Текст книги "Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения"

06
Боссофилия

– Тут, барышня, такая история вышла, – понизив голос, начал Двойка. – Велено нам было посадить розы, полагаются тут у нас красные, а мы, значит, маху дали – белые выросли. Понятное дело, если про то ее величество проведают – пропали, значит, наши головушки. Вот мы, это, и стараемся, значит, грех прикрыть, пока она не пришла, а то…

Льюис Кэрролл, «Алиса в Стране чудес»

Эта болезнь очень часто встречается, но диагностируют ее редко, потому что в ней сложно отдать себе отчет. Я не знаю ни одного руководителя, который готов признаться, что это происходит в его компании, хотя команды очень часто это признают.

Однажды я проводил коучинг с неким первым лицом – лицо было уверено, что в его коллективе все нормально, но после двух десятков интервью с его командой стало ясно, что проблема есть. Руководителю потребовалось определенное время и немалые усилия, чтобы понять и признать, что крупная проблема его бизнеса связана с его собственной персоной.

Симптомы

1. Сотрудники стремятся угодить начальнику куда ретивее, чем выполнить рабочую цель или удовлетворить клиента. В крупнейшей авиакомпании Великобритании British Airways в конце XX века был кризис, в причинах которого никто не мог разобраться, пока аналитики не провели опросы сотрудников. Выяснилось, что служащие авиакомпании в первую очередь стремятся «уважить» начальство, а уже потом заниматься пассажирами. Сервисная компания, по сути, перестала быть сервисной, она стала «босс-ориентированной», а ведь запрос начальника и запрос клиента не всегда одно и то же.

2. Когда нужно мотивировать сотрудников на действие, проще сослаться на руководителя, чем дать прямое указание, оправданное бизнес-целями. Начальник даже может об этом не знать! Что это? Возврат в феодальное прошлое, когда вассалы прикрываются именем короля или именем герцога?

3. Высокий индекс дистанции власти. Понятие индекса дистанции власти ввел около полувека назад нидерландский социолог Герт Хофстеде. Этот индекс обозначает степень дистанцированности при взаимодействии людей, находящихся на разных уровнях социальной иерархии, причем в любой культуре – в корпорации, в социальной группе или в стране. Читаем «Ведомости» за 2017 г. (статья социолога Антона Олейника «Границы эффективной власти»[7]7
  https://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2017/01/31/675516-granitsi-effektivnoi-vlasti


[Закрыть]):

В российской управленческой культуре подчиненный согласен на значительную концентрацию власти в руках начальника, будь то непосредственный руководитель или президент страны. В пределе это означает, что за начальством закрепляются права, а на подчиненного ложатся обязанности.

Согласно данным Хофстеде, значение индекса дистанции власти в России равняется 93 по шкале от 0 до 135, что означает значительно большее, чем в большинстве других стран, неравенство в распределении прав и обязанностей между начальством и подчиненными.

И это характерно как для государственных ведомств, так и для крупных компаний. В таких корпоративных культурах обязательно говорят «одна команда – одна семья», при этом руководство поднимается в свой пентхаус с подземной парковки на отдельном лифте, в который не может войти рядовой сотрудник.

В 2022 году я присутствовал на расширенном заседании правительства одного из субъектов Федерации. Все уже собрались, губернатор немного опаздывал (простите, задерживался). Вдруг из динамиков прозвучало приветствие губернатору – и все встали. Мне показалось, что я попал на XXV съезд КПСС и в зал входит дорогой Леонид Ильич!

4. На совещаниях 90 % времени говорит руководитель, остальные берут слово только тогда, когда отвечают на его вопросы. При этом руководитель всегда ведет собрание.

5. Члены команды подчеркивают статус руководителя даже там, где это не предписано регламентом, включая неформальные корпоративные мероприятия. Например, в компании Новый год, бонусы, как водится, получены, и все хотят расслабиться, но руководство сидит за отдельным столом, у него эксклюзивное меню и более дорогие напитки!

6. Лесть – часть корпоративной культуры. Руководители, конечно, говорят, что не замечают этого. Да и как ее заметишь, если она подается в форме вопроса.

Это удивительное бизнес-решение, Вячеслав Николаевич, как вы к нему пришли?

Вячеслав Николаевич, как вам удается поддерживать такую хорошую форму?

А где вы учились риторике, Вячеслав Николаевич?

И Вячеслав Николаевич с удовольствием клюет на лесть. Даже опытные бизнесмены, прошедшие «испытания водой и огнем», пасуют перед «медными трубами» – слишком уж это приятно.

7. Портреты в кабинетах – и это не обязательно вездесущие портреты руководителя страны, главы правительства и министра в подведомственных учреждениях. В коммерческих компаниях тоже иногда висит свой «генсек» и свое «политбюро». А один мой знакомый рассказал, как он не принял предложение на работу в коммерческую компанию, где на ресепшене висел портрет гендиректора.

Причины возникновения

1. Устоявшаяся корпоративная культура почитания власти.

2. Нездоровый нарциссизм, вызванный низким уровнем зрелости руководителя, который нуждается в постоянном подкреплении уверенности в себе внешними сигналами. По-настоящему состоявшийся человек не нуждается в льстивом угодничестве.

3. Психологически небезопасная среда. Сотрудники понимают, что они зависят от настроения руководителя, что его настроение – главный фактор, определяющий их безопасность в данной компании.

4. Финансово небезопасная среда. Бонус сотрудника зависит от отношений с руководителем, а не от достигнутых им результатов. Сотрудники работают на бонус, то есть на отношения с руководителем.

5. Аллергия руководителя на плохие новости. Сотрудники понимают, что можно и что нельзя докладывать руководителю, и точно соответствуют его ожиданиям.

6. Синдром заложника. Сотрудники безропотно терпят хамское отношение руководителя и от души произносят за него тосты на корпоративных праздниках.

Возможные последствия

1. Боссофилия способствует закупориванию сосудов обратной связи, у руководителя формируется параллельная реальность, имеющая мало общего с действительностью, а в искаженной реальности нельзя принимать правильные управленческие решения.

2. Любые действия руководителя вызывают если не ликование, то одобрение (как минимум молчаливое согласие). Когда никто не спорит с боссом, это часто приводит к драматическим последствиям для бизнеса, потому что амбициозные специалисты, ориентированные на результат, выбирают компании с другой корпоративной культурой и уходят. Остаются те, кто боится потерять работу, и одной из главных своих компетенций считают способность предугадать любой каприз начальства – так происходит отрицательная селекция.

3. Страдает HR-бренд компании. Сейчас идет борьба не только за клиентов, но и за лучших сотрудников, которые в современной экономике становятся главным конкурентным преимуществом.

4. Страдает рыночный имидж компании. Удовлетворение запросов руководителя – это совсем не та метрика, которую ценят клиенты и рынок. Им нужно другое: качественный продукт, качественный сервис.

5. Боссофилия распространяется с метастазами на предприятиях и в организациях, работающих в неконкурентной среде, – и это в первую очередь относится к госучреждениям и госпредприятиям. Но и они не вечны – они существуют, пока их поддерживает государство, и прекращают свое существование, когда государство принимает решение об их ликвидации.

Протокол лечения и профилактика

Одни болезни бизнеса, как простуда, проходят сами, другие поддаются «терапевтическому лечению» в форме стратегических сессий, коучинга, командных сессий. Боссофилия не принадлежит ни к первой, ни ко второй категории и излечивается только хирургическим путем. Собственник, узнавший, что его компания больна боссофилией, должен немедленно удалить очаг заболевания – уволить потерявшего связь с реальностью топ-менеджера. Ведь корпоративная культура – не что иное, как модель поведения первого лица.

В редких случаях поступает запрос на лечение от самого руководителя, который понял и принял свой диагноз, – и тогда оно может быть эффективно. Но для такого человека отказ от лести и обожания – настоящая аскеза, поэтому подобные случая излечения редки.

07
Вирусные слухи и сплетни

Словно мухи, тут и там,

Ходят слухи по домам,

А беззубые старухи их разносят по умам.

Владимир Высоцкий, «Песенка о слухах»

Директор одной строительной компании рассказывал мне:

– Персонал у нас хороший, команда сильная, эффективная, но есть и странности. С работой все справляются прекрасно, но все постоянно моют друг другу кости – скандалы, интриги, расследования…

– А вы сами-то откуда об этом знаете?

– Так они сами же и рассказывают мне друг про друга. Кроме того, у меня в каждом отделе свои люди.

Симптомы

1. По организации бродит масса гипотез относительно предстоящих изменений – сокращений, слияний, поглощений, новых назначений и т. д.

2. В курилках, у кофе-машины или вечером в ближайшем пабе сотрудники обсуждают чужие зарплаты и премии – хотя это закрытая информация.

3. Все проявляют огромный интерес к чужой личной жизни. Интеллектуальное казино «Кто? С кем? Когда?» работает без перерывов и выходных.

Причины возникновения

1. Закрытость информации – когда руководитель считает, что какую-то часть корпоративной информации не нужно знать сотрудникам. Но важно понимать, что любая закрытая информация по определению волнует больше, чем открытая. В условиях информационного дефицита люди всегда будут реконструировать, экстраполировать, гадать на кофейной гуще – одним словом, додумывать. И будьте уверены, что в их воображении появятся и будут повсеместно обсуждаться самые интересные, то есть самые негативные, сценарии.

Кроме того, не забывайте, что вакуум возможен лишь в герметичной среде. Скрывая от персонала объемы продаж, прибыли, убытки, динамику числа клиентов, вы добьетесь лишь одного – сотрудники бросят все силы, чтобы разузнать, разведать, вычислить эти показатели – или найти их в открытых источниках, где они наверняка есть.

А еще совершенно непонятно, как в условиях секретности ставить сотрудникам и подразделениям конкретные цели. Информационная закрытость – одна из причин мерцательного целеполагания.

2. Терпимость к разглашению конфиденциальной информации, касающейся зарплат, бонусов и пр. Особенно ярко смотрится на фоне информационной закрытости: «У них позиции одинаковые, а зарплаты – у Семенова 110 тысяч, а у Скворцова – 190! Но это я тебе по дружбе, ты никому не говори». Если такая информация считается в компании закрытой, то она и должна быть закрытой – и защищенной на 100 %.

3. Хотя слухи и сплетни противоречат корпоративной культуре, руководители поощряют их и сами живо интересуются, например, пикантными подробностями личной жизни сотрудников.

4. У сотрудников много свободного времени, не занятого работой на цель. Когда люди работают на цель, имеют четкую мотивацию и выстроенные процессы, у них нет времени на слухи и сплетни.

Возможные последствия

1. На слухи и сплетни уходит много энергии – это та энергия, которая могла бы пойти на благо компании.

2. Понимая, что предметом нездорового обсуждения может стать каждый, люди меньше доверяют друг другу, закрываются, и это сказывается на командной работе.

3. Неопределенность и отсутствие информации – неизменные спутники слухов и сплетен – рождают в коллективе негативные ожидания и повышенную тревожность, часто – апатию. Для кризисных времен это особенно характерно.

Далеко не все руководители понимают, что тотальная трата времени и энергии на непродуктивные обсуждения в условиях информационной закрытости пагубно сказывается на эффективности. Упомянутый в начале главы директор строительной компании был уверен, что его сотрудники работают эффективно, но я проводил интервью с членами его команды, и оказалось, что, с их точки зрения, слухи и сплетни влияют на командное взаимодействие и мотивацию крайне негативно!

Но что бы вы думали? И во время интервью, и в ходе стратегической сессии они… пытались пересказывать мне слухи и сплетни.

Протокол лечения и профилактика

1. Нетерпимость к распространителям слухов и сплетен – вплоть до увольнения. Как говорит один мой знакомый главврач сети клиник, «если больные клетки нельзя вылечить, от них нужно избавляться хирургическим путем». Каким бы ни был специалист – если он распространяет вокруг себя токсичную информацию, он отравляет весь корпоративный организм.

2. Служба внутренних коммуникаций. И это не только сайт, корпоративная соцсеть и организация праздников. Согласно «Википедии»:

Внутренние коммуникации – поддерживающая бизнес-функция, призванная решить стратегические задачи построения эффективной системы взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Это также один из инструментов достижения стратегических целей компании через организованный процесс обмена между всеми сотрудниками внутрикорпоративной информацией.

Если руководитель считает, что внутренние коммуникации не его дело, – он ошибается. Все, что решает стратегические задачи (верхняя палуба), – его дело. И любые его решения должны с соответствующими комментариями и объяснениями транслироваться вниз. Иначе топ-менеджмент превращается в касту жрецов, обладающих сакральным знанием, а сотрудникам остается обсуждать слухи и сплетни.

3. Если компания не может позволить себе службу внутренних коммуникаций, эту функцию должна взять на себя HR-служба, ведь именно она отвечает за управление атмосферой в коллективе.

4. Если компания не может позволить себе полноценную службу HR, то функцию внутренних коммуникаций должен взять на себя сам руководитель.

5. Независимо от ситуации с пп. 2–4, руководство компании обязано не реже одного раза в квартал проводить регулярные встречи с персоналом в формате прямой линии, телеконференции или даже общей конференции. На таких встречах оно отвечает на вопросы, рассказывает о прошедших событиях и планах. Чем больше честных ответов на вопросы, волнующие сотрудников, тем меньше сплетен.

6. П. 5 вовсе не означает, что общаться с сотрудниками нужно раз в квартал – это нужно делать каждый день. Если у руководителя нет привычки обходить офисные пространства, разговаривать с людьми и обедать в корпоративной столовой, ему стоит срочно обзавестись такой привычкой.

08
Гиперколлегиальность

Один плохой главнокомандующий лучше двух хороших.

Наполеон I Бонапарт

– Такие вопросы, дорогой посол, с кондачка не решаются. Нам надо посоветоваться… с товарищами. Зайдите на недельке.

Леонид Гайдай, «Иван Васильевич меняет профессию»

Коллегиальность – принцип управления, противоположный единоначалию, принятому в армии. При коллегиальности все решения принимаются группой уполномоченных лиц. Подразумевается, что при таком способе управления не должно оставаться недовольных принятыми решениями и работа должна идти без сучка, без задоринки.

Но когда лиц, принимающих решения, становится слишком много, обсуждение важных вопросов часто остается безрезультатным. Чем больше участников обсуждения, тем больше времени требуется для принятия решения – а если кто-нибудь из незаменимых уполномоченных уехал в командировку или в отпуск, принятие решения становится невозможным.

Симптомы

1. Если как минимум один из менеджеров блокирует решение вопроса, это верный признак того, что участников обсуждения больше, чем необходимо.

2. В обсуждении вопросов принимают участие люди, которые не имеют к ним прямого отношения.

В моем байкерском клубе все решения принимали – в соответствии с принципом коллегиальности – все участники, более 30 человек. Это серьезно тормозило принятие любых решений, включая разработку дизайна предметов одежды с логотипом клуба и меню новогодней вечеринки. Проблема была решена, когда подобные вопросы было решено обсуждать в рамках компетентных рабочих групп (то есть по-прежнему коллегиально, но с числом участников не более трех).

3. Многократное обсуждение разных решений, включая второстепенные и незначительные. Большинство дискуссий заканчивается решением взять тайм-аут. Прекрасной иллюстрацией этого симптома служит популярнейший скетч Comedy Club «Табличка», в котором шесть топ-менеджеров и завхоз «очень крупной фирмы» собрались, чтобы «все обсудить совместно и принять правильное взвешенное решение» важного вопроса: как прикрепить табличку к дверям директорского кабинета – приклеить или прибить?

4. Практически любой принимаемый документ требует множества согласований – все директора и их замы должны поставить свои визы. Иногда – например, когда вопрос касается безопасности компании или крупных финансовых рисков – это работает. Чаще всего это никому не нужно, и формальное согласие не приводит к консенсусу – можно собрать сколько угодно подписей, но принять решение, устраивающее абсолютно всех, попросту невозможно.

5. На совещаниях, которые собираются для коллегиального принятия решений, часть приглашенных не появляется по уважительной причине, «делегируя» таким образом принятие решений всем остальным.

6. Многие или почти все участники подобных совещаний появляются на них для виду, приходят с ноутбуками и занимаются своими делами – или просто сидят, уставившись в свои смартфоны.

Причины возникновения

1. Руководитель пытается распределить ответственность. Обычно это означает, что он не хочет брать ответственность на себя единолично. Частный случай: когда руководитель заранее знает, какое решение будет принято, и давит – вербально или невербально – на каждого из участников совещания. Хороший пример – сцена голосования в фильме «Страсти Жанны д'Арк» (реж. К. Т. Дрейер, 1928), в которой печально известный председатель суда епископ Пьер Кошон знаками велит воздержавшимся судьям поднять руки.

2. Руководитель пытается скрыть некомпетентность – он не готов принимать решение, поскольку у него не хватает для этого знаний, но сказать: «Коллеги, не знаю, решайте сами» – он не может и пытается делать вид, что руководит.

3. Руководитель боится принять неправильное решение, ему страшно, он боится ошибиться и поэтому затягивает процесс. В коучинге часто приходится бороться с таким страхом.

4. Участие в обсуждении считается показателем статуса топ-менеджера – то есть решения принимают руководители, не разбирающиеся в теме.

5. Топ-менеджеры – друзья главы компании, и он боится их обидеть, не пригласив к обсуждению. Никакой ценности принятому решению это не добавляет.

6. Советники главы компании – его друзья, и на самом деле они некомпетентны, но, если отстранить их от принятия коллегиальных решений, им попросту нечем будет заниматься.

7. Исторически сложившиеся процедуры и процессы, явно требующие пересмотра.

8. Недоверие руководителя к профессионализму коллег, неготовность позволить им принять решение, пусть неидеальное. Но другого способа вырастить работающий, боеспособный топ-менеджмент не существует!

Возможные последствия

1. Затянутые сроки принятия решений. В высококонкурентных сегментах бизнеса сроки – важнейший фактор. Можно навсегда остаться в позиции догоняющего, если все подвергать многоступенчатому согласованию.

Дочерняя компания крупнейшей российской корпорации приступила к созданию системы внутренних процессов. Один из важнейших контуров этой системы – система мотивации. На внедрение было отведено два года, поскольку необходимость согласования всех процессов с материнским предприятием не позволяла выполнить такой проект быстрее.

2. Согласование второстепенных вопросов отвлекает менеджеров от действительно важных задач.

3. Коллективная ответственность приводит к индивидуальной безответственности. В знаменитой миниатюре Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?» по этому поводу есть прекрасный фрагмент:

Выходят сто человек. Я говорю:

– Ребята, кто сшил костюм?

Они говорят:

– Мы!

Протокол лечения и профилактика

Эту болезнь лечит аудит процессов.

● Для решений, требующих согласования двумя и более участниками, необходимо определить круг лиц, участвующих в согласовании. Среди них, конечно, есть лица, действительно принимающие решения, и есть те, кто должен быть проинформирован о решениях. Первых необходимо привлекать к согласованию и в дальнейшем, вторым достаточно направлять информацию о принятых решениях по электронной почте.

● Необходимо определить целевой срок согласования документов и решений в зависимости от их сложности и срочности. Иногда сложные решения могут согласовываться и месяц – но не в том случае, если речь идет о срочных решениях. Внутренние процессы документооборота при этом, разумеется, должны быть оптимизированы.

● Важно определить оптимальную форму согласования решений и документов. Для разных задач это может быть и очное совещание, и телеконференция, и электронный документ.

Все эти решения заносятся в регламент согласований, который подлежит регулярному пересмотру. Он обязан быть целесообразным.

В дочернем предприятии крупной нефтедобывающий компании считалось необходимым регулярно согласовывать 53 документа, в этом участвовали не менее восьми лиц, принимающих решения. После аудита процессов осталось 12 документов и существенно сократилось число согласующих менеджеров – остальных стали информировать.

Со временем компания снова начинает обрастать процессами, документами и согласующими персонами, поэтому важно понимать, что аудит процессов – мероприятие регулярное.