Текст книги "Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения"

Протокол лечения и профилактика

Общее замечание: аллергия на плохие новости лечится, только если она осознана руководством компании, и руководство понимает, что это дорогое заболевание и оно может плохо закончиться.

1. Формирование культуры плохих новостей.

Работая с топ-менеджментом крупного банка, я предложил выполнить упражнение «кофейные пятна» (считается, что его придумал президент авиакомпании Western Airlines, который сказал: «Люди судят об исправности двигателей наших самолетов по кофейным пятнам на откидных столиках кресел»). Вместо очередных разговоров про цифровизацию топ-менеджеры прорабатывали всевозможные клиентские комментарии о «кофейных пятнах» в своем бизнесе – от интерьеров офисов и внешнего вида сотрудников до рабочих процессов, – все знали об этих проблемах, но привыкли проходить мимо.

Поначалу я чувствовал серьезное сопротивление, но все же удалось провести серьезную «инвентаризацию» происходящего в банке. На таком уровне все это обсуждалось впервые, это был большой шаг вперед. Так мы начали внедрять в этом банке культуру обсуждения плохих новостей, и в дальнейшем нам удалось это сделать: плохие новости стали обсуждать на собраниях раз в квартал.

2. Преодоление болезненной неуязвимости – важнейший шаг для формирования культуры плохих новостей.

FuckUp Nights – всемирное движение предпринимателей (которое поддерживают некоторые российские организации), возникшее более десяти лет назад для обсуждения неудачных бизнес-проектов. Предприниматели выходят на сцену перед «товарищами по цеху» и рассказывают истории своих провалов.

Многие компании стали внедрять эту практику как внутреннюю – раз в квартал менеджеры собираются с аналогичной целью в офисе (но не в конференц-зале, а в лофте или в баре). Разумеется, поначалу к этому относятся настороженно, но скованность исчезает, когда слово берут топ-менеджеры и главы компаний. Так все они учатся открыто говорить о своих неудачах. В общении с топ-менеджерами я всегда подчеркиваю, насколько это эффективный инструмент для создания продуктивной атмосферы в компании.

3. Нетерпимость к сокрытию проблем. Очень важно докладывать о проблемах и ошибках немедленно, это позволит по возможности быстро исправить их с минимальными потерями. Ответственность за сокрытую ошибку должна быть весьма существенной, в некоторых компаниях за это расторгают контракт.

4. Формирование культуры обратной связи на всех уровнях. Для этого существуют разные инструменты – от регулярных анонимных опросов до прямых линий с руководством. Важно, чтобы и сотрудники, и менеджеры, и руководители были готовы открыто обсуждать проблемы.

02
Атрофия ответственности

Мы охотно возлагаем вину на других, на общество, на друзей, только не на себя.

Андрей Тарковский

Знаете, о чем меня очень часто спрашивают? «Где берут ответственных сотрудников? Почему мои сотрудники не проявляют ответственности?» Мне хочется задать встречный вопрос – а не знаете ли вы, уважаемый коллега, где берут воспитанных детей? Может быть, в каком-то особом роддоме?

К сожалению, руководители зачастую снимают с себя ответственность за своих же сотрудников. Стоит заговорить о предпринимательском духе, о том, что люди достигают высоких результатов только вместе, речь неминуемо заходит об ответственности, точнее, об ее отсутствии. А в одной силовой организации мне рассказали о неформальном лозунге, существующем еще с советских времен: «Если не мы, то не мы».

Симптомы

1. Синдром падающего мяча. Когда плохо сыгранная любительская команда выходит на волейбольную площадку, каждый думает, что мяч возьмет другой, – и мяч падает… Игорь Артамонов, губернатор Липецкой области, прошел службу в пограничных войсках. От него я узнал, что самое слабое место на границе – участок на стыке застав. Поэтому эти участки стараются перекрывать, дублируя ответственность, – но все в жизни предусмотреть невозможно.

2. Работа на процесс, а не на результат. «Я все делал правильно, старался, просто не получилось», – говорят люди, уверенные, что их работа заслуживает наилучшей оценки, и не понимающие, что главное мерило успеха – результат.

3. Весьма показательный набор симптомов избегания ответственности сформулирован в книге «Принцип Оz»[2]2
  Коннорс Р., Смит Т., Хикман К. Принцип Оz. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность. – М.: Альпина PRO, 2022.


[Закрыть]. Вот что в ней написано о людях и организациях, сознательно или неосознанно избегающих ответственности за результат:

«…они начинают падать духом и терять волю к победе, пока не почувствуют себя беспомощными и бессильными… они пройдут все мыслимые этапы в бесконечном цикле, что помешает их личной и организационной производительности:

они будут игнорировать ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают; заявлять, что это не их работа;

избегать выполнения своих обязанностей;

обвинять других в своих трудностях;

ссылаться на неразбериху в качестве предлога для ничегонеделания;

просить других дать им задание;

заявлять, что не могут этого сделать;

придумывать истории о том, почему они не виноваты;

и, наконец, ожидать, что воображаемый волшебник совершит чудо и выполнит их желания».

В точном соответствии с этими формулировками лица, пытающиеся избежать ответственности за результат, обычно говорят что-нибудь из нижеперечисленного:

● Никакой проблемы нет, лично у меня все хорошо!

● Не мы такие – жизнь такая. Так было еще до нас, так было всегда. Мы на это не влияем.

● Я не виноват, лично я все делаю правильно.

● Я знаю, кто виноват!

● Я не знаю, как с этим бороться, дайте инструкцию!

● Это невозможно исправить, я работаю не покладая рук, все бесполезно.

Причины возникновения

1. Процессы развиваются сами по себе. Пока компания маленькая, все прописано основным регламентом или понятно без всякого регламента. Когда компания вырастает, в ней появляется много новых сотрудников и возникает большое количество пограничных зон. У новых понимания всевозможных процессов нет, а полного описания всех регламентов компании не существует, и создать его невозможно.

2. Даже если прописать максимально возможное количество процессов, это никого не сплотит в единую команду. Нельзя заставить людей помогать друг другу, если у них нет внутреннего желания делать это, если они не понимают, зачем нужна командная работа, и каждый хочет отвечать за свой участок. Волейбольный мяч при таком подходе, разумеется, постоянно падает.

3. У сотрудников нет мотивации на общие достижения. Их не награждают за работу в команде и не наказывают за то, что они не работают в команде, и зачем тогда им это делать? Главное – не высовываться. Как известно, многие работают только за вознаграждение.

4. Отсутствие командного навыка разрешения конфликтов и механизма эскалации конфликтов – поэтому никто не понимает, как разрешать конфликты. Между тем конфликты и их разрешение – это часть нормального рабочего процесса, но только когда у людей есть ответственность.

5. Родительская позиция руководителя: «Они же у меня как дети малые». Эрик Берн в книге «Трансакционный анализ в психотерапии»[3]3
  Берн Э. Трансакционный анализ в психотерапии. – М.: Эксмо, 2015.


[Закрыть] обозначает различные состояния любого человека: Взрослый, Родитель и Ребенок. В партнерских отношениях равноправной позицией может быть только «Взрослый – Взрослый». Если руководитель занимает позицию Родителя, то его подчиненный, скорее всего, займет позицию Ребенка. Ребенок не чувствует ответственности и не проявляет инициативы, потому что за него все решает Родитель.

Помните – люди всегда оправдывают наши ожидания. Если вы будете относиться к сотрудникам как к детям, они оправдают ваши ожидания – и правильно сделают.

Возможные последствия

1. Низкая скорость принятия решений. Пока мы будем разбираться, кто отвечает за прием мяча, он упадет.

2. Снижение уровня клиентского сервиса. Сегодняшний клиент привык к хорошему сервису, и, пока сотрудники не могут поделить зону ответственности и решить, кто из них окажет услугу, клиент разворачивается и уходит. Это относится как к внешнему, так и ко внутреннему сервису. Более того – уровень внешнего сервиса не может быть выше уровня внутреннего сервиса, поэтому если сотрудники внутри компании не оказывают друг другу услуги должным образом, то высокого уровня внешнего клиентского сервиса ждать не приходится.

3. Формирование среды сниженной мотивации. Человек весьма адаптивен к среде, кроме того, бытие, как известно, определяет сознание. «Никому не надо – значит, и мне не надо». Мало кто захочет, работая в организации с низким уровнем ответственности, брать на себя больше других, если все получают одинаковое вознаграждение.

4. Много времени и сил уходит на совещания для выяснения, кто что должен и кто чего не должен делать, – но происходит это не в интересах клиента, а ради восстановления мнимой справедливости, когда сотрудники пытаются избавиться от загрузки в пограничных зонах. Все это ведет к тому, что падает общая эффективность работы и снижается уровень конкурентоспособности компании.

Протокол лечения и профилактика

Здесь можно обойтись одной фразой: развитие корпоративной культуры высокой ответственности. Для этого принимаются следующие меры:

1. Проблемные зоны, где наблюдается падение ответственности, необходимо анализировать, чтобы определить для них принципы распределения ответственности. Аналогичную работу выполняют эксперты по дорожному движению на проблемных перекрестках, где постоянно происходят аварии. Сформулированные принципы немедленно внедряются в практику, их выполнение должно контролировать не только руководство, но и коллеги.

В рамках стратегической сессии в одном из крупнейших российских банков я предложил проанализировать проблему, существовавшую в мобильном приложении, которая не решалась ни через чат-бот, ни при последующем обращении в кол-центр. Клиентов, которые обращаются в поддержку по тому же поводу, переключают с одного оператора на другого, все операторы отрабатывают свои обязанности в соответствии с инструкциями, и все это ни к чему не приводит, а механизма эскалации проблемы не существует.

На сессии мы убедились, что это системная проблема и ее не решить наказанием исполнителей. Тогда мы разработали новый механизм эскалации и была решена принципиально важная задача – научить людей действовать в ситуациях, для которых не предусмотрено инструкций, когда человек должен принять на себя ответственность и пройти с клиентом непредусмотренный участок пути, чтобы решить его проблему до конца. Когда этот механизм был внедрен, уровень клиентской удовлетворенности в банке вырос на 10 %.

2. Поощрение инициативных людей, выходящих за рамки своей ответственности. Поощрение не обязательно должно быть материальным, но люди должны понимать, что их инициативы замечены и приняты с благодарностью. Если этого не происходит – это типичный симптом дефицита благодарности.

3. Очень важно назначать на руководящие позиции тех, кто привык брать на себя повышенную ответственность.

03
Болезненная неуязвимость

– Я мужчина!

– У каждого свои недостатки!

Билли Уайлдер, «В джазе только девушки»

Знаете, о чем сложнее всего договориться при планировании сессии командного коучинга? Вы удивитесь, но заказчика чаще всего вводит в ступор вопрос, готовы ли участники команды и сам руководитель быть во время сессии неидеальными.

Нам крайне редко приходит в голову идея показывать собственное несовершенство в присутствии даже ближайших коллег. Но задумывались ли вы о том, что готовность демонстрировать уязвимость – важнейший показатель уровня доверия и психологической безопасности в команде?

Симптомы

1. Сотрудник не может признать недостаточный уровень компетенции. Ему страшно сказать, что он чего-то не знает или не умеет. Получив задание, он «берет под козырек», часто не представляя, что делать дальше.

2. Сотрудник не задает уточняющие вопросы из опасения показать недостаток своей квалификации. Проведя стратегическую сессию с генералами одного силового ведомства, я был удивлен отсутствием вопросов от аудитории. В перерыве меня просветили: «Вячеслав, понимаете, у нас так заведено – кто вопросы задает, тот по службе не растет».

3. Сотрудник не может признаться коллегам, а тем более руководителю, что совершил ошибку. По его логике, пока он молчит, остается есть шанс, что ошибку не обнаружат, – если же он расскажет, что случилось, ему точно попадет, да еще и при всех.

4. Руководитель тем более не может признать ошибку перед подчиненными – ведь ему нельзя потерять лицо! Так рассуждают и в российских госструктурах, и во многих (к счастью, не во всех) компаниях с госучастием. По данным моих опросов, больше половины сотрудников таких организаций считают, что руководитель, признавший неправоту, теряет авторитет.

5. Участники команды не обсуждают возникающие проблемы, полагая, что этих проблем никто не заметит. «Я не успеваю выполнить мою часть работы, но есть шанс, что смежное подразделение еще сильнее затянет сроки, а значит, это они будут виноваты в срыве графика, а не я». Сохранить лицо важнее, чем выполнить цели проекта.

6. Сотрудник отстаивает свою позицию, даже если понимает ее уязвимость, – опять важнее сохранить лицо! Рабочий спор напоминает состязание – если поддержат не наше решение, мы будем выглядеть проигравшими.

7. Сотрудники не хотят обращаться к коллегам за поддержкой. «Если я попрошу помощи, решат, что я не справляюсь. Лучше найду решение самостоятельно, чем воспользуюсь чужим опытом».

Такая позиция:

● говорит об отношении к коллегам как к внутренним конкурентам;

● приводит к тому, что издержки внутренней конкуренции оплачиваются компанией.

8. Обратная сторона предыдущего симптома: защищаясь от внутренней конкуренции, сотрудники не хотят делиться с коллегами информацией и лучшими практиками. «Я помогу ему, и он научится делать не хуже меня, для меня это опасно, я теряю свою уникальность».

9. Синтез двух предыдущих симптомов: руководители ставят одних подчиненных в пример другим, а сотрудники воспринимают своих коллег не как товарищей и единомышленников, а как источник потенциальной угрозы. Кругом враги, нужно всегда быть начеку. Нельзя показывать свою уязвимость – этим сразу воспользуются коллеги-конкуренты. Главная цель – постоянно поднимать свой рейтинг у руководства, находя точки уязвимости у коллег.

10. Сотрудники не получают обратную связь от коллег, руководство не получает обратную связь от сотрудников. «Голова» не знает, чем заняты «руки», ведь нервная система организации передает информацию только в одну сторону – сверху вниз. И пока подчиненные хотят выглядеть идеальными и неуязвимыми, руководители не будут получать от них никакой обратной связи.

Мне пришлось наблюдать команду исключительно высокопрофессиональных экспертов, не привыкших получать обратную связь и не готовых менять свою позицию и прислушиваться к чужим мнениям. При этом обратная связь, приходившая от этой команды, отбивала у меня всяческое желание с ними взаимодействовать. Об успешной командной работе с этим подразделением не было и речи, на общем результате это сказывалось крайне негативно. Все кончилось с уходом руководителя коллектива – команда стала понемногу расходиться. И это вопрос, были ли они командой на самом деле.

Наталья Котлярова, HR-директор «Сибур Биаксплен»

Причины возникновения

1. Высокая внутренняя конкуренция – как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. Главный формальный или неформальный KPI – победа во внутренней конкуренции. Готовность принять или оказать помощь существует в таких корпоративных культурах только на словах, любые недочеты в работе тщательно скрываются от коллег и руководства. Дэвид Сарнов, легендарный глава RCA, пионер американского радио и телевидения, говорил: «Конкуренция обеспечивает наилучшее качество продуктов и развивает наихудшие человеческие качества».

Как правило, руководителям компаний все это известно, но они считают, что система внутренней соревновательности генерирует дополнительный доход. Топ-менеджеры крупнейших российских компаний, где поддерживается жесткая конкуренция между региональными филиалами, оценивали в личных беседах объем такого дохода в 10–20 % от размера прибыли.

2. На словах почти все компании декларируют право на ошибку, но на деле руководители демонстрируют нетерпимость к ошибкам подчиненных. Зачастую сотрудники, допускающие ошибки, подвергаются «публичной порке», в некоторых организациях принятие подобных мер занимает львиную долю совещаний. И кто захочет в подобной атмосфере рисковать, пытаясь сделать что-нибудь новое?

3. Токсичная корпоративная культура, когда агрессия направлена не на рынок, а внутрь команды. Подобным компаниям свойственно обесценивание сотрудников и нарушение личных границ. Конфликтами никто не управляет, претензии не проговариваются вслух. Люди не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать свою слабость.

4. Все знают – увы, слишком хорошо! – пришедший в обычную речь из спорта фразеологизм «на ковер» (а я даже знаю компанию, где кабинет руководителя называли «процедурной»). Руководитель предоставляет только оценочную (не подкрепленную аргументами) обратную связь, зачастую – в некорректной форме, обсуждая не поведение сотрудника и результат, к которому это поведение привело, а самого человека (иными словами, устраивая разнос). О систематической безоценочной (основанной на ясных и четких критериях) обратной связи на горизонтальном и вертикальном уровнях, как и о необходимой пропорции положительной и отрицательной обратной связи 3:1 такие руководители, может, и слышали, но считают их вредными мифами.

5. Никто системно не занимается развитием сотрудников, нет практики менторинга и наставничества, которая позволяла бы человеку в безопасном пространстве определять свои зоны развития и работать над ними.

Возможные последствия

1. Руководство узнает о проблемах слишком поздно – а ведь, как однажды сказал мне мой клиент из МЧС, «любое возгорание можно потушить одним стаканом воды – но на ранней стадии».

Торфяник долгое время горит незаметно. Когда такой пожар обнаруживают, его тушат долго и с большими потерями. Это похоже на борьбу с последствиями ошибки сотрудника, который побоялся вовремя о ней сообщить. Когда боязнь наказания за ошибку перевешивает заинтересованность в достижении цели, приходится дорого платить за страх. В международных компаниях говорят: Fail fast and cheap (Ошибайся быстро и дешево).

2. Люди не готовы признавать свою некомпетентность, и это затрудняет работу над их индивидуальными планами развития. Эффективность обучения падает, они совершают одни и те же ошибки, скрывая их, – и это влияет на уровень конкурентоспособности предприятия. Невозможно чему-то научиться, не ошибаясь, – а компания не может развиваться быстрее, чем это делают ее сотрудники.

3. Страх совершить ошибку приводит к безынициативности и убивает творчество.

Когда я занимался ресторанным бизнесом, мне пришлось уволить одного су-шефа, который был, на мой взгляд, начисто лишен лидерских качеств и творческих способностей. Представьте себе мое удивление, когда спустя полтора года я встретил его в роли шеф-повара нового сенсационного ресторана в центре Москвы! Вкус блюд, оригинальная технология, креативная подача – все было на высшем уровне. На мой вопрос, что я делал не так и почему в моей команде он не показывал таких результатов, он ответил:

– Ты в меня не верил. После одной из первых дегустаций моих новых блюд ты выдал настолько жесткую обратную связь, что отбил у меня все желание экспериментировать. А здесь меня за это поощряют! Не первые, но третьи или четвертые варианты моих изобретений попадают в меню и становятся хитами!

4. У сотрудников снижается мотивация к развитию, чтобы не ошибаться, они предпочитают избегать риска. А ведь любой прогресс начинается с признания собственного несовершенства, любой процесс развития предполагает попытки сделать что-то новое – но ничего нельзя сделать идеально с первого раза!

5. Сотрудники ищут ответы на вопросы, которые давно решили их коллеги, и совершают ошибки, за которые раньше уже кто-то заплатил. Страх продемонстрировать уязвимость всегда оплачивается работодателем, и это неизбежно снижает скорость и эффективность процессов.

6. Эффективность командного и кросс-функционального взаимодействия снижается из-за неготовности сотрудников информировать команду о своих проблемах и опасениях, а также делиться наработками, которые они считают своими конкурентными преимуществами. Шеф-редактор Financial Times Джиллиан Тетт написал об этом в своей книге «Проклятие эффективности, или Синдром „шахты“. Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе» (М.: Олимп-Бизнес, 2017). Тетт считает, что внутренняя разобщенность стала причиной огромных потерь для многих компаний во время кризиса 2007–2008 гг.

7. В коллективе создается некомфортная атмосфера (сплетни, интриги, конфликты на уровне отношений). На неконструктивное взаимодействие расходуется масса энергии.

8. Когда руководитель воспринимает признание собственной ошибки как угрозу своему статусу и авторитету, это ведет к потере функциональности бизнеса – ведь матросы подчиняются капитану, даже если видят айсберг прямо по курсу. Маленькие компании при этом часто гибнут. У гигантов запас прочности выше, и они могут какое-то время терпеть низкий уровень эффективности управления, но цена неуязвимости будет велика.