Текст книги "Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения"

Протокол лечения и профилактика

1. Здоровая внутренняя конкуренция имеет свои плюсы, но она не должна превышать уровня, комфортного для команды. Поэтому нельзя мотивировать сотрудников исключительно на индивидуальные достижения – необходимы и сквозные KPI, иначе появятся все вышеописанные симптомы. Очень хорошо, когда имеются кросс-функциональные KPI, то есть индивидуальное вознаграждение привязывается к достижению командной цели. В таких условиях выгодно обращаться за помощью и оказывать ее. Чтобы быть командой, коллектив должен работать как команда. Никакими плакатами про командные ценности и тимбилдингами с эстафетами и шашлыками справиться с негативными последствиями внутренней конкуренции нельзя.

2. Повторюсь – но полезное правило повторить не вредно! – так вот, для формирования психологически безопасной среды в коллективе руководитель должен придерживаться правила баланса обратной связи «3:1». Это значит, что сотрудник должен получать положительную обратную связь в три раза чаще, чем отрицательную. Вопреки мнению, бытующему среди руководителей, такой подход нисколько не демотивирует персонал. Демотивируют оценочность и придирки, а похвала мотивирует и повышает продуктивность. Если же руководитель считает, что ему не за что три раза похвалить подчиненного, то один из них находится не на своем месте, и нужно либо увольнять сотрудника, который не делает ничего хорошего, либо отправлять в отставку руководителя, который не умеет ценить подчиненных.

3. Создание культуры менторинга и наставничества. Опыт внедрения менторинга и наставничества в ряде успешных организаций доказывает, что инвестиции в эти инструменты окупаются с лихвой. Во многих компаниях их считают дорогим излишеством, но правда здесь, наверное, в том, что руководители видят в них излишнюю нагрузку для себя, – а по-другому здесь, к сожалению, не получится, поскольку развитием подчиненных должен заниматься сам руководитель, а не отдел HR. Подразделения по работе с персоналом настраивают эти процессы и управляют ими, обеспечивая методологическую поддержку. Это долгий путь к выздоровлению, но только он приводит к устойчивой ремиссии. В Национальной федерации профессиональных менторов и коучей имеется огромный опыт внедрения подобных практик в крупнейших международных и российских компаниях.

4. Руководитель должен постоянно работать над развитием благоприятной корпоративной культуры, исключающей обесценивание, сплетни, атомизацию коллектива (формирование внутренних группировок). Он должен подавать личный пример – не слушать сплетни, не давать оценочную обратную связь, не устраивать разборы полетов на публике, разбирать ошибки с глазу на глаз. Соблюдение этих простых правил работает лучше любых деклараций корпоративных ценностей.

5. Сотрудник должен понимать, какой уровень риска в какой ситуации он может самостоятельно принять на себя, поэтому команде необходимо определить критерии допустимости ошибок. Речь, разумеется, не идет о злоупотреблениях, халатности, повторяющихся или критичных для бизнеса нарушениях, но прозрачные и одинаково всеми трактуемые правила игры очень улучшают ситуацию с неуязвимостью.

6. Руководителю не стоит пренебрегать коучинговой поддержкой. Сегодня рынок предлагает достаточное количество по-настоящему профессиональных специалистов. Грамотный коуч поможет «неуязвимому» боссу принять собственную неидеальность и определить план развития необходимых компетенций. Важно понимать, что коучинг (как и психоанализ) не работает (или почти не работает) без запроса на изменения со стороны клиента.

7. Командные сессии доказали свою эффективность в лечении болезненной неуязвимости. Обсуждение сложных вопросов взаимодействия в безопасном пространстве – важный шаг на пути к выздоровлению. Для него не всегда требуется приглашенный модератор или коуч, с их задачами может при наличии определенных навыков справиться руководитель или HR-менеджер – другое дело, что у внешнего специалиста всегда присутствует свежий взгляд и отсутствует личная заинтересованность в том или ином исходе мероприятия. Он не боится задавать неудобные вопросы команде и руководителю, поскольку его нельзя уволить! Один мой высокопоставленный клиент часто говорит: «Вечно ты, Вячеслав, портишь мне настроение своими вопросами». Я отвечаю: «Так увольте меня!» И мы назначаем новую сессию…

Новый сотрудник департамента маркетинга крупной производственной компании с первого же дня взялся за проект маркетинговой поддержки второстепенного продукта. Остальные эксперты-маркетологи занимались проектами, связанными с ведущими продуктами компании, казались страшно загруженными, поэтому новичок даже не пытался обращаться к ним за помощью.

Спустя два месяца заболел один из коллег, вовлеченных в работу с приоритетными продуктами, и новый маркетолог с готовностью взялся за параллельный проект. Обходиться без помощи коллег стало невозможно, но оказалось, что любое обращение за поддержкой в компании принято трактовать как стремление переложить свои задачи на коллег.

А когда выяснилось, что обо всех обращениях за помощью коллеги докладывали руководителю департамента, новый маркетолог сообразил, что щедрый компенсационный пакет не оправдывает изнурительной работы в токсичной атмосфере.

04
Болезнь дружбы в бизнесе

Никогда не ведите бизнес с близкими друзьями и родственниками.

Юрий Глазков, кандидат медицинских наук, учредитель «Клиники доктора Глазкова»

Жаль, что нет статистики числа стартапов, которые свела в могилу эта болезнь, но, к сожалению, об этом стараются молчать, ведь дружба – это очень личное. Предприниматели и менеджеры охотнее обсуждают другие проблемы, менее чувствительные. Никто не хочет признаваться – ни себе, ни окружающим, – что плохо разбирается в людях.

Симптомы

1. Решения принимаются в соответствии с личными отношениями и в ущерб целесообразности – бесперспективные проекты, убыточные направления и избыточные подразделения, которыми руководят друзья, не закрываются до последнего, сомнительные идеи старых приятелей получают финансирование и т. д.

2. Продвижение по карьерной лестнице скорее получит давний знакомый, чем сотрудник с более высоким уровнем компетенций.

3. Старых приятелей не увольняют, даже если от них нет никакого толку: «Ведь мы же вместе начинали (выросли в одном дворе, сидели за одной партой, служили в одной роте и т. п.)». Из них даже иногда создают отдельные подразделения «священных коров».

4. Давних знакомых не касаются общие требования – им сходит с рук срыв сроков, нарушения трудовой и даже финансовой дисциплины. «Все животные равны, но некоторые равнее», как писал Оруэлл.

5. Для друзей и родственников руководителя создаются «теплые» должности вроде «советника», «заместителя по общим вопросам» и т. п. Раньше это называлось синекурой, но слово забылось, а должности, приносящие доход, но не связанные с какой-либо серьезной деятельностью, остались, и «родные и знакомые Кролика» на них процветают.

6. Коллектив видит несправедливое отношение к отдельным сотрудникам, и это снижает общую мотивацию.

7. Отдельно стоит выделить практику работы семейных пар в одном бизнесе. Если компания изначально семейная, это не станет проблемой, но если супруги работают вместе в качестве наемных менеджеров – это совсем другое дело. Даже если они не находятся в прямом подчинении друг у друга, это создает потенциальные проблемы. Один раз при подготовке к стратегической сессии в крупной логистической компании я обратил внимание на совпадение фамилий участников. В группе из 20 топов оказалось три семейные пары! Директор уверял, что проблемы никакой в этом не видит. А теперь представьте себе, что жена жалуется вам на своего начальника – вашего коллегу: мол, несправедлив, придирается, обижает. Много ли мужей смогут проигнорировать это? Возможно, это не приведет к открытому конфликту, но взаимоотношения коллег гарантированно осложнит – договориться будет сложно. В подавляющем большинстве компаний, с которыми я работаю, семейные отношения между сотрудниками категорически запрещены.

Причины возникновения

1. Все знают, что нельзя приглашать друзей в бизнес или принимать их на работу. Все знают, что именно этим зачастую заканчивается дружба. И при этом таких историй не счесть.

Два друга затеяли совместный бизнес, но слишком поздно обнаружили фундаментальные расхождения взглядов на него. Им удалось договориться о разделе активов и бесконфликтно пройти переходный период, но дружбе, так много значившей для обоих, настал конец.

Увы, руководители продолжают это делать, ведь «с нами этого точно не случится, у нас совсем другое дело, наша дружба проверена временем».

Значительно лучше, когда совместный бизнес перерастает в дружбу, когда партнеры, изначально объединившись благодаря общности интересов и взаимно дополняющим друг друга навыкам, становятся друзьями. Но и в этом случае нужно уметь разделять бизнес и личные отношения.

2. Все знают, что крайне желательно договориться обо всем «на берегу», но люди, начинающие новый проект, зачастую слишком влюбляются в идею, чтобы рассматривать негативные сценарии. Идя на поводу у ложной деликатности при обсуждении возможных вариантов развития бизнеса, вы закладываете в основание здания предприятия бомбу. Помните: эта бомба взорвется в самый неподходящий момент.

3. Невысказанные претензии. Дефицит обратной связи формирует «культуру хороших новостей». Если не замечать проблемы и постоянно откладывать их обсуждение на потом, они накапливаются и растут как снежный ком. Партнеры и коллеги стесняются открыто высказывать обоснованные претензии друг другу, и болезнь прогрессирует. Отношения, которые вы пытаетесь сохранить, все равно рано или поздно пострадают – но бизнес пострадает раньше.

Возможные последствия

1. Когда в фокусе отношения, а не цель, страдает результат. Руководитель озабочен, как бы кого не обидеть, и эффективность работы команды падает, а потеря эффективности обходится дорого. Монополисты могут позволить себе такую роскошь, как неэффективность, но на конкурентном рынке побеждают те, кто руководствуется принципом целесообразности. Что вам важнее – сохранить и увеличить долю рынка или выполнить ложно понимаемые обязательства перед родственниками и друзьями?

2. Если в процессе принятия важных решений приходится учитывать позиции всех глубокоуважаемых «Иванов Петровичей» и «Петров Ивановичей», не имеющих отношения к реальному бизнесу, возникает сложная система дополнительных согласований и затягивает сроки реализации любых инициатив.

3. Двойные стандарты при продвижении и распределении благ негативно сказываются на мотивации. Сотрудники чувствуют несправедливость, и это очень опасно для бизнеса, ведь они – зачастую подсознательно – будут пытаться восстановить справедливость доступными им средствами, то есть уходить в тихий саботаж, формально относясь к работе и ограничивая свою инициативу официальным списком своих служебных обязанностей. А без мотивации не будет и блестящих результатов.

Протокол лечения и профилактика

1. Главная рекомендация – никогда не делать бизнес с друзьями и родственниками и никогда не принимать их на работу, иначе проблемы неизбежны! Если вам кажется, что ваш случай исключительный и ваши отношения с друзьями детства и родственниками благотворно влияют на бизнес, организуйте независимый опрос сотрудников – вы узнаете много нового.

2. Независимо от того, последовали вы предыдущей рекомендации или нет, бизнес-партнеры должны заранее обсудить различные возможные сценарии развития событий и закрепить соответствующие взаимные обязательства в письменном виде.

● Кто какие функциональные обязанности берет на себя в бизнесе?

● Как распределяется прибыль?

● Как будет делиться прибыль при изменении функциональных обязанностей?

● Как будет делиться прибыль, если один из партнеров сократит или прекратит своё участие в управлении компанией?

● Как будут приниматься решения по спорным вопросам?

● Как будет строиться кадровая политика?

● Как будет приниматься решение о развитии новых направлений в бизнесе?

● Что будет, если один из партнеров не захочет участвовать в финансировании нового направления?

● Что будет, если один из партнеров примет решение заняться отдельным проектом вне контура компании?

● Как будут действовать партнеры, если проект будет приносить меньше прибыли, чем запланировано на старте, или начнет приносить убытки?

● Какова процедура выхода из проекта?

3. Что делать, если вы не учли предшествующие рекомендации и у вас начались проблемы? Необходимо признать их и начать договариваться. Теперь это будет еще более болезненно, так как вы будете разбирать уже не гипотетические ситуации, а конкретные проблемные кейсы.

Советую обратиться к услугам профессиональных независимых специалистов-медиаторов. В нашей практике медиационные сессии занимают один-два дня, лучше всего проводить их в таких местах, как загородные отели, курорты и даже яхты (у нас было и такое).

Можно и не привлекать сторонних медиаторов. Главное – помнить, что любое заболевание лучше начинать лечить на ранней стадии.

Я много лет потратил на развитие собственного бренда на медицинском рынке, но однажды сделал ошибку – привлек к работе коллегу и близкого друга. Сразу возникла проблема неравномерного участия партнеров в работе клиники – и разногласий относительно оценки вклада каждого из нас в финансовый результат проекта. К счастью, нам удалось выйти из бизнес-отношений без взаимных претензий и сохранить многолетнюю дружбу.

Я искренне советую никогда не вести бизнес с близкими друзьями и родственниками, а при возникновении проблем не стесняться их обсуждать, не копить недомолвки и обиды. На начальной стадии «заболевания» гораздо проще спасти ситуацию.

Юрий Глазков, кандидат медицинских наук, учредитель «Клиники доктора Глазкова»

05
Бонусофагия

– …И потом, генерал, это ведь не должность. Это счастье!

Владимир Бортко, «Бандитский Петербург» (часть 2 – «Адвокат»)

Главный вопрос любого взрослого человека – зачем я работаю? Для чего каждый день прихожу в офис? Чего хочу достичь? Что меня мотивирует? Только ли деньги?

Переменная часть вознаграждения в виде бонуса – важная часть мотивации сотрудника и руководителя любого уровня. Но всегда ли бонус отражает реальные достижения, вклад в успех компании? Конечно, нет! Но если самоцель – бонус, это напоминает компьютерную игру-бродилку, в которой нужно собрать как можно больше «монеток». Это и есть бонусофагия.

Симптомы

1. Сотрудники считают бонус обязательной частью компенсационного пакета. Бонус, таким образом, теряет свою мотивирующую функцию, а начинается это в момент, когда произносится: «Ты будешь получать 100 тысяч и 50 тысяч бонусами», – фактически бонус становится частью зарплаты, и люди привыкают к этому.

2. Когда бонус все же привязан к результату, начинается игра в пониженные обязательства. Это приводит к тому, что план регулярно перевыполняется на 120–130 %, но никто его не повышает, поскольку неправильное планирование, не учитывающее динамику рынка, – часть системы, которая всех устраивает.

Эта особенность плановой экономики известна еще с советских времен, на ней построен конфликт «Премии» (реж. С. Микаэлян, 1974) – одного из лучших советских производственных фильмов по пьесе Александра Гельмана «Заседание парткома». По фильму управляющий строительным трестом добивался сокращения плана, трест получал незаслуженную годовую премию, но бригадир строителей от лица бригады отказывался от нее.

3. Компания терпит убытки, но топ-менеджмент все равно получает свои бонусы. Этот феномен особенно характерен для крупных российских компаний с государственным участием[4]4
  Во время экономического кризиса 2022 г. крупная российская компания с госкапиталом показала многомиллиардные убытки по итогам года и даже не заплатила по субординированным облигациям. При этом менеджмент утвердил себе бонусы. Меня это повергло в шок, ведь премию в этой ситуации государство фактически платит из моих налогов! Один из топ-менеджеров попытался объяснить мне позицию руководства: «Слава, ты пойми, мы тоже пострадали. Нам ведь начислили бонус с дисконтом 20–30 %».


[Закрыть].

4. На бонус влияют субъективные факторы в отношениях с руководителем, люди понимают, что здесь платят бонусы за лесть и подобострастие, и это становится моделью поведения для коллектива.

5. Критерии оценки деятельности постоянно меняются вместе с целями. Главный вопрос, который задают в таких условиях люди: «Что мне за это будет?»

Причины возникновения

1. Наемный менеджмент воспринимает компанию исключительно как дойную корову, понимая, что никого не уволят без «золотого парашюта» (он измеряется когда десятками тысяч, когда сотнями тысяч, а когда и миллионами долларов или евро). Особенно забавно слушать, как наемный топ-менеджер, который едет на служебном мерседесе на дачу, предоставленную компанией, жалуется на акционеров, которые «сошли с ума и хотят какой-то прибыли»[5]5
  Потребительское отношение к компании-работодателю принимает порой курьезные формы. Моего клиента назначили управляющим территориальным филиалом крупного банка. Буквально через месяц к нему обратился его подчиненный Антон, руководитель бизнес-подразделения с далеко не блестящими результатами:
  – Сергей Валентинович, у меня сейчас сложная ситуация, я взял ипотеку, а жена категорически против снижения уровня жизни. Прошу вас поднять мне грейд на один уровень или, если это невозможно, повысить бонус. А я обещаю достичь всех поставленных целей…
  Через месяц Антон уже не работал в компании.


[Закрыть].

2. Акционеры отдают систему мотивации на откуп топ-менеджменту – а топ-менеджмент ничтоже сумняшеся разрабатывает систему собственной мотивации, соответствующую не задачам компании, а собственным пожеланиям. Особенно часто это встречается в госорганизациях – наемные менеджеры начинают напоминать бояр, которые получили должность в управлении княжеством или надел земли и собирают оброк.

3. В системе мотивации не учтена личная ответственность руководителей за результат. Возможно, она и прописана, но размыто и непонятно.

4. Избегание общей ответственности. Топ-менеджмент с удовольствием участвует в прибыли, но отказывается нести ответственность за убытки. Это означает отсутствие предпринимательского подхода – а предприниматель отличается от наемного менеджера тем, что он за все отвечает своим карманом.

Возможные последствия

1. Падение эффективности и конкурентоспособности. Чересчур уверенные в своем личном благополучии топ-менеджеры прекращают действовать, не работают над повышением конкурентоспособности компании и внедрением инноваций.

2. Главной задачей руководителей становится сохранение собственного рабочего места как источника гарантированных бонусов. Выполнение бизнес-задач – расширение доли рынка, достижение результатов, повышение удовлетворенности клиентов – уходит на самый дальний план.

3. Неизбежно растет субъективный фактор, и это становится благоприятной почвой для развития боссофилии.

4. Некорректное и неэтичное использования системы SMART-целеполагания. Казалось бы, какой негатив может скрываться в работе со SMART-целями и достижении поставленных целей? Исследование Мичиганского университета показало, что у SMART-целеполагания есть минимум два потенциально негативных последствия.

● Зашоренность. Менеджер интересуется только теми проектами и бизнес-возможностями, которые согласуются со SMART-целями и KPI, а если перспективный для развития бизнеса проект не помогает достичь SMART-целей и KPI, то он неинтересен.

● Неэтичное поведение. Если руководителя местного департамента здравоохранения ругают за высокий процент заболеваемости пневмонией, то больницы во вверенном ему регионе начинают массово ставить больным вместо COVID-19 диагноз «ОРВИ»[6]6
  В уральской компании-застройщике беспокоились, что собственники принимали с первого раза не более 75 % квартир и из-за множественных недоделок отказывались подписывать акт приема-передачи. Решение нашли быстро – показатель сдачи квартиры с первого раза включили в KPI ответственных за это менеджеров. Чтобы получить бонус, эту цифру следовало довести до 86 %. Как думаете, какие были предприняты действия? Стали лучше контролировать процесс строительства? Повысили уровень требований к субподрядчикам? Нет! Менеджмент заказал для специалистов, отвечающих за общение с собственниками, тренинг по техникам влияния и убеждения. «Прокачанные» менеджеры уговаривали новых жильцов подписать акт приема-передачи: «Мы потом все доделаем, мамой больной и шестью детьми клянусь». Показатель приемки с первого раза вырос до 92 %. Бонусы были выплачены.


[Закрыть].

Руководитель департамента одного из банков с гордостью рассказала, как она решила проблему с недовыполнением показателя продажи кредитов корпоративным клиентам. Была разыграна великолепная комбинация – топ-менеджер предложила ключевому клиенту взять в кредит 3 млрд рублей. Поскольку кредит клиенту не требовался, деньги разместили на его депозите, а затраты на обслуживание кредита компенсировали в других продуктах. План был выполнен, бонусы – получены.

Протокол лечения и профилактика

1. Жесткая привязка KPI к общему результату. Скорее всего, для этого придется упростить систему KPI. Есть руководители, у которых в системе KPI значится до 30–40 пунктов (типовой фон для мерцательного целеполагания!), а должно быть ограниченное число ведущих целей и не более пяти-семи KPI с весьма существенными «весами», согласованных с этими целями. Все остальное – вспомогательные инструменты для достижения главных целей. Тогда руководитель будет сосредоточен на реальной работе.

2. Обнуление бонуса при невыполнении плана – для всего топ-менеджмента. В типичной ситуации убытки компании приводят к тому, что никто из обычных сотрудников не получает премий, многим снижают зарплату, кого-то сокращают – но топ-менеджмент исправно получает свои бонусы. Должно же быть наоборот – при недостаточно продуктивной работе компании никто из топ-менеджеров не получает никаких бонусов. Напротив, рядовые сотрудники, если они перевыполнили свои показатели, обязательно должны получить свои бонусы.

3. Топ-менеджеры не должны становиться «генсеками», пожизненно сидящими на своих должностях (и бонусах). Контракт с наемным топ-менеджером должен заключаться, например, на три года, и на бонусы он должен рассчитывать раз в год, а не ежеквартально. Если годовые цели компании достигнуты, топ-менеджер получает годовой бонус, а если нет – то нет. Награда менеджера – это плата за успех, а не за то, что он год сидел в своем кресле и «старался».