Текст книги "Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование"

Самое понятное и самое нейтральное, не вызывающее взаимной неприязни сторон действие. В рамках логики минимизации риска, при согласовании финальных текстов документов стороны ищут возможности так скорректировать условия проекта, чтобы минимизировать саму возможность возникновения того или иного риска. Но вместе с тем смягчение последствий возможного риска или снижение шансов на само его возникновение не устраняет риск как таковой. Минимизировав, потом с ним все равно что-то надо делать – принимать одной из сторон или «отгонять» его от себя, передавая другой стороне.

Если одна из сторон соглашается принять на себя тот или иной риск, то это означает на практике, что она готова нести расходы, связанные с возникновением тех или иных неблагоприятных последствий, вытекающих из выстреливания риска.

Естественно, стороны обычно заинтересованы в том, чтобы брать на себя только такие риски, расходы на покрытие которых оцениваются невысоко, а еще лучше, чтобы и шансы на возникновение тоже были незначительными. Более опытная сторона в процессе переговоров «набирает» на себя определенное количество таких незначительных рисков, гротескно увеличивает стоимость потенциальных расходов, связанных с ними. Потом, оперируя общим числом принятых на себя рисков, пытается ключевые и наиболее дорогие переложить на другую сторону. На самом деле это как в той сказке про репку, когда ценность во многом зависела от того, что именно в конкретном случае стоило считать вершками или корешками.

Считается, что тот или иной риск должен переноситься на ту сторону, которая имеет бóльшие возможности для того, чтобы не допустить возникновения риска. А если он все же возникнет, то наилучшие шансы справиться с ним с наименьшими потерями. Но это в теории. На практике во многом все определяется переговорами сторон, опытом представителей и используемыми «приемчиками».

И это всегда не теоретическая дискуссия. Ведь тот, на кого был передан тот или иной риск, в случае его срабатывания несет двойную нагрузку. Сначала – расходы на недопущение его возникновения, а потом – на устранение последствий. В принципе считается, что совокупность распределения рисков (по их количеству, потенциальным расходам, срокам, необходимым на компенсацию последствий) должна распределяться между сторонами поровну. Но на практике зачастую в финале получается не такая благолепная, а значительно перекошенная картина. Поэтому стороны иногда могут пытаться отказываться от риска.

Предельный случай управления риском – отказ от него. Фактически это отказ одного из участников проекта, например входящего в консорциум, от выполнения одной из функций, связанных с существенным риском. Так, эксплуатант может отказаться от операторской деятельности, если по совокупности критериев она окажется для него слишком рискованной. Но с другой стороны, если участник выполняет только одну функцию, например эксплуатант и оператор – разные лица, то отказ от ряда рисков эксплуатантом может вообще привести к тому, что он вывалится из проекта.

В инфраструктурных проектах такое тоже частенько случается. При формировании контуров проекта и состава участников консорциума матрицами распределения рисков, естественно, никто не озадачивается. Но потом, при дальнейшем их согласовании и перекладывании в юридически обязывающие соглашения, возникают столь напряженные дискуссии, которые в пределе приводят к тому, что консорциум может изменить свои контуры за счет потерь одних своих членов и приобретения других. В том случае, если вообще это разрешается условиями конкурса, что тоже бывает не всегда.

В таблице 17[23]23
  SPV – special purpose vehicle (англ.) – специализированная проектная компания.


[Закрыть] приведены некоторые обобщенные примеры учета рисков. На практике подобные таблицы бывают на несколько порядков подробнее (конечно, если стороны на самом деле заинтересованы в анализе рисков, а не занимаются профанацией), добавляются еще разделы «Сторона, несущая риск», «Влияние риска на позицию стороны, несущей риск», «Влияние риска на проект», «Вероятность наступления риска».

Собственно, на первой стадии стороны сначала приходят к консенсусу относительно того, что они признают рисками рассматриваемого проекта. Затем определяют вероятность наступления этого риска. Ну а потом начинается самое интересное – торги по распределению этого риска между сторонами. И чем более точными будут идентификации рисков и их описание, тем лучше.

Кроме всего прочего, это важно еще и потому, что зачастую какой-то риск, выглядящий тупиковым, который стороны никак не могут разнести между собой, становится вполне делимым после того, как будет дополнительно расщеплен на несколько составляющих.

Всегда возникает вопрос относительно того, стоит ли в матрице рисков рассматривать риски второго, третьего и последующих уровней. Мое мнение состоит в том, что чем более подробно будет сделано рассмотрение, тем лучше. Иногда то, что можно обнаружить на четвертом уровне, становится критичным риском для всего проекта. Тогда он преобразуется в риск первого уровня и распределяется между сторонами. Иногда наоборот: риски, установленные на первом уровне, стоит сквозным образом опустить на уровни ниже и передать их подрядчикам, поставщикам или иным участникам проекта, не входящим, например, в консорциум.

Стоит иметь в виду, что значительная часть «торговли» за риски происходит заочно, поскольку контуры матрицы рисков определяются еще на стадии формирования конкурсной документации. Часть из них будет определена публичной стороной в качестве жестких условий подачи заявки на проект, а часть может быть отнесена к переговорной.

По отношению ко второй категории заявители делают предварительные предположения об их распределении еще в конкурсной заявке, а в дальнейшем уже после окончания конкурса и по итогам весьма муторных переговоров они детализируются, например, в концессионном соглашении между сторонами.

В некоторых случаях между сторонами могут возникнуть трения даже о том, к какой группе рисков относятся те или иные позиции. Например, влияние макроэкономической ситуации на сроки и стоимость строительства – это строительный риск или макроэкономический. А ведь в зависимости от этого моделируются конкретные условия соглашений между сторонами и устанавливается мера ответственности каждой из них в случае выстреливания этого риска.

Риски, вытекающие из нормативных изменений, зачастую относят в отдельно выделяемый класс «правовых рисков», реже иногда и вовсе объединяют с политическими. В рамках подготовки проекта каждый из них стоит прорабатывать отдельно, и некоторые из них государство традиционно готово брать на себя.

Естественно, на разных этапах реализации проекта ему присущи различные риски и вытекающий из них уровень экономических потерь. Например, проекты со значительным количеством первоначальных инвестиций со стороны частного сектора, особенно в объекты капитального строительства, оцениваются финансовыми спонсорами как весьма высокие. Впрочем, в этой части отличие ГЧП от иных проектов, например традиционного промышленного строительства, не очень-то и велико.

В тот момент, когда строительство дома престарелых, аэропорта, больницы или чего-то похожего завершено и объект введен в эксплуатацию, то риски того, что он вовсе не будет построен или построен не вовремя или с существенным перерасходом, объективно прекращают свое существование. Это понимают и банки, и инициаторы проектов, и частная сторона. Именно потому, когда на этом этапе по инициативе частной стороны начинаются переговоры о снижении процентной ставки кредитования, то в большинстве случаев они заканчиваются успехом. Другое дело, что размер такого снижения зависит уже от профессионализма команды.

Некоторые вообще согласовывают с финансовыми институтами соглашения о предоставлении финансирования таким образом, что подобные изменения вступают в силу полностью или частично автоматически после прекращения того или иного риска.

Следствием весьма активных переговоров между сторонами по вопросу о том, какой риск на кого из них будет переложен, и становится финальная версия концессионного или иного соглашения об инвестировании в инфраструктуру. Таблица 18 описывает те случаи, когда одной из сторон является государство.

В случае же, если обе стороны потенциального проекта – частные, то, как мы понимаем, указанные риски никуда не исчезают. Их номенклатура остается примерно такой же (хотя их сущность немного и меняется), и они точно так же являются предметом весьма активных коммуникаций между сторонами в процессе согласования итоговой версии инвестиционного соглашения.

В заключение хотел бы обратить внимание на еще один аспект. Зачастую, при невозможности точно «оцифровать» те или иные риски, может показаться, что стороны делают выводы и те или иные шаги исходя из своей интуиции и предыдущего опыта. Не стоит особо беспокоиться, вам это не кажется. Так оно и есть.

Поэтому при коммуникациях с инвесторами, особенно иностранными, важны не только и не столько риски как таковые, сколько восприятие вероятности наступления риска. Ведь психологию в поведении людей, в том числе и в бизнесе, никто не отменял.

Глава 10
Продвижение проекта: инструменты, «продавцы», переговоры

Позиционирование – это не то, что вы о себе говорите, а то, что о вас думают.

Джек Траут, автор маркетинговой концепции позиционирования

Проект мало придумать, структурировать и упаковать. Его еще необходимо и «продать» ключевым игрокам – государству, финансовым институтам, потенциальным участникам пула исполнителей и многим иным. Инструментарий, которым можно пользоваться в этих целях, на настоящий момент в полной мере пока не сложился, рынок все еще находится в состоянии хаоса. И так будет, полагаю, еще ближайшие пять – семь лет.

Существуют традиционные способы «продажи» проекта, которые всем известны. Но практика показывает, что они не всегда оптимальны и зачастую ведут к дополнительным и неоправданным расходам ресурсов – денег, времени и проч. Или же вынуждают идти на существенные компромиссы в качестве.

Вместе с тем некоторые активные игроки уже убедились в том, что существуют обычные на иностранных рынках, но пока весьма редкие в отечественной инфраструктуре способы допинга продвижения проекта, уже показавшие свою эффективность.

Внедрение любого инфраструктурного проекта в сознание ключевых акторов, его «продажа» и в конечном счете запуск зависят от нескольких ключевых факторов.

Успешная «продажа» проекта различным целевым аудиториям «потребителей» зависит от сочетания следующих факторов. Во-первых, от идеи. Во-вторых, от того, какая команда его реализует. В-третьих, от времени, в которое его инициируют. В-четвертых, от места инициации, то есть от той площадки, на которой формально он зародится. И, наконец, в-пятых, от формы его преподнесения.

Очень многое зависит от удачной формы преподнесения вашей идеи властям и обществу. Есть почти уже ставшим хрестоматийным пример «проекта на триллион». В 2014 г. одно из СМИ, не разобравшись в ситуации, написало, что инвестиционный проект по созданию базовой ветки высокоскоростной железнодорожной магистрали Москва – Казань обойдется федеральному бюджету в 1 трлн рублей. И понеслось! Мнение было растиражировано во всех СМИ и прочно запало в голову чиновникам.

На самом деле это общая стоимость проекта, включающая и частные, и государственные средства. Кроме того, государство финансирует проект не одномоментно, а растягивая свои платежи на многие годы. Выходит, что реальные годовые траты федерального бюджета находятся в интервале 50–100 млрд рублей, что выглядит вполне уместным даже для обычных проектов, а тем более для таких, как ВСМ, которые генерируют значительное количество прямых общественных и косвенных бюджетных бенефитов.

Надо отдать должное инициаторам и команде проекта: они быстро справились со стрессом и, оттолкнувшись от растиражированного заблуждения, смогли выстроить действенные GR– и PR-стратегии, вернув себе инициативу. В общественное сознание был интегрирован месседж «всего за 100 млрд страна получает ВСМ». И сделали это оперативно – у них явно был, или быстро родился, план «Б» на такие случаи. А если бы они чуть замешкались? И сколько еще тех, кто навсегда спотыкается о неверное позиционирование своих проектов…

От формы преподнесения идеи того или иного проекта зависят и энтузиазм властей при его согласовании, и мнение бизнеса, который вовлекается в проект, а также позиция финансовых спонсоров и иных участников рынка.

Один и тот же проект можно преподносить как систему сбора денег с грузовиков, а можно назвать системой взимания компенсации за вред, причиняемый дорогам[24]24
  Как понимают читатели, речь идет о нашумевшем проекте 12-тонников. От стадии объявления конкурса до коммерческого закрытия сделки прошел всего один год, а вот предшествующая этому подготовка внутри государства затянулась на три года, в том числе ввиду ряда огрехов, описанных в данной главе. С другой стороны, был установлен своеобразный рекорд не только России, но и Европы – сложнейшее соглашение согласовали и подписали за один месяц. Правда, это стоило круглосуточных бдений полусотни человек, кучи съеденной пиццы и пары вызовов скорой помощи по причине нервного истощения (и это, кстати, совсем не шутка). Но рекорд был установлен.


[Закрыть], и развития сети автодорог на вырученные средства. Отношение всевозможных регуляторов в первом и втором случае будет различным. Тем более есть что компенсировать: проезд одного тяжелого грузовика сопоставим с ущербом, наносимым дорожному полотну почти 30 000 легковых автомобилей.

Конечно, есть традиционное высказывание всех начальников: «Сейчас не время». В большинстве случаев это просто означает, что они не видят «политического окна возможностей», которым можно было бы воспользоваться. При этом мы понимаем, что удачного момента не будет никогда и ни по одному проекту. Речь лишь о том, что может быть просто неудачный или совсем неудачный период времени.

Не стоит предлагать сделать проект в какой-то сфере, в которой отечественных производителей нет, а иностранных нельзя привлекать по соображениям, например, национальной безопасности. Но и это можно, кстати, повернуть в свою сторону, сделав значимой составной частью проекта создание собственной технологии производства или локализацию иностранной.

В том случае, если ставни «окна возможностей» не совсем уж наглухо заколочены, нередко с этим можно работать, просто предприняв дополнительные усилия для того, чтобы его «приоткрыть». Это лишь вопрос техники и умения.

Любой проект в сфере инфраструктуры как пациент в операционной. Доктор, зайдя туда, может, конечно, начать охать, ахать и вздыхать, не зная, за что же хвататься, и бояться вида крови. Тогда проект обречен. Иная ситуация, когда врач заранее все просчитал, точно понимает, что именно, как, когда и на каком этапе делать, предвидя последствия и отдавая отчет в своих действиях. Да еще и успевая отвешивать оплеухи излишне паникующим ассистентам. В этом случае пациенту повезло.

Чрезвычайно важна команда проекта с каждой из сторон. Обычно в нашей стране сильно недооценивают этот фактор, полагая, что все самое главное изложено в документах и достаточно их придерживаться. Или наоборот: считая, что все ключевые решения согласованы на более высоком уровне, а тут – просто детали, на которые можно особого внимания и не обращать, дескать, они утрясутся сами собой.

Есть и другой взгляд. Поскольку инфраструктура – удел или больших денег, или общественной значимости, а иногда и того и другого, то участники таких проектов – представители уже сложившегося бизнеса, успешные предприниматели. Они зачастую весьма невысокого мнения о влиянии на процесс со стороны своих же представителей, считая, что всю основную работу они уже проделали – согласовали «по политике». И это в корне неверно. Те, кто придерживаются такого мнения, обычно получают менеджмент, не мотивированный на «подвиги». Разница в деньгах акционеров велика. Мотивированный менеджмент – это плюс десятки процентов экономической эффективности для проекта, немотивированный – столько же в минус.

Важна команда проекта на каждом ее уровне. Топ-менеджмент, принимающий ключевые решения и определяющий стратегию; менеджеры, формирующие конкретные позиции; исполнители, создающие материалы в десятках разных версий «к утру».

Практически никто не делает этого самостоятельно. Пиковая нагрузка велика, а сроки сжаты, за спиной стоят иные желающие. Поэтому кто-то приглашает к участию всевозможных консультантов, а кто-то – инвестиционных агентов. На двух последних крупных проектах привлекались специальные переговорщики, чтобы только вести переговоры. В другом случае был приглашен внешний управляющий всем проектом со стороны консорциума-заявителя. Вариантов существует несколько.

Вместе с тем стоит отметить, что, к сожалению, рынок не «я-тоже-умею», а квалифицированных специалистов чрезвычайно узок. И при этом он еще и сегментирован. Разного калибра специалисты могут браться за разного размера, а главное – уровня сложности проекты.

Кажется удивительным, но в том случае, если представители разных сторон проекта – государства и частника – будут слишком уж радикально отличаться по уровню подготовки и навыкам, это тоже не очень-то хорошо. Формально, тогда будущее видится как легкая победа, но это не так. Если с одной стороны – сверхквалифицированная команда, а с другой – не очень, то процесс согласования проекта будет сбоить весьма сильно. А если речь идет, например, о такой тяжелой стадии, как согласование текста концессионного соглашения, то и вообще временами станет сваливаться в штопор. На выяснение очевидных вопросов у сторон будет уходить слишком много времени.

Идея проекта и ее содержание – едва ли не самые важные слагаемые успеха. Зачастую то, с чем приходится иметь дело, не может быть принято властями. Например, не стоит предлагать Минобороны проект ГЧП по военным беспилотникам, основанный на иностранной технологии (и именно примеров таких обращений – несколько). Он может удовлетворять любым иным критериям и иметь отличную экономику в своей основе, но в итоге это бесцельная трата времени. Хотя консультанты, которым вы заплатите много денег за кипу бумаги, с удовольствием ее подготовят, вы узнаете обо всех иностранных аналогах и сопоставимых моделях, получите краткий экскурс в историю и прогноз светлого будущего, но к желаемому результату вас это нисколько не приблизит.

Также часто встречаются случаи, когда предлагаемая бизнесом идея в чистом виде не годится. Власти выносят отрицательный вердикт, и разговор на этом заканчивается. Но случается и так, что если эту же самую идею объединить с какими-то иными элементами, которые важны для государства, то можно весьма быстро сдвинуть проект с мертвой точки. При этом зачастую экономика проекта не то что не страдает, но даже становится лучше.

Конечно, иногда это бывает, как в сказке про Братца Кролика, когда фраза «Только не бросай меня в терновый куст» становится лейтмотивом формирования проекта, и при ближайшем рассмотрении выходит, что, сами того не осознавая, власти фактически предлагают инициатору проекта «два проекта по цене одного».

Как работает инициирование проекта в настоящее время? Существует ряд ограничений, которые предстоит преодолеть, чтобы государство объявило конкурс на реализацию того или иного проекта ГЧП.

Что необходимо для того, чтобы он был объявлен? Собственно конкурсная документация. Но ее подготовить стоит не один десяток миллионов, которые власти должны потратить на запуск проекта. До этого необходимо подготовить финансово-экономическое обоснование. Провести сравнительный анализ, сделать предварительный технический анализ, организационно-правовой, много еще чего, включая в некоторых случаях даже проектную документацию. И только после этого выходить на стадию подготовки конкурсной документации.

За это все должен кто-то заплатить. Инвестиционных фондов, финансирующих посевную предконкурсную стадию, как это устроено во многих других странах, у нас еще не народилось. Хотя это вопрос времени. Больше ни один тип финансовых инвесторов не возьмет на себя риск этой стадии. А раз внешних источников финансирования нет, то остается государство или частный инициатор. Естественно, желанием частника становится попытка, с одной стороны, катализировать интерес государства к тому, чтобы заняться проектом, а с другой – не быть инвестором.

Итак, заинтересованный частник начинает писать в различные причастные государственные органы письма, в которых расхваливает свою идею, доказывая государству, что оно, занявшись этим проектом, может добиться быстрых и эффективных результатов. Это гениальное бумажное творение сдается в канцелярию профильного властного учреждения. И начинается ожидание итога. Как это ни покажется странным, редко когда считают, что им могут ответить отказом. Да честно говоря, он напрямую и редко формулируется. Обычно приходят ответы о том, что в каких-то стратегических документах что-то подобное предусмотрено, только не на 20NN год, поэтому обращайтесь в 20NN+1 году, тогда и обсудим.

И это несмотря на то, что, скорее всего, документ был не просто сдан в канцелярию, но до этого уже была проведена традиционная череда действий. Инициатор проекта делал стенды на выставках, добивался того, чтобы начальники по сценарию делали «подход» именно к его стенду, там им долго рассказывали о содержании будущего проекта, а потом еще и передавали соответствующие письма. После чего считалось, что запуск проекта гарантирован, поскольку, по мнению всех окружающих, «начальнику точно понравилось». А кто-то когда-нибудь видел или, может, часто слышал о том, что на таких мероприятиях говорилось, что проект плохой и делать не будем? Я за все годы таких историй помню только лишь пару-тройку.

Да, у нас даже на одной из выставок «предварительно одобрялся» проект о том, что вместо строительства дорог нам нужно переходить на передвижение на принципиально ином виде транспорта – что-то среднее между вертолетом и индивидуальной летающей тарелкой. Такой проект действительно существует и действительно разрабатывается. И он на самом деле получает «одобрения». Кстати, не самый плохой проект, и с точки зрения логики многое в нем разумно.

В свое время было подсчитано, что по итогам всяких обращений власти страны уже предоставили таких «предварительных» обещаний в совокупности на 8–10 ВВП страны. Реализовать это все невозможно. Поэтому от иллюзий возвращаемся к практике.

Так что же происходит после того, как письмо сдано в канцелярию и расписано профильным подразделениям?

Во-первых, стоит понимать, что за вашим курьером в очереди в канцелярию стояло еще пять других с аналогичными обращениями по другим проектам. И только в ваших глазах ваш проект лучше, чем остальные.

Во-вторых, если ваш проект прямо или косвенно не поименован в каких-то государственных стратегических документах, то все закончится относительно быстро. Если чиновникам не на что опереться из ранее утвержденного, то это только ухудшает положение. Проще отказать сразу, предложив сначала попасть в подобного рода документы – в стратегию развития чего-нибудь или в соответствующую федеральную целевую программу.

Если проекта нет в программных документах, то стоило провести предварительную подготовку. Это можно сделать, но само по себе такое действие не приведет к искомому результату.

В-третьих – и это главное, – даже если чиновники будут очарованы идеей вашего проекта, то им для того, чтобы сначала одобрить проект внутри себя, а потом объявить конкурс, придется лихо потратиться на предварительную стадию. С учетом сроков бюджетного планирования у вас уйдет примерно года два. Но это время не просто спокойного ожидания, а активной работы, ежедневного труда с вашей стороны, поскольку, как только отвернетесь на минутку, ваш проект тут же заменят другим, и власти начнут тратиться на подготовку совершенно иного проекта.

В итоге, понимая, что деньги требуются не столь уж и большие, а время дорого (например, вы не можете начать эксплуатацию завода, пока к нему автодорогу не подвели), многие принимают решение сделать все за власти.

Делают ли они это в рамках официальной инициативы или нет, в данном контексте особого значения не имеет. Хотя может иметь таковое, когда нужно будет передать в собственность властям проектную документацию, сделанную за частный счет. При условии, что вы вообще смогли ее сделать. Иначе они не могут объявить свой конкурс.

Итак, вся макулатура сделана. Причем добротно и качественно. Но это еще ничего не значит. Передавая ее ведомству, которое направит ее на согласование в свои подразделения и иным причастным госорганам, надо быть готовыми к тому, что в процессе согласования появятся «небольшие» правки, которые будут настолько важными, что сведут на нет большую часть ваших усилий. Итог всегда примерно одинаков: за счет вот таких вот «реверсивных» согласований происходит двух-трехкратное исправление всего пакета документов. С соответствующим увеличением бюджета, который постепенно перестает быть относительно небольшим.

Но, даже проделав все это, не стоит расслабляться. Может выйти так, что вы только что выбросили деньги, время и усилия на ветер. Например, вы все это делали, считая, что оптимальная модель, интересующая вас, – концессионная. Власти же, приняв от вас все материалы, потом установили, что нет, будем проводить конкурс на контракт жизненного цикла, но не в классическом формате ГЧП, а через инструментарий госзакупок. И все. Что-то поделать с этим будет очень сложно.

Понимая, что на любом этапе проработки материалов по предстоящему проекту может произойти такая коллизия, частники находятся по отношению к интересующим проектам в подвешенном состоянии – ни вперед, ни назад.

По ряду проектов со временем стала применяться инициатива, которая существенно снижает риски и для государства, и для частников, экономя деньги и время.

Какие необходимо им обоим решить задачи? Государству – как можно быстрее понять, будет ли тот или иной проект востребован частным капиталом. А тому, в свою очередь, заранее определить, будет ли проект поддержан государством в том случае, если он проинвестирует в подготовку материалов. Будет ли заранее определено, в какие сроки и в каком инвестиционном формате власти проведут конкурс.

Решение, подсказанное в одном из проектов, состоит в том, что можно не сразу готовить весь пакет документации, а на первом этапе подготовить инвестиционную декларацию проекта. Ее иногда еще называют меморандумом. Не нужно путать с аналогичным документом, который существует у различного рода фондов. У них это документ зачастую на 10–20 страниц, имеющий совершенно иное содержание.