера? Обычный специалист по подбору персонала в основном работает с активными искателями работы, и его важнейшая функция – отбор. Хедхантеру же необходимо сначала найти кандидата, а затем суметь его мотивировать.

Со стороны может показаться, что такая работа требует от человека особых знаний и умений и доступна далеко не каждому. Давайте развеем первый миф! На должность хедхантера подойдет специалист с любым образованием, лишь бы его личные качества соответствовали. Вам нужно только иметь желание и азарт, и тогда ни дрессированный секретарь на ресепшн, ни служба безопасности, ни прослушка корпоративных телефонов, ни тому подобные заслоны не спасут компанию. Ведь опытный охотник всегда найдет способ пообщаться с нужным человеком хоть по мобильному телефону, хоть по IXQ. В крайнем случае подкараулит его у офиса.

Если вы хотите стать по-настоящему профессиональным хедхантером, вам нужно научиться совмещать в себе три профессии.

1. Разведчик. Необходимо быть очень осторожным и внимательным и следовать правилу, которое было написано на советском плакате с женщиной в красном платке: «Не болтай!» Будьте осторожны и говорите как можно меньше. И только в том случае, если сам заказчик попросит об этом. Стоит вам лишь немного сболтнуть (я, к сожалению, однажды совершил подобную горькую ошибку) либо намекнуть на название компании, как информация мгновенно распространится на рынке, да так, что своему заказчику вы сделаете только хуже. Не совершайте подобных ошибок.

2. Маркетолог. Изучайте, анализируйте и действуйте. Вы можете звонить куда угодно, в любые компании, вести переговоры с сотнями кандидатов, но если действуете неуверенно, то и результат получаете, как в биатлоне: стреляете вокруг, вроде бы попадаете, но то в других лыжников, то в зрителей, то в чужие мишени. Попадайте в свою, а для этого сначала определитесь, куда именно надо стрелять.

3. Продавец. Умение продавать – одна из важнейших компетенций хедхантера. Вы продаете не просто вакансию – вы продаете будущее, то, что зацепит кандидата.

Хочу немного подробнее остановиться на последнем пункте. Помимо HR, я также провожу тренинги, посвященные продажам. Почему я уделяю этой сфере так много внимания? Дело в том, что все мы в той или иной степени являемся продавцами и, чтобы действовать эффективно, должны знать правила этой игры. Хедхантер, сотрудник отдела персонала, директор компании – это продавцы. Каждый сотрудник любой компании продает работодателю свой успех и карьеру. Даже супруги, образно говоря, тоже продают себя друг другу, выставляя напоказ свои положительные качества и требуя взамен любви и заботы. И это абсолютно нормальный подход.

Важность продаж в рекрутинге я понял благодаря одному собеседованию в 2003 году, когда работал в кадровом агентстве RC Group. Ко мне на встречу приехал кандидат из табачной компании. Мне тогда было 20 лет, ему около 35. Я помню, как энергично он вошел в кабинет – за мгновение считывалось, что он быстро находит общий язык с любыми людьми. Он очень ярко рассказывал, эффектно продавал себя и был слишком хорош для вакансии. Я почувствовал: чтобы заинтересовать его, мне необходимо продать вакансию еще лучше. Так мы и общались – как два продавца, которые стараются выгоднее продать свой товар. В конце я спросил его, как он готовится к встречам. Он рассказал, что каждый раз, вне зависимости от настроения, он включает в машине динамичную музыку, двигается и пританцовывает. Это помогает ему настроиться на нужный лад.

После той встречи я осознал, что не только кандидаты продают себя, но и мы тоже продаем им вакансии. В хедхантинге, когда кандидаты изначально не заинтересованы в вакансии, этот принцип особенно важен.

Очень тесно со сферой продаж я столкнулся в 2007 году, когда открыл Tom Hunt. Предприниматель не должен хотеть быть продавцом – он обязан им быть. Я сразу же понял, что я занимаюсь не только HR, но и продажами: продаю клиентам услуги, кандидатам – вакансии, а своим сотрудникам – работу в компании за сравнительно небольшие деньги, бонусы и возможность роста.

За годы существования компании сотни людей прошли через Tom Hunt, и многие работают до сих пор. Помню, однажды ко мне устроилась на работу очень талантливая девушка Екатерина. Ее ставка составляла четыре тысячи рублей, и она, как и многие сотрудники, надеялась на высокие бонусы. Представляете, в 2007 году в Нижнем Новгороде, где я открыл офис, были именно такие ставки. Однако я щедро выплачивал своим сотрудникам все заработанные ими бонусы с точностью до копейки. Это помогало мне продавать им работу в Tom Hunt.

Что же касается хедхантинга, конечно, как и в любой работе, здесь есть свои плюсы и минусы. К недостаткам этого рода деятельности можно отнести огромную роль случайности, риск срыва договоренностей в последний момент и множество злоупотреблений: надеяться на этичность и честность коллег в данной сфере не стоит.

Мне очень запомнился один случай, когда я не смог схантить кандидата. В 2011 году я возвращался на своей машине из Саранска. Мне позвонили и попросили привлечь одного человека. Я назвал стоимость услуги. Клиент спросил: «Владимир, а вы точно сможете?» Я ответил: «Нет, не точно, но, если вы дадите мне контакт и объясните ситуацию, я назову шансы. Более того, после первого разговора с кандидатом я смогу точно понять, получится или нет». Поскольку выяснить у человека его настрой я могу за три-четыре минуты, от предоплаты я отказался.

Мне отправили данные о кандидате. Им оказался руководитель крупной компании в 800 человек в возрасте около сорока лет, профессионал своего дела. Клиент мечтал получить именно его.

Я сразу же позвонил кандидату. Я тогда был максималистом (впрочем, как и сейчас) и придерживался принципа «действуем прямо сейчас, в реалити-формате». Однако та ситуация немного опустила меня на землю. До того момента я был убежден, что все кандидаты готовы рассмотреть предложение, поторговаться и, так сказать, позаигрывать с будущим работодателем – нужно только найти, что им предложить. Но нет, Павел (кандидат) наотрез отказался, даже несмотря на то, что он был не собственником компании, а наемным руководителем. Он выслушал мое предложение и очень корректно со мной пообщался. Я уже тогда умел очень убедительно рассказывать о вакансиях, да и сам клиент был готов предложить очень привлекательные условия.

Дело в том, что речь шла о конкурирующей компании, и переход этого человека мог повлечь для его прежнего работодателя серьезные имиджевые и финансовые затраты. Знаете, как разрушить бизнес конкурента? Заберите у него лучших сотрудников, и он развалится сам. Ситуация была именно такая.

Кандидат сказал мне: «Владимир, я и рекомендовать никого не могу, и мне самому это неинтересно. У меня есть договоренности с компанией, я не могу поступить иначе».

И тогда мне стало понятно, что в нашей сфере бизнеса существует не только этика хедхантинга и работодателей, но и этика кандидатов. «Мужик сказал – мужик сделал»: дал обещание работодателю не переходить к конкуренту и выполнил его. При этом Павел знал, что я хедхантер и представляю не конкурирующую компанию, а Tom Hunt и его слова не будут никому переданы. Он не стал ни проверять меня, ни обсуждать вакансию.

Этичность этого кандидата очень запала мне в душу, хоть и лишила меня возможности выполнить мою работу.

Несмотря на подобные сложности, хедхантинг подойдет тем, кто любит сильные ощущения. Чувствуете, что хедхантинг – это ваше призвание, – можете рассчитывать на высокий уровень оплаты труда и постоянный драйв.