Текст книги "Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения"

09
Дефицит благодарности

Все наши жалобы на то, что жизнь сложна и невыносима, наши сетования по поводу того, чего мы лишены, проистекают от недостатка благодарности за то, что мы имеем.

Даниэль Дефо, «Робинзон Крузо»

Какой руководитель не мечтает, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, проявляли инициативу и работали без принуждения? Именно так мы представляем себе идеальную команду. Но реальность заставляет смириться с тем, что не бывает ни идеальных людей, ни, соответственно, идеальных команд. Поэтому многие руководители, выбирая между кнутом и пряником, для мотивации неидеальных сотрудников предпочитают кнут. Они пытаются развить в людях чувство ответственности, внушая им страх наказания за умышленную или случайную ошибку. «Мои люди по-другому не понимают! Им самим ничего не нужно!» – слышим мы от руководителей разных уровней. И они, как ни странно, правы. Их сотрудники действительно разучились самостоятельно принимать решения и отвечать за них.

А вот Мария Поденко, руководитель «СберПервого» (премиальный сервис для состоятельных клиентов Сбербанка), говорит: «Только счастливые сотрудники могут оказывать клиентам по-настоящему премиальный сервис». Кто же прав?

Дело в том, что люди всегда оправдывают наши ожидания. Что с высокой долей вероятности произойдет с ребенком, которому родители каждый день твердят, что он ни на что не годится и ничего путного из него не выйдет? Совершенно верно, скорее всего, он будет жить по предложенному ему сценарию. Исключения, разумеется, случаются, но они только подтверждают общее правило.

Симптомы

1. Обратная связь предоставляется только сверху вниз и чаще всего носит оценочный характер. Как ни странно, многие руководители не выбирают выражений при предоставлении оценочной обратной связи, которую они цинично называют «развивающей».

2. Обратная связь руководителю дается исключительно в виде дифирамбов по случаю Нового года и дня рождения. Лесть, хоть и неявно, приветствуется. Для поощрения такой модели поведения сотрудников ее достаточно просто принимать.

3. Сотрудников хвалят крайне редко или не хвалят вообще. На обучающих сессиях для руководителей я часто задаю вопрос: «Кто из вас регулярно хвалит и благодарит своих сотрудников за усердную работу?» Руки обычно поднимают не менее 70–80 % аудитории. Второй вопрос звучит так: «Кого из вас регулярно хвалят и благодарят ваши руководители?» На него отвечают только 10–20 % участников программы. И то же самое будет, если задать эти вопросы аудитории руководителей этих менеджеров и аудитории их подчиненных – 50–70 % людей не считают, что их хвалят.

Когда мы говорим подчиненным «спасибо», мы думаем, что благодарим их, выражаем свою признательность. Они же, как правило, воспринимают это как элементарную вежливость – и, по большому счету, это так и есть. Благодарить за помощь или хорошо выполненную работу нужно открытым текстом, а не по умолчанию – но руководитель, не получая обратной связи, об этом может никогда не узнать!

4. Сотрудники постоянно ожидают от руководителя негативной обратной связи, и это вызывает у них чувство тревоги и незащищенности. В лучшем случае они получают благодарность в формате «ты молодец, но…». 90 % сотрудников хотят от своих руководителей положительной обратной связи – и «чтобы хвалили».

5. Раздача благ происходит только наверху. За успешно реализованные проекты награждают только руководителей, будто их подчиненные не принимали участия в работе.

Причины возникновения

1. Непонимание необходимости позитивной обратной связи и приоритет негативной. Иногда говорят: «Если я не ругаю людей, значит, все нормально. Если я начну их еще и хвалить, они сядут мне на шею». Такие руководители путают страх и уважение. Страх – это первобытная эмоция, возникающая из-за ощущения опасности. Уважение – это сознательная позиция, возникающая в силу признания достоинств личности. Если сотрудник слушается своего начальника из страха (а не из уважения), то он при любом удобном случае будет делать по-своему или даже назло.

2. Позиция «Зачем говорить об очевидных вещах?». В прошлом веке Альфред Хичкок сказал свое знаменитое: «Если актер начинает задавать вопросы про своего персонажа, я говорю ему, что все прописано в сценарии. Если актер и дальше спрашивает: "Какая моя мотивация?", я отвечаю: "Зарплата"». Казалось бы, с тех пор уже все поняли, что великий режиссер был неправ – и только корпоративные менеджеры по-прежнему не верят в нематериальную мотивацию и позволяют себе фразы вроде той, что я однажды ляпнул, будучи молодым руководителем сети ресторанов: «Зачем им "спасибо", если они получили свои бонусы?» Запомните – благодарность нужна всем, точка. Все мы работаем и живем в социуме, и все мы зависим от внешнего одобрения.

Когда я напоминаю руководителям о пропорции позитивной и негативной обратной связи 3:1, о которой я уже говорил, меня часто спрашивают: «Что, прямо нужно три раза похвалить, прежде чем один раз отругать?» Да, три раза, представьте себе. «А если не за что?» Тогда, пожалуй, пора кого-то уволить – или бестолкового сотрудника, которого совсем не за что хвалить, или его руководителя, который настолько не видит людей.

3. Отсутствие обратной связи от подчиненных. Если бы такая обратная связь была, у руководителей было бы гораздо меньше вопросов о том, зачем хвалить людей и как часто это нужно делать.

4. Отсутствие культуры благодарности. Очень характерно для компаний, где принято называть отрицательную обратную связь «развивающей», а положительной обратной связи и вовсе не бывает. Между прочим, положительная обратная связь тоже является развивающей – правда, нужно говорить не просто «ты молодец», а ссылаясь на конкретные достижения: «Ты вчера по собственной инициативе выступил на конференции и сделал это очень хорошо, а потом предоставил отчет – молодец!» или: «Ты вчера откомандировал двух сотрудников в соседний отдел, потому что у них половина персонала на больничном и горит план, это настоящая командная работа, молодец». В таких случаях сотрудники начинают делать то, за что их хвалят, и это очень сильно развивает людей. Компании, которые внедряют культуру благодарности, получают значительно более высокие результаты. Существует заблуждение, что культуру благодарности должна внедрять HR-служба, – но нет, это дело каждого. Хвалите подчиненных, хвалите коллег, хвалите руководителя, это вовсе не зазорно!

Возможные последствия

1. Выгорание и стресс. Проводя на работе много времени, человек чувствует себя недооцененным – он не знает, нужен он или нет, но чувствует, что им постоянно недовольны. Этот постоянный стресс ни к чему не приводит, кроме выгорания. Это происходит в тех же компаниях, которые так много говорят о психологическом комфорте и атмосфере благожелательности. Александр Патрикеев, главный кардиолог сети медицинских клиник «Медси», считает, что стресс – один из трех главных факторов, провоцирующих смерть от сердечно-сосудистых заболеваний, наряду с курением и избыточным весом. Причем часто причиной стресса становится именно недооцененность на работе. Смешно (хотя нет, ни капельки не смешно!), что мы сначала загоняем людей в стресс своей неблагодарностью, а потом думаем, на какую программу психологической реабилитации их направить.

2. Снижение мотивации и лояльности. К чему стараться, если усилия никак не вознаграждаются? Это создает токсичную атмосферу в коллективе – все транслируют друг другу негативную обратную связь за отсутствием позитивной.

Протокол лечения и профилактика

1. Оценить реальный баланс собственной положительной и отрицательной обратной связи. Можно сделать это через обратную связь от сотрудников или провести анонимное анкетирование.

2. Благодарить. Благодарить. Благодарить. Банально, а что делать – дефицит благодарности! С непривычки благодарить будет некомфортно – но это поможет вам стать человеком, для которого это входит в привычку, для которого это естественно. Уметь благодарить – выгодно для бизнеса.

Мы разрабатывали для банка мотивационную систему и отдельно занялись придумыванием благодарностей. Очевидно, отдельные сотрудники получали денежные премии, но большая часть мотивации была нематериальной, например:

● брендированный сувенир;

● коробка конфет;

● благодарственные письма сотрудникам от руководства;

● благодарственные письма родителям молодых сотрудников;

● завтрак с управляющим банком;

● индивидуальная наставническая сессия с управляющим;

● трансфер на работу в мерседесе управляющего банком (лучшему сотруднику месяца).

И все это позитивно отразилось на бизнес-результатах!

10
Дефицит делегирования

– …Что вы скажете, если у вас из лаборатории возьмут какой-нибудь драгоценнейший микроскоп и станут им забивать гвозди?..

Алексей Толстой, «Гиперболоид инженера Гарина»

Умный человек не делает сам все ошибки – он дает шанс и другим.

Уинстон Черчилль

Эпиграфом к этой главе, конечно, просился главный принцип никчемного руководителя: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай сам». Все знают, что руководить без делегирования невозможно, – и все же есть масса компаний, где делегирование не работает, и это тормозит развитие лидерства.

Забавно, что менее квалифицированные люди с удовольствием делегируют свои задачи более квалифицированным. Услышав от руководителя: «Ладно, я сам это сделаю», подчиненный с чистой совестью идет домой! А мой сын в пятом классе вдруг перестал записывать домашнее задание. Почему? Да потому, что моя жена и так узнавала задание в родительском чате. Ситуация выправилась, когда я попросил ее не делать за сына его работу. Все-таки записывание домашнего задания – это процесс, а спрашивать надо за результат. Не записал задание – получил двойку. Получил двойку – лишился на выходные игровой приставки. Необходимо дать человеку возможность столкнуться с последствиями своего выбора. Двойка – не самая высокая цена за понимание взаимосвязи «выбор – последствия».

Симптомы

1. Руководители не хотят делегировать задачи подчиненным. Одно из исследований Лондонской школы бизнеса было посвящено делегированию – топ-менеджеров попросили определить, какую долю своих задач они бы могли делегировать подчиненным. В среднем они согласились делегировать 5–10 % своих задач, хотя хотели бы примерно половину.

2. Прямое следствие предыдущего симптома выражается в том, что руководители фактически делают чужую работу, безответственно относясь к своему времени и тратя свой дорогой ресурс на задачи, которые могли бы выполнить сотрудники, чей уровень оплаты значительно ниже. Но эти потери никто никогда не учитывает.

Когда я был совладельцем ресторана, я сам переводил наше меню на английский язык. Когда я спрашивал менеджеров, почему больше некому этим заняться, мне отвечали, что я единственный, кто хорошо знает язык. Так продолжалось, пока не выяснилось, что одна из наших хостес учится в инязе. Я предложил передать эту работу ей – и услышал фразу, которую запомнил на всю жизнь: «Она же не будет делать это бесплатно». То есть в глазах моих подчиненных мое время не имело никакой ценности.

Причины возникновения

1. Руководители боятся, что подчиненные не справятся с делегированными задачами. Это очевидная причина дефицита делегирования, но есть и вторая.

2. Руководители боятся, что подчиненные справятся с делегированными задачами слишком хорошо – и это приведет к уязвимости руководителей и утрате ими лидерства.

3. Замкнутый круг руководителя. В простейшем случае он выглядит так – подчиненный прекрасно выполняет свои обязанности, но для выполнения задач, которые можно было бы ему делегировать, его квалификации пока не хватает, и руководитель вынужден выполнять их сам. Он мог бы заняться повышением квалификации подчиненного, но у него нет на это времени из-за перегрузки задачами.

4. Прямое следствие предыдущей причины – сотрудник чувствует себя очень комфортно.

Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна» (Harvard Business Review, 1974), где «обезьяной» названа ответственность, перечисляют пять уровней инициативности менеджера:

● Менеджер ждет прямого указания.

● Менеджер спрашивает, что нужно делать.

● Менеджер предлагает свой план и реализует его.

● Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.

● Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

«В отношениях с подчиненными руководитель должен преследовать две цели – пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2… Следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативы исполнителя», – пишут Онкен и Уосс. На мой взгляд из 2023 года – схема 3 тоже нерабочая.

Возможные последствия

1. Позволяя «обезьяне» сидеть на наших плечах, мы заодно в зародыше подавляем инициативу сотрудников. Ей просто неоткуда взяться, если мы не делегируем им задачи.

2. Дефицит лидерства.

3. Лидер не может попасть на верхнюю палубу – поскольку он все делает сам, у него нет времени на стратегические задачи.

4. Разбазаривание бюджета. Руководитель – самый высокооплачиваемый сотрудник в организации – выполняет рядовые задачи. Это и есть пресловутое забивание гвоздей микроскопом.

Протокол лечения и профилактика

1. Кормление «обезьян» строго по графику и в точном соответствии с принципом «оценка – вызов – поддержка». В назначенный день подчиненный заявляется к вам со своей «обезьяной», вы даете ему обратную связь о его усилиях (оценка), ставите перед фактом, что он должен двигаться дальше (вызов), обещаете обязательно выслушать его и в следующий раз (поддержка) – и возвращаете ему его «обезьяну». Сначала делегируйте понемногу, потом – больше и больше. Только так мы добьемся, что делегирование наконец-то станет нормой бизнеса.

Аналитики Стэнфордского университета провели исследование в средней школе – они протестировали учащихся 10–11 лет и заявили, что обнаружили среди них 20 % детей с максимальным потенциалом обучения. К этим потенциальным звездам изменилось отношение – учителя стали давать им больше заданий, родители стали покупать им развивающие курсы, нанимать репетиторов и т. п. Конечно же, эти дети показали сверхрезультаты.

А затем оказалось, что это было не исследование, а эксперимент. В 20 % «вундеркиндов» попали обычные, среднестатистические дети. Но на них были возложены ожидания, и дети эти ожидания оправдали. Чем не рецепт для любого руководителя: просто поверить, что люди оправдывают наши ожидания, и инвестировать в их развитие? Относитесь к людям как к гениям – и они станут гениями.

2. Создание работающей системы развития талантов. Заниматься этим нужно серьезно, само по себе это не произойдет. Этот процесс тесно связан не только с обычными кадровыми процессами, но и, например, с педагогическим дизайном. Создаются четко очерченные карьерные треки и планы обучения и развития – и мы неизбежно сталкиваемся с трудностями их выполнения.

3. Система преемников. В первый же год работы руководителя он обязан воспитать двоих сотрудников, которых сможет назначить вместо себя. Это железное правило – особенно если вы собираетесь делать карьеру быстро.

4. Проанализируйте структуру времени, которое вы тратите на выполнение задач, и решите, какие части этой структуры вы можете делегировать. Создайте карту делегирования.

Услышав от руководителя: «Я не могу ничего делегировать», я выполняю с ним следующее упражнение.

1. Выделить узкоспециальные, рутинные, вспомогательные задачи и несрочные задачи, которые он обязательно должен делегировать.

2. Выделить отдельные представительские функции, отдельные комплексные задачи с невысокой степенью риска и пробные задачи.

3. Изучить оставшиеся задачи – точно ли их нельзя делегировать? Если это конфиденциальные задачи, ответственные представительские функции, поощрения, наказания, а также вещи, которые касаются последнего слова в принятии стратегии – нет, нельзя. А все остальное делегировать можно!

11
Дефицит лидерства

Маленький принц уже совсем собрался в дорогу, но ему не хотелось огорчать старого монарха.

– Если вашему величеству угодно, чтобы ваши повеления беспрекословно исполнялись, – сказал он, – вы могли бы отдать мне благоразумное приказание. Например, повелите мне пуститься в путь…

Король не отвечал, и Маленький принц немного помедлил в нерешимости, потом вздохнул и отправился в путь.

– Назначаю тебя послом! – поспешно крикнул вдогонку ему король.

Антуан де Сент-Экзюпери, «Маленький принц»

Мы начали эту книгу с вопроса о том, что такое лидерство. Существует масса концепций лидерства, о лидерстве говорят столько, что это слово надоело, пожалуй, не меньше, чем слово «команда». Напомню, что мы вывели простую формулу: только тот, кто обладает необходимым влиянием, может брать на себя ответственность.

Влияние – это суть лидерства. Ты лидер, когда ты пользуешься своим влиянием, но при этом важно, насколько ты отвечаешь за свои действия. Я не работаю как бизнес-коуч и тренер по лидерству с табачными компаниями – я считаю себя ответственным за выбор заказчиков и не хочу способствовать распространению курения. А один мой знакомый сценарист отказался сотрудничать с астрологическим реалити-шоу, поскольку не хочет способствовать пропаганде лженаук, и в этом, безусловно, проявил свои лидерские качества.

Влияние не определяется должностью сотрудника. Банк для клиента – это конкретный менеджер, авиакомпания для пассажира – это конкретная бортпроводница. Учитывая, что компании тратят огромные бюджеты на маркетинг и всю эту работу может разрушить на своем участке фронт-офиса один менеджер или бортпроводник, эти люди обладают огромным влиянием!

Симптомы

1. Сотрудники считают, что от них ничего не зависит. Фактически это делает их беспомощными и несамостоятельными. Это лишает их чувства внутренней ответственности, поскольку оно основывается на осознании возможности влиять на события в своей жизни, в компании, в обществе. Парадоксально, но отчасти поэтому мы регулярно наблюдаем низкий уровень текучки в компаниях с развитой культурой страха. Казалось бы, оттуда надо бежать сломя голову – но ощущение беспомощности и несамостоятельности меняет людей, и они продолжают сидеть на своих местах, не желая принимать решения.

2. Люди занимают пассивную позицию – позицию слепого исполнителя: «Я делаю то, что мне скажут, и прошу спрашивать с меня согласно должностной инструкции». Они не проявляют инициативы.

3. Сотрудников, проявляющих инициативу (таких мало), коллеги чаще всего спрашивают: «Тебе что, больше всех надо?» (Ответ истинного лидера: «Да».)

4. Любому понятно, что сделать «по-другому» не получится, не дадут, «вопрос не по окладу». Поэтому главная задача сотрудника – старательно выполнять задания, а не пытаться что-то изменить.

5. В команде нет или слишком мало ярких личностей, за которыми были бы готовы пойти остальные. В основном коллектив формирует пассивная, инертная масса.

6. Значительная дистанция власти, что наиболее характерно для компаний с большим количеством уровней управления. Статус руководителя всячески подчеркивается – и, конечно, он никогда не появится в столовой, где питаются рядовые сотрудники и средний менеджмент. Он сколько угодно может говорить, что он простой парень и что двери его кабинета всегда открыты – сотрудники знают цену этим словам и не толпятся в очереди к нему на прием. Субординация нередко приобретает оттенок поклонения.

7. Руководитель недостаточно четко формулирует свои ожидания, и сотрудникам кажется, что оценка их работы в большей степени зависит от личного отношения или настроения босса.

Причины возникновения

1. Руководитель боится конкуренции, боится продемонстрировать свою уязвимость и не хочет иметь под боком других лидеров – как великий баньян, под которым ничего не растет из-за густой кроны, сквозь которую не проникают лучи солнца.

Губернатор Липецкой области Игорь Артамонов, человек с 26-летним опытом в бизнесе, говорит: «Чтобы оценить, что представляет собой лидер, не обязательно встречаться с ним лично. Надо смотреть на его непосредственных подчиненных – если это забитые исполнители, которые боятся принять любое решение, то это слабый руководитель». Собеседуя кандидатов на важные посты, Артамонов обязательно общается с их же подчиненными – только сильные лидеры выращивают сильные коллективы.

2. Компания не поощряет инициативу и выход за установленные рамки. На словах может идти речь о лидерстве и инициативе, но в реальности руководство занимается микроменеджментом и всех бьет по рукам.

3. Инициативные сотрудники получают негативный опыт обратной связи.

Хочу напомнить о моей истории с увольнением су-шефа из главы «Болезненная неуязвимость». Я, как руководитель, не создал перспективному сотруднику условий для проявления лидерских качеств. То, что он не стал лидером, – моя ошибка. А выгода, которую он принес другому заведению, – это моя упущенная выгода!

Лидерство – это не характеристика человека, а потенциал, который можно развить и использовать, а можно упустить.

4. Сотрудников подбирают, учитывая их жесткие навыки и не учитывая наличия лидерских качеств. На руководящие должности мы, конечно, стараемся брать уже проявивших себя лидеров. Но на лидерские качества исполнителей мы попросту не обращаем внимания – зачем им лидерство?

Можно развить лидерские качества в рабочем порядке? Да, можно. Если у кандидата есть соответствующие мягкие навыки, есть лидерский потенциал, то по мере его карьерного роста работодатели будут учитывать его способность влиять на процессы и людей, а также брать на себя ответственность.

Но если при подборе персонала не учитывается лидерский потенциал, то из кого же воспитывать лидеров? Если в коллективе нет «критической массы» неравнодушных людей, способных стать лидерами, то в перспективе на руководящие должности придется нанимать людей «с улицы».

5. Шаблонное представление о лидерстве как об особенности функциональной роли руководителя мешает создавать условия, при которых сотрудники могут принимать на себя больше ответственности, не будучи руководителями.

6. Руководитель – слабый лидер, который не формирует личным примером культуру лидерства и сам не развивает собственные лидерские качества, а корпоративная культура, как известно, создается на основе модели поведения первого лица.

Я часто провожу стратегические сессии и периодически наблюдаю умных, образованных руководителей, не обладающих лидерскими качествами, такими как готовность вести за собой людей, способность убеждать, способность влиять, брать на себя ответственность, заботиться о людях. В таких командах культуры лидерства нет.

7. Неправильное понимание психологического профиля лидера. Часто считают, что лидером должен быть экстраверт! Но лидер вовсе не обязательно обладатель харизмы и яркий оратор. Лидер – это целая совокупность навыков и качеств характера.

Экстраверты и интроверты могут быть одинаково эффективны как лидеры, но конечный результат зависит от того, из каких людей состоит команда. В США было проведено большое исследование эффективности экстравертов и интровертов в качестве лидеров. Аналитики изучили несколько десятков пиццерий в разных штатах и выяснили, что экстраверты показывают максимальную эффективность в командах, где сотрудники более пассивны. Если же команда активна и состоит преимущественно из сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, то с ними эффективнее работает руководитель-интроверт.