Текст книги "Мышление лидера"

Всем известно, что эго создает проблемы. Так можно коротко сформулировать вывод, основанный на множестве исследований, посвященных роли эго в жизни человека. Так, одно такое исследование, проведенное в Калифорнийском университете, обнаружило, что чем чаще люди употребляют в речи слова я, мне, мой, меня и тому подобные, тем чаще они страдают от кардиологических заболеваний и тем выше показатели смертности[83]83
  L. Scherwitz, L. E. Graham, and D. Ornish, “Self-Involvement and the Risk Factors for Coronary Heart Disease,” Advances 2 (1985): 6–18.


[Закрыть]. Еще одно исследование показало, что люди, страдающие от депрессии и тревоги, в среднем чаще других используют местоимения первого лица единственного числа[84]84
  S. Rude, E. M. Gortner, and J. Pennebaker, “Language Use of Depressed and Depression-Vulnerable College Students,” Cognition & Emotion 18 (2004): 1121–1133.


[Закрыть]. Стоит упомянуть еще об одном интересном исследовании, авторы которого изучали самоубийства поэтов. Результат ошеломил ученых: более частое использование местоимений первого лица единственного числа четко коррелирует с суицидом[85]85
  S. W. Stirman and J. W. Pennebaker, “Word Use in the Poetry of Suicidal and Nonsuicidal Poets,” Psychosomatic Medicine 63 (2001): 517–522.


[Закрыть]. И наоборот, исследование, опубликованное в Psychological Science, показало, что частое употребление в речи местоимений мы, он, она и вы и более редкое – я, меня и мой, улучшает здоровье[86]86
  R. S. Campbell and J. W. Pennebaker, “The Secret Life of Pronouns: Flexibility in Writing Style and Physical Health,” Psychological Science 14 (2003): 60–65.


[Закрыть].

Посмотрим на этот вопрос через призму лидерства. Исследование, проведенное в Техасском университете, выявило четкую взаимосвязь между лидерскими постами и употреблением местоимений. Люди, занимающие более высокие руководящие должности, значительно чаще используют местоимения первого лица множественного числа, такие как мы, а также местоимения второго лица, такие как ты и твое[87]87
  E. Kacewicz et al., “Pronoun Use Refl ects Standings in Social Hierarchies,” Journal of Language and Social Psychology 33 (2014): 125–143.


[Закрыть]. А вот люди с более низким статусом в организации или без такового преимущественно продемонстрировали склонность к употреблению в речи местоимения первого лица единственного числа, то есть я. Глубже погрузившись в проблему, ученые обнаружили, что в речи людей, находящихся на более высоких уровнях лидерства, отмечается большая «ориентация на других». Иными словами, испытуемые с более высоким властным статусом проявляли большую озабоченность благополучием и успехами группы по сравнению с собственным благополучием, тогда как для людей с более низким властным статусом важнее были свои успехи и благополучие.

В рамках другого любопытного исследования ученые проанализировали употребление местоимений во время всех 43 австралийских выборов, состоявшихся после объявления страной независимости от Великобритании в 1901 году. Чем чаще кандидаты использовали местоимения мы, вы и нас, тем выше была вероятность их победы на выборах, причем с большим отрывом от конкурентов. В 80 процентах случаев победители употребляли местоимения множественного числа чаще, чем их неудачливые оппоненты. Победители всех выборов на 61 процент чаще использовали слова мы и нас; они произносили их по разу на каждые 79 слов. Проигравшие же использовали их только один раз на каждые 136 слов[88]88
  N. K. Steffens and S. A. Haslam, “Power through ‘Us’: Leaders’ Use of We-Referencing Language Predicts Election Victory,” PloS ONE8 (2013): e77952.


[Закрыть]. Это исследование еще раз подтверждает, что успешные лидеры более ориентированы на других и способны эффективнее находить общий язык с коллективной идентичностью, своей и людей, к которым они обращаются.

Таким образом, забота о людях и внимание к ним составляют неотъемлемую часть человеческой натуры, о чем мы говорили в главе 2, и, по-видимому, позволяют нам быть более здоровыми и успешными лидерами. Но добиться этого, безусловно, непросто.

Проведите маленький эксперимент, установив таймер на две минуты. Когда будете готовы, начните монолог, описывающий ваш день с того момента, как вы проснулись, до настоящей минуты, стараясь не пользоваться местоимениями я, меня, мое и мне. Итак, поехали.

Если вам было трудно, не беспокойтесь, это нормально. Ведь все мы настроены не только на доброту и заботу, но и на то, чтобы блюсти в первую очередь собственные интересы и видеть мир, как говорится, со своей колокольни.

В ходе интервью с руководителями высшего звена мы задавали всем им вопрос: «Приносит ли большое эго какие-либо выгоды в лидерстве?». И все они решительно и громко отвечали: «Нет». При этом все безоговорочно признавали многочисленные недостатки раздутого эго: оно делает уязвимым и слишком чувствительным к критике, а также восприимчивым к манипуляциям, существенно сужает поле зрения, снижает этический уровень и заставляет поступать вопреки собственным принципам.

Предлагаем обсудить недостатки эго подробнее.

ЭГО ДЕЛАЕТ НАС ЧУВСТВИТЕЛЬНЫМИ К КРИТИКЕ

Эго похоже на кнопки, которые мы повсюду носим с собой; в них содержатся идеи о том, кто мы, по нашему мнению, такие и что важно для нашего самоощущения. Такими кнопками могут быть представления вроде «я лидер, способный вести людей за собой», или «я стратегический мыслитель», или «я отличный командный игрок». В повседневных взаимодействиях люди могут давить на эти кнопки, говоря или делая что-либо противоречащее нашему самоощущению, и тогда они задевают наше эго. В этом смысле оно напоминает еще и мишень, которая прицеплена к нашей спине; и чем больше наше эго (крупнее мишень), тем выше вероятность, что в него попадут, следовательно, тем мы уязвимее.

Недавно Рой Харви, генеральный менеджер EA Sports, курировал выведение на рынок последней версии футбольной видеоигры Madden NFL, одной из самых популярных видеоигр в мире. Апгрейд требовал значительных капиталовложений и обошелся во много миллионов долларов. Как и в любом программном обеспечении, в первых версиях программы обнаружился ряд ошибок. Учитывая, что многое было поставлено на карту, Рой позаботился о том, чтобы перед запуском продукт проверили от и до; специалисты компании выявили и исправили более 22 тысяч ошибок. Но одна все же коварно прокралась в игру, и на встрече Рой оказался лицом к лицу с разгневанными акционерами. Они хотели знать, как такое могло случиться.

Как рассказал нам Рой, в тот момент его эго чувствовало себя так, словно на него напали. Ему очень сильно хотелось наносить ответные удары, обвинять, опровергать критику. Его эго хотелось кричать о том, как много и тяжело работала его команда, как внимательно и тщательно они подходили к делу. Но вместо этого Рой сказал сидящим за столом акционерам: «В этом году мы обнаружили и исправили больше 22 350 ошибок. И одну пропустили. Это весьма наглядно демонстрирует суть происшествия. Такова уж природа программного обеспечения. Поэтому-то мы и делаем все эти исправления и апгрейды». Рой не указывал ни на кого пальцем; он никого не стал обвинять, защищая обиженное эго. Он спокойно изложил факты, которые усмирили гнев людей и изменили ход беседы.

К счастью для Роя, он много лет практиковал осознанность, поэтому быстро распознал месседжи эго и успешно противостоял желанию атаковать тех, кто на него нападал, или занять оборонительную позицию. Он знал, что если отреагировать, руководствуясь уязвленным самолюбием, ничем хорошим это не кончится. Вместо того чтобы еще сильнее накалить ситуацию, на что, собственно, и толкало Роя эго, он создал между собой и потоком мыслей и эмоций психологическое пространство. Используя практику осознанности – наблюдая со стороны за собственными мыслями, – Рой сделал шаг назад и отстранился от негативных эмоций. И это позволило ему яснее увидеть ситуацию. А еще он взял на себя ответственность за произошедшее и в результате намного быстрее перешел к выработке решения.

Надо признать, самолюбие Роя могло существенно ухудшить положение вещей, если бы он поддался обиде и страху, а не сосредоточился на решении проблемы. Встав в оборону, обиженное «я» могло перенаправить обвинение на что угодно и на кого угодно. Но развитие осознанности наряду с пониманием природы эго помогли Рою извлечь максимум пользы из весьма скверной ситуации.

Эго не только делает нас уязвимыми, заставляя неправильно вести себя перед лицом неудач и критики, оно еще и мешает нам учиться на своих ошибках. От природы мы склонны защищать себя от ущерба. При этом эго возводит вокруг нас оборонительные укрепления, осложняющие понимание полезнейших уроков, которые преподносит каждая ошибка и неудача. А еще эго нередко подыгрывает тем, кто хочет использовать нас в своих интересах.

ЭГО ДЕЛАЕТ НАС ВОСПРИИМЧИВЫМИ К МАНИПУЛЯЦИЯМ

Несколько лет назад мы сотрудничали с подразделением частного финансирования одного международного банка; наша цель заключалась в повышении осознанности членов лидерской команды. У одного из топ-менеджеров было раздутое самомнение, гигантский размер которого становился заметен, едва тот входил в помещение. Список достижений менеджера был длинным, и у него действительно были веские причины гордиться собой. Но и мы, и все остальные понимали, что он приписывает себе все успехи команды и явно ставит себя выше всех. Кроме того, в случае проблем он сразу старался найти виноватых. Его главная цель заключалась в том, чтобы хорошо выглядеть, и его явно не слишком заботило, по чьим костям он при этом пройдет.

Для нас было очевидно, что другие члены организации отлично знают о раздутом эго топ-менеджера. И мы видели, что благодаря этому в определенных ситуациях люди легко манипулировали им. Например, если они хотели, чтобы проект шел в определенном направлении, они будто ненароком объясняли ему, как это позволит ему выставить себя в лучшем свете, и руководитель делал то, что им было нужно. А если они хотели чего-то избежать, то внушали ему, что он будет выглядеть плохо – и он отказывался от этой идеи. Иными словами, они легко могли заставить его принимать решения и подходить к делу под влиянием возможной похвалы или критики.

Наше эго всегда стремится к позитивному вниманию людей, и это делает нас чрезвычайно восприимчивыми к манипуляциям. Чем больше наше эго, тем выше риск стать жертвой манипуляций. Раздутое эго делает нас предсказуемыми, поскольку управляет нашим поведением по определенным шаблонам. Людям это известно, поэтому они играют на наших слабостях, становясь кукловодами. Если мы стали жертвами собственной потребности в том, чтобы окружающие видели нас в наилучшем свете, нас очень легко заставить принять решение, которое может быть, а может и не быть хорошим для нас самих, не говоря уже о команде и организации.

ЭГО СУЖАЕТ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ

СЕО североамериканского подразделения LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Аниш Мелвани поделился с нами соображениями о том, как эго сужает наше поле зрения из-за предвзятости подтверждения – так психологи называют склонность человека интерпретировать информацию в пользу своей точки зрения. Аниш утверждает, что, если мы привносим в работу непомерное самолюбие, это заставляет нас искать и толковать, принимать или отбрасывать данные таким образом, чтобы подтвердить свои убеждения или предположения, и уделять мало внимания альтернативным вариантам и возможностям. «Ошибки восприятия часто бывают следствием влияния эго, – считает Аниш. – Никому не нравится ошибаться; как правило, мы стремимся к тому, чтобы другие поддерживали и одобряли наши идеи и мнения». По его словам, в итоге мы видим вещи так, как хотим видеть, и это еще сильнее подтверждает нашу веру в правоту того, что мы хотим видеть. И нередко все это превращается в настоящий порочный круг, из которого крайне трудно вырваться.

Из-за того что эго сужает кругозор, нам гораздо труднее разглядеть и принять новые возможности. В результате мы сами ограничиваем собственный успех.

Маршалл Голдсмит, известный коуч и автор бестселлера What Got You Here, Won’t Get You There[89]89
  Издана на русском языке: Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. М.: Олимп-Бизнес, 2015. Прим. ред.


[Закрыть], назвал этот феномен «иллюзией успеха»[90]90
  M. Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (New York: Hyperion, 2007).


[Закрыть]. К сожалению, этой «болезнью» страдали многие лидеры, с которыми мы работали. Психолог и социолог Фредерик Скиннер, первым давший определение радикальному бихевиоризму, открыл, что собаки, голуби и любые другие живые существа, включая людей, склонны повторять те действия и поступки, которые до этого вознаграждались[91]91
  B. F. Skinner, Science and Human Behavior (New York: Macmillan, 1953).


[Закрыть]. Получив однажды награду за что-то, мы неосознанно поступаем так же и впредь, независимо от того, насколько функциональным было такое поведение. Возможно, это звучит банально и слишком просто, но в этом и заключается суть иллюзии успеха.

По мере подъема по организационной лестнице успех может привести к тому, что мы начнем мнить себя великими и исключительными. Мы склонны считать себя единственными архитекторами своего успеха, поэтому неосознанно делаем вывод, что раз наши действия и поведение в прошлом привели к успеху, значит, эти действия и поведение и есть обязательные его условия. В результате мы вновь и вновь делаем то же самое, полагая, что это и далее будет делать нас успешными. Однако в такой логике отсутствует причинно-следственная связь. На самом деле все как раз наоборот; просто из-за полученных ранее вознаграждений эго допускает ошибку, и создается иллюзия, что нам известен единственно возможный – правильный – путь к успеху.

В тот момент, когда мы поддаемся иллюзии успеха, поле зрения резко сужается и наш потенциал ограничивается. Когда мы начинаем верить, что успешное в прошлом поведение непременно приведет к успеху в настоящем и в будущем, мы останавливаемся в развитии. Собственный успех ослепляет, лишая нас способности подвергать сомнению свои действия и поведение. Мы перестаем видеть, что меняется мир вокруг нас – люди, организация, требования к нам как к лидерам – и, следовательно, прошлые модели поведения больше не приводят к успеху.

Иллюзия успеха – это своего рода перекресток, на котором в возрасте примерно сорока лет оказываются многие лидеры. Как показали наши беседы с ними, в этот период некоторые начинают чувствовать застой в жизни. Они понимают, что старые стратегии, скорее всего, не приведут их туда, куда им нужно прийти теперь, и что настало время отказаться от прошлого стиля поведения и изменить подход к лидерству. Конечно же, это намного проще сказать, чем сделать. Контролировать эго очень непросто.

ЭГО ЗАСТАВЛЯЕТ НАС ВЕСТИ СЕБЯ НЕЭТИЧНО И ПОСТУПАТЬ ВОПРЕКИ СВОИМ ЦЕННОСТЯМ

Эго постоянно ищет разные способы повысить ваш статус и укрепить власть. И хотя изначально в этом стремлении защитить нас и обеспечить выживание нет ничего плохого, если его не останавливать, оно может заставить нас действовать вопреки собственным верным оценкам и суждениям. Оно может исказить наши ценности. Испортить нас. И, к сожалению, лидерство не всегда развивает все самое доброе и прекрасное, что заложено в нас природой.

Исследования в этой области четко выявили такую тенденцию: власть ухудшает поведение людей, делает его менее этичным. Хотя обычно к власти приходят благодаря качествам и поступкам, способствующим интересам окружающих – эмпатии, готовности к сотрудничеству, открытости и справедливости, – когда человек начинает чувствовать свою силу или пользоваться привилегиями, он реже проявляет такие качества. И чем большей властью облечен человек, тем с большей вероятностью он начинает вести себя грубо, эгоистично и неэтично[92]92
  D. Keltner, “Don’t Let Power Corrupt You,” Harvard Business Review, October 2016, https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you.


[Закрыть]. По данным исследований, люди, занимающие руководящие посты, в три раза чаще, чем люди, стоящие на более низких ступенях организационной лестницы, перебивают коллег, отвлекаются во время собраний на посторонние дела, повышают голос на окружающих и даже оскорбляют сотрудников. И особенно часто ценностные ориентиры теряют те, кто только что занял высокую должность[93]93
  D. Keltner, “Don’t Let Power Corrupt You,” Harvard Business Review, October 2016, https://hbr.org/2016/10/dont-let-power-corrupt-you.


[Закрыть].

Вспомните о громких скандалах, связанных с неэтичным поведением, в Wells Fargo, Uber или Volkswagen, в которые в свое время оказались замешаны их управленческие команды. Конечно, можно подумать, что эти руководители изначально были скверными людьми, что их поступками и действиями управляла исключительно жадность и желание причинить вред другим. Но такой вывод будет слишком упрощенным. Помните: люди по природе добры, и их намерения относительно друг друга изначально позитивны. Но иногда благие намерения искажаются доводами эго, которое заставляет нас действовать в ущерб окружающим. Вряд ли члены упомянутых выше управленческих команд каждое утро спрашивали себя, как бы им сегодня кому-нибудь навредить. Скорее, их взяло в оборот необузданное стремление эго к высокому статусу и власти, в результате чего они просто утратили связь со своими лучшими сторонами.

Когда нас затягивает в эту воронку – воронку стремления эго ко все большей власти, мы теряем над ним контроль. И становимся его рабами. Практически невольно мы приходим к тому, что, принимая решения о чем бы то ни было, перестаем руководствоваться своими ценностями. В этом случае мы разрываем контакт со своим лучшим, истинным «я» и, следовательно, с жизненными ценностями, и нам становится намного проще принимать неверные или эгоистичные решения. Все это, конечно, никоим образом не оправдывает неэтичное поведение. Действовать исключительно из собственных интересов во вред другим, безусловно, неправильно. Но, зная о том, что наше эго изначально нацелено на достижение большего богатства, статуса и власти, мы по крайней мере можем понять, откуда «уши растут». И знание желаний эго заставит нас обдумать и осмыслить имеющиеся в распоряжении примеры и, возможно, сделать лучший выбор.

Мы все подвержены влиянию собственного эго и легко оказываемся в ловушке его желаний – вопрос лишь в том, в какой мере. По словам Дженнифер Ву, СЕО и председателя совета директоров Lane Crawford Joyce Group, крупнейшего в Азии розничного торговца предметами роскоши, «эффективно управлять стремлением своего эго к счастью, славе и влиянию – главная ответственность любого лидера». Более того, самоуправление делает нас не только более успешными и эффективными лидерами, но и лучшими людьми.

Итак, раздутое эго – огромная проблема для лидера. Оно делает его уязвимым для критики, потенциальной жертвой манипуляций, ограничивает кругозор и толкает на неэтичные поступки и решения. К сожалению, эта ситуация усугубляется, когда человек поднимается на самую верхнюю ступень корпоративной лестницы – из-за явления под названием «пузырь СЕО».