Текст книги "Мышление лидера"

Альтруизм (S в MSC)

Альтруизм – это мудрость, позволяющая лидеру не мешать самому себе, людям и организации разблокировать естественное течение энергии в работе. Это сочетание огромной уверенности в себе со смиренным желанием служить другим. Альтруизм способствует укреплению доверия, ведь у альтруиста нет никаких своих, тайных, планов, а также укреплению приверженности последователей, потому что альтруизм лидера дает людям возможность проявить себя с лучшей стороны. Альтруизм в лидерстве проявляется в смирении и готовности служить людям.

В своей книге Good to Great[19]19
  Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Прим. ред.


[Закрыть] Джим Коллинз наглядно продемонстрировал, что смирение в сочетании с сильной волей – главная черта успешного лидера. Как показали его исследования, такой лидер способен контролировать свое эго и всегда ставит интересы и цели организации выше собственных интересов и целей[20]20
  J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap– and Others Don’t (New York: HarperBusiness, 2001).


[Закрыть]. Смирение – это аспект альтруизма, который означает непривязанность к раздутому представлению о собственной важности: мы реалистично оцениваем себя и понимаем, как мало на самом деле значим в одиночку. В масштабной системе вещей и явлений даже самый лучший СЕО – это всего один из сотен или тысяч людей, способствующих успеху компании. Более того, успех бизнеса в значительной степени определяется тенденциями и масштабными факторами рынка. Любая компания есть не что иное, как результат взаимосвязанного глобального поля событий, действий и намерений. Ни один человек в мире не создает это поле сам, даже величайший из величайших лидеров. Понимание этого и формирует здоровое чувство смирения.

Смирение позволяет лидеру осознать важность и ценность служения организации – если хотите, ценность наследия. Именно смирение создает здоровую культуру и, как следствие, процветающую год за годом организацию. Мы уже говорили, что, по словам Арне Соренсона, СЕО гостиничной сети Marriott, его роль руководителя заключается в том, чтобы верой и правдой служить 400 тысячам сотрудников компании. Философия бизнеса Marriott – заботиться о сотрудниках, чтобы те заботились о гостях сети. При таком подходе бизнес заботится о себе сам. Так что роль Арне – это роль не власти, а служения.

«A как же насчет эго?» – спросите вы. Какова роль нашего «я» в альтруистичном лидерстве? Признаться, ему там нет места, ведь эго всегда жаждет внимания и признания. Великие лидеры сумели приручить этого зверя, чтобы «я» не становилось на пути важных и значимых интересов людей и компаний, которыми они руководят.

Следует признать, история корпораций полна ярчайших примеров того, какую страшную опасность таит в себе чрезмерный эгоцентризм. Возьмем, например, историю о том, как Nokia лишилась статуса лидера в отрасли производителей сотовых телефонов. В свое время компания лидировала на этом рынке, а потом Apple представила iPhone, гораздо более изысканный, но простой в применении и чрезвычайно привлекательный продукт. Однако тогдашний СЕО Nokia объявил сотрудникам, что iPhone никогда не выйдет за рамки нишевого продукта и что Nokia продолжит выпускать телефоны, то есть продукт, с которым компания добилась значительного успеха. А через несколько лет Nokia уступила позиции Apple, которая стала общепризнанным лидером рынка. И дело вовсе не в том, что у инженеров и разработчиков Nokia не было новых идей или что они не смогли вовремя распознать изменения в запросах и требованиях потребителей. Проблема была в лидерстве – в крайне эмоциональной и эгоистичной привязанности бывшего президента компании к продукту, который когда-то сделал успешными его и его компанию. Он и его лидерская команда были влюблены в былой успех Nokia, и их собственный имидж тоже основывался на нем. Они не смогли отказаться от такого представления о себе и в результате в одночасье лишились огромной доли рынка.

Тут стоит отметить, что многие лидеры, с которыми мы говорили на эту тему, были обеспокоены тем, что из-за альтруистичного подхода к лидерству они могут показаться мягкотелыми и сентиментальными, этакими простофилями. Но все не так просто. Как мы уже говорили, альтруизм лидера непременно должен сочетаться с уверенностью в себе. Если вы альтруистичны без уверенности, вы станете «легкой добычей» для всех. Так что альтруизм идет в паре с уверенностью в своих силах. Эта взаимосвязь проиллюстрирована на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Матрица альтруизма

В левом нижнем квадранте вам не хватает уверенности в себе, при этом вы очень печетесь о собственных интересах. Для тех, кто находится в этом квадранте, характерны явные нарциссические черты. Все в мире крутится вокруг вас, вы в центре всего происходящего. Очень немногие люди с подобным настроем становятся лидерами в чем-либо, кроме как в деле исполнения собственных желаний. Исключения, конечно, встречаются, но такие люди обычно выполняют лидерские функции не слишком хорошо, поэтому играют роль лидера совсем недолго.

В правом нижнем квадранте находится уверенный в себе человек, которого, однако, мотивируют только личные цели и желания. Вся мощь его уверенности задействуется исключительно для достижения личного успеха. Лидеров из этого квадранта считают эгоистичными, теми, кто редко признает потребности других или интересуется ими. Подумайте, скажем, о решительном и напористом руководителе отдела продаж, который мотивирует сотрудников продавать все больше и больше, благодаря чему и они выглядят хорошо. Такой подход может иметь некоторые преимущества: сильная уверенность в себе в сочетании с эгоизмом порой дает мощный толчок к достижению больших результатов. Но и этот подход к лидерству обычно эффективен короткое время. Более того, он может быть довольно деструктивным, как для самого человека, так и для его команды.

Когда люди становятся лидерами, всегда существует риск снижения их этических норм, обусловленный существенным влиянием и властью. Всем известно, что власть способна развращать и делать нас эгоистами[21]21
  D. Keltner, “Don’t Let Power Corrupt You,” Harvard Business Review, October 2016, https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you.


[Закрыть]. Стремление к большим зарплатам, бонусам и прочим вознаграждениям сродни питью соленой воды: с каждым глотком жажда мучает все сильнее. Как подтверждают многие новостные сюжеты, на самой верхушке иерархической лестницы лидеры довольно часто позволяют жадности брать верх над моралью и удовлетворяют личные интересы за счет других.

В верхнем левом квадранте находятся те, кого действительно можно назвать простофилями. Эти лидеры и правда не ратуют за собственное благополучие и интересы. Они рискуют стать жертвой эмоционального выгорания; кроме того, окружающие нередко используют их в собственных целях. Согласитесь, неидеальное место для лидера.

В верхнем правом квадранте лидеру свойственны альтруизм и уверенность в себе. Вот это место – отличное. Вас совсем не беспокоит, что кто-то вас использует, потому что вы уверены, что при необходимости всегда защитите себя. В то же время вы не руководствуетесь исключительно собственными интересами, а уделяете большое внимание благополучию своих людей и организации. В этом квадранте вы являетесь движущей силой. Ваше основное внимание сосредоточено на том, чтобы люди могли эффективно работать и добиваться успеха. Вы управляете ими с учетом долгосрочной перспективы. Вас не волнуют награды и похвалы, ведь вы и так достаточно уверены в себе. Вы нацелены на успехи и достижения других. Вы не считаете себя центром вселенной и потому стараетесь пробудить в людях, которыми руководите, вдохновение и культивируете у них чувство сопричастности. Лидер из этого квадранта служит людям, а не ожидает служения от них. Его миссия – способствовать благу в больших масштабах.

Когда мы не зациклены на собственной важности и значимости, мы вполне естественно начинаем уделять больше внимания другим: проявляем к ним больше интереса и больше о них заботимся. И тогда на почве альтруизма естественным образом произрастает третий компонент лидерства MSC – сострадательность.

Сострадательность (C в MSC)

Сострадательность предполагает наличие позитивных намерений в отношении других. Это стремление работать ради счастья людей и разрешения их проблем. Это способность понимать точку зрения человека и учитывать ее, поддерживая его[22]22
  M. H. Davis, Empathy: A Social Psychological Approach (Madison, WI: Westview Press, 1994).


[Закрыть].

Следует обратить внимание на разницу между состраданием и эмпатией, или сочувствием. СЕО LinkedIn Джефф Вайнер считает, что эмпатия заставляет проецировать на себя страдания другого, причем от этого оба проигрывают. А вот проявляя сострадание, вы стараетесь предпринять что-либо для исправления ситуации[23]23
  J. Weiner, “Managing Compassionately,” LinkedIn Pulse, October 15, 2012. https://www.linkedin.com/pulse/20121015034012-22330283-managing-compassionately/.


[Закрыть]. Разница между состраданием и сочувствием наглядно видна в следующем примере. Представьте, что вы столкнулись в офисе с одним из коллег, и он выглядит напряженным. Похоже, у него стресс или даже паника. Эмпатия заставит вас жалеть его, и вы сядете рядом и начнете страдать вместе с ним. А вот сострадание позволит вам на мгновение влезть в его шкуру, проникнуться его болью, а затем вы задумаетесь, чем ему можно помочь.

Кстати, психологические проявления эмпатии и сострадания также различны[24]24
  O. M. Klimecki et al., “Differential Pattern of Functional Brain Plasticity after Compassion and Empathy Training,” Social Cognitive and Affective Neuroscience 9 (2013): 873–879.


[Закрыть]. Сострадательность позволяет мыслить рационально, видеть общую картину и принимать более обоснованные решения относительно других людей, причем делается это ради общего блага. А вот эмпатия сужает поле зрения, ограничивая его проблемами отдельных людей.

Сострадательность часто ошибочно принимают за мягкотелость, однако между этими качествами нет ничего общего. Способность к состраданию совсем не предполагает, что вами кто-то помыкает и пользуется, что вы всегда поддаетесь и уступаете. Сострадательность требует мужества и силы воли, ведь вам приходится говорить на больные темы или принимать неприятные решения. Давайте развеем некоторые наиболее распространенные ошибочные представления об этом человеческом качестве.

Во-первых, в сострадательности нет ничего от мягкости, теплоты или неопределенности. Сострадать людям тяжело и трудно – в частности, это означает предоставлять сотруднику строгую, но реалистичную и справедливую обратную связь. Сострадать значит принимать трудные решения на благо организации, даже если это негативно сказывается на отдельных сотрудниках.

Во-вторых, сострадательность – это намерение, которое не обязательно меняет ваши поступки, но непременно изменяет образ действий. Например, существует большая разница между критикой человека из-за сострадания или из-за разочарования в нем.

Крис Шмидт, СЕО американской финансовой компании Moss Adams, считает сострадательность самым сильным качеством лидера, поскольку время от времени ему приходится увольнять сотрудников. «Я считаю способность к состраданию одним из признаков зрелости, – говорит Крис, – и всегда стараюсь видеть в людях хорошее. Но это бывает сложно, особенно когда необходимо кого-нибудь уволить. Я даю сотрудникам как можно больше шансов продемонстрировать свою ценность. А потом, если (и когда) приходит время принять жесткое решение, уравновешиваю факты, деловую необходимость и гуманность. Я стараюсь выразить сотруднику свои чувства, но всегда в контексте бизнес-решения». Такой подход помогает Крису и увольняемому сотруднику сохранить взаимное уважение и расстаться в наилучших отношениях, какие только возможны в сложившейся ситуации.

Стоит отметить, что в традиционных бизнес-парадигмах сострадательных лидеров нередко считали слабыми и излишне эмоциональными. Но времена меняются. Из более чем тысячи опрошенных лидеров почти 92 процента заявили, что сострадание «важно» или «чрезвычайно важно» для эффективного лидерства; 80 процентов сказали, что развитие этой способности принесло бы им «пользу» или «огромную пользу» – только вот они не знают, как это сделать.

Шимул Мелвани, профессор организационного поведения и ведущий исследователь этой темы из бизнес-школы Университета Северной Каролины, обнаружила, что сострадательных лидеров люди считают более эффективными и сильными[25]25
  S. Melwani, J. S. Mueller, and J. R. Overbeck, “Looking Down: The Influence of Contempt and Compassion on Emergent Leadership Categorizations,” Journal of Applied Psychology 97 (2012): 1171–1185.


[Закрыть]. Кроме того, сострадательность собирает больше приверженцев, способствует доверию и вовлеченности персонала в работу. Если вы относитесь к подчиненным с состраданием, они будут находить больше разумных оснований для ваших действий и суждений из-за уверенности, что вы всегда руководствуетесь только благими намерениями.

Организации с более сострадательными культурами и лидерами могут похвастаться более крепкими связями между людьми, более эффективным сотрудничеством, большими доверием, приверженностью общим целям и более низкой текучестью персонала[26]26
  О более сильных связях см. P. Frost et al., “Narratives of Compassion in Organizations,” in Emotion in Organizations, ed. S. Fineman (London: Sage, 2000); and E. H. Powley, “Reclaiming Resilience and Safety: Resilience Activation in the Critical Period of Crisis,” Human Relations 62 (2009): 1289–1326; о более высоком уровне сотрудничества и доверия см. J. Dutton, J. Lilius, and J. Kanov, “The Transformative Potential of Compassion at Work,” in Handbook of Transformative Cooperation: New Designs and Dynamics, ed. S. K. Piderit, R. E. Fry, and D. L. Cooperrider (Stanford, CA: Stanford Business Books, 2007); and A. M. Grant, J. E. Dutton, and B. D. Rosso, “Giving Commitment: Employee Support Programs and the Prosocial Sensemaking Process,” Academy of Management Journal 51 (2008): 898–918. О повышении уровня приверженности и о снижении текучести персонала см. там же и J. M. Lilius et al., “The Contours and Consequences of Compassion at Work,” Journal of Organizational Behavior, 29 (2008): 193–218.


[Закрыть]. Сострадательность также позволяет людям чувствовать, что их уважают и высоко ценят, испытывать глубокое чувство собственного достоинства и больше гордиться принадлежностью к коллективной культуре. Все это заставляет чаще испытывать позитивные эмоции, снижает тревожность и ускоряет выздоровление от самых разных болезней. И наконец, в сострадательной культуре люди с большей готовностью и энтузиазмом трудятся ради общего блага как своей организации, так и всего общества[27]27
  M. Worline and J. E. Dutton, Awakening Compassion at Work: The Quiet Power That Elevates People and Organizations (Oakland, CA: Berrett-Koehler, 2017).


[Закрыть].

Разумеется, не так уж просто понять, как правильно использовать сострадательность, чтобы она наилучшим образом служила вам, вашим людям и организации. Джефф Вайнер, который считает эту способность одним из принципов эффективного лидерства, так перефразировал слова Фреда Кофмана, автора книги Conscious Business[28]28
  Издана на русском языке: Кофман Ф. Сознательный бизнес. М.: Рипол Классик, 2017. Прим. ред.


[Закрыть]: «Мудрость без сострадания – это беспощадность, сострадание без мудрости – безрассудство»[29]29
  J. Weiner, “Managing Compassionately,” LinkedIn Pulse, October 15, 2012, https://www.linkedin.com/pulse/20121015034012-22330283-managing-compassionately/.


[Закрыть]. Правильное соотношение сострадательности и мудрости помогает создать условия, в которых руководитель благодаря видению общей картины взвешенно принимает болезненные решения. Схематически такие условия изображены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Матрица сострадательности

Нижний левый квадрант показывает, что лидеру недостает как сострадания, так и мудрости. Без первого он безразличен, без второго невежествен. Отнесение результатов к этому квадранту не сулит лидеру ничего хорошего, поскольку такой образ мышления и стиль поведения говорят о его некомпетентности.

В верхнем левом квадранте у лидера есть сострадание, но нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих поступков и решений. В таком случае он рискует навредить целям, которые намеревался поддержать. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, наивны и часто совершают ошибки из добрых побуждений. Скажем, если ваша организация вот-вот обанкротится, а вы хоть и сострадательны, но напрочь лишены мудрости, вряд ли вы сможете уволить даже нескольких сотрудников ради сохранения рабочих мест большинству.

Нижний правый квадрант характеризует подход, при котором у лидера есть знания и опыт, но отсутствуют благие намерения. Находиться в этом квадранте опасно. Финансовый кризис 2008 года разразился во многом из-за того, что немало лидеров и компаний действовали в своих интересах. Нередко такие руководители, склонные к манипуляциям, эффективно обеспечивают краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе люди за ними обычно не идут.

Верхний правый квадрант обозначает правильное соотношение сострадательности и мудрости, которое ведет к доброжелательному лидерству. Руководитель относится к людям с сочувствием, но при этом внимательно следит, к чему это приводит. Мудрость позволяет ему подходить ко всему продуманно, взвешенно и обоснованно. Всегда помня об экономических показателях и стратегических целях компании, лидер поступает так, чтобы его действия приносили пользу и счастье всем, с кем он работает. Именно таким образом работают Patagonia, Whole Foods, LinkedIn и Eileen Fisher, где обеспечивается оптимальный баланс сострадательности и фокуса на целях организации.

Обдумайте, в какой квадрант этой матрицы вы поместили бы себя. К какой категории вы отнесли бы других лидеров вашей организации, работающих в непосредственной связке с вами?

Лидерство MSC: начните с себя

Подход к лидерству, сочетающий в себе осознанность, альтруизм и сострадательность, делает вас больше человеком и меньше лидером. Он делает вас больше самим собой и меньше олицетворением функций высокой должности. С вас как будто снимаются наносные слои статуса, отделяющие вас от подчиненных. Осознанность, альтруизм и сострадательность делают лидера по-настоящему человечным и позволяют создать социально ориентированную культуру, – культуру, в которой сотрудники видят в самих себе и друг в друге личностей, а не единицы в штатном расписании.

Майкл Ренни, глобальный лидер организационной практики в McKinsey & Company, отдавший сорок лет жизни делу повышения эффективности организаций и лидеров, пришел к следующему выводу: «Хороший лидер обязан понимать, что улучшает жизнь его людей и как помочь им это получить. Его задача не в том, чтобы обеспечивать персонал зарплатой и социальными пакетами, он должен помогать людям быть счастливыми и находить смысл в своей работе. Когда лидер в этом преуспевает, он высвобождает потенциал каждого сотрудника».

Эту задачу решает лидерство MSC. Осознанность позволяет лидеру уделять своим людям достаточно времени и внимательно следить за тем, что их мотивирует. Альтруизм помогает ему в нужный момент уйти с дороги и предоставить поддержку и возможность действовать, необходимые для успеха и процветания. А благодаря сострадательности лидер может построить межличностные отношения, чтобы люди ему доверяли и верили, что их интересы у него на первом месте. Когда лидер служит примером осознанности, альтруизма и сострадательности, он обращается к внутренним мотивам людей, и это заставляет их осознавать смысл, взаимосвязанность и свой вклад в общее дело и быть счастливее.

Конечно, концепция лидерства MSC проста лишь в теории, и чтобы развить в себе нужные навыки, требуется немало мужества и огромные усилия. А еще для этого нужно смело и честно оценить, как вы взаимодействуете с людьми сегодня и как функционирует ваша организация. Зато в результате вы повысите собственную эффективность, эффективность ваших людей и организации. При этом все станут счастливее, поскольку будут испытывать только позитивные эмоции, которые укрепляют связи между людьми и позволяют им видеть смысл и цель своей деятельности.

И все это начинается с лидера.

Часть I. Поймите себя и руководите собой

Представьте, что исследователь проводит вас в комнату, где стоит стул. Ни окон. Ни фотографий. Ни телевизора. Только вы и стул. Вас просят сесть и подумать. Вам предстоит просидеть так от шести до пятнадцати минут. Что бы вы предпочли – побыть наедине с собой или подвергнуться довольно болезненному воздействию электрическим током, чтобы хоть как-то отвлечься?

Как ни парадоксально, точно такой же эксперимент, результаты которого были опубликованы в журнале Science, показал, что для 67 процентов мужчин и 25 процентов женщин пребывание наедине с собой оказалось настолько неприятным, что они сами прикасались к себе электрошокером[30]30
  T. D. Wilson et al., “Just Think: The Challenges of the Disengaged Mind,” Science 345 (2014): 75–77.


[Закрыть]. Один мужчина проделал это 190 раз. Людям настолько дискомфортно находиться наедине с собственными мыслями, что они предпочитают отвлечься любым способом, даже довольно болезненным, а не несколько минут провести в компании самого себя. Между тем это указывает на то, что мало кто может похвастаться сосредоточенностью, дисциплинированностью и сдержанностью, которыми характеризуется эффективное самолидерство. Когда мы действительно управляем собой, это четко проявляется в таких качествах, как сила, решительность, контроль и уравновешенность.

Простыми словами, самолидерство – это умение управлять своими мыслями и поведением. Самолидерство – основа эффективности и продуктивности, а также фундамент для жизни в полном соответствии с собственными ценностями и устремлениями. Оно требует силы духа, чтобы отказаться от сиюминутной награды и работать над достижением долгосрочных целей. Самолидерство предполагает руководство лидера самим собой с тем, чтобы лучше руководить другими людьми, давая им понимание смысла собственной деятельности и ощущение тесной связи друг с другом и создавая социально ориентированную культуру в своей организации.

Самолидерство начинается с мышления. Как гласит древняя китайская пословица, «следи за своими мыслями, ибо они становятся действиями. Следи за своими действиями, ибо они становятся привычками. Следи за своими привычками, ибо они определяют твою жизнь». Образ мышления в самом деле определяет наши мысли, а мысли – нашу жизнь и во многом жизни людей, которых мы как лидеры ведем за собой. Если мы не в состоянии руководить собственным мышлением, значит, не способны руководить и своей жизнью, не говоря уже о жизнях других людей.

Чтобы вы сразу поняли основы эффективного самолидерства, часть I начинается с главы, посвященной самоосмыслению. Самоосмысление – это способность человека контролировать свое мышление и благодаря этому лучше им управлять. Без самоосмысления невозможно эффективно управлять собой. Мы должны в мельчайших деталях понять свой разум, прежде чем сможем руководить им. Это включает понимание того, как он работает, а также понимание наших ценностей и того, что же на самом деле делает нас счастливыми.

Глава 3, глава 4 и глава 5 посвящены трем основным граням самолидерства: осознанности, альтруизму и сострадательности. Самолидерство требует от нас сосредоточенности (осознанность), смирения (альтруизм) и дисциплинированной заботы о себе (сострадательность). В комбинации эти три качества, то есть качества лидерства MSC, обеспечивают основу для эффективного руководства собой, а потом и другими. Все это вместе позволяет создать атмосферу взаимосвязанности и счастья и приводит к повышению эффективности организации.