Текст книги "Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным"

5
Стимулы
Поощрение создания долгосрочной ценности и предотвращение игры на краткосрочную перспективу

В апреле 2010 г. Барт Бехт стал врагом народа номер один. Не из-за мошенничества, нанесения ущерба клиентам или ненадлежащего обращения с сотрудниками, которые он мог бы совершить, работая на посту руководителя компании Reckitt Benckiser. Его преступление было, как считали многие, гораздо страшнее. В публичный доступ просочилась информация, что за прошлый год ему заплатили 92 миллиона фунтов стерлингов, что побило все рекорды зарплат руководителей британских компаний.

Возмущенная реакция СМИ не заставила себя ждать. В одной газете написали, что зарплата Барта была «так возмутительна, что, возможно, стоит залечь на дно». Если из-за высокой зарплаты человек превращается в инопланетянина, то «Барт Бехт – настоящий Повелитель Времени с планеты Галлифрей[22]22
  «Повелитель Времени с планеты Галлифрей» – титул у представителя вымышленной внеземной расы из британского научно-фантастического телесериала «Доктор Кто». – Прим. пер.


[Закрыть]». В качестве главного аргумента эта газета связала зарплату Барта с премиями банкиров, которые предположительно вызвали финансовый кризис 2007 года. Это было сделано, чтобы наверняка вызвать гнев читателя, выразив опасение, что «чрезмерные доходы банкиров… распространяются и на другие отрасли». Газета предположила, что доходы банкиров даже обоснованнее, чем зарплата Барта, так как «банкиры хотя бы выполняют работу, которую сложно понять обывателю». Компания Reckitt торговала не CDO (обеспеченными долговыми обязательствами) и не LYON (облигациями с нулевыми купонами), а обычными товарами, с обычными названиями вместо аббревиатур: антисептиком Dettol, пастилками от кашля Strepsils и пятновыводителем Vanish. Так что управление такой компанией – «не бином Ньютона».

Барт избегал публичности, был трудоголиком и не выносил позора. Год спустя, 14 апреля 2011 г., он уволился без предупреждения. Однако его уход не вызвал победного ликования. Журналисты, годом ранее полоскавшие его имя и называвшие его инопланетянином за потерю связи с реальностью, не признали своей заслугой его вынужденное увольнение. Они не стали праздновать, что мир стал на 92 миллиона фунтов ближе к равенству доходов.

Потому что факты были неумолимы. В результате ухода Барта рыночная стоимость Reckitt упала на 1,8 миллиарда фунтов, что было почти в 20 раз больше, чем его зарплата за 2009 г. Уменьшение пирога, вызванное увольнением Барта, было на порядки масштабней, чем тот кусок пирога, который можно было бы перераспределить в пользу остальных выгодоприобретателей. Некоторые фондовые аналитики предлагали продать акции Reckitt, а компания Investec назвала увольнение Брехта «крайне негативным событием», так как «сложно переоценить его вклад, и, по нашему мнению, теперь будущее Reckitt неясно».

Опасения, ясно выраженные аналитиками прямо и косвенно путем обрушения стоимости на 1,8 миллиарда фунтов, не доказывают ценность Барта для компании. Возможно, именно огромная зарплата Барта заставила рынок считать, что он какой-то особенный. Но последующая эффективность Reckitt подтвердила опасения. В течение пяти лет до 2011 г. продажи, производственная прибыль и чистая прибыль компании выросли на 14 %, 21,4 % и 21 % в год соответственно. В течение следующих пяти лет эти показатели упали до 0,0 %, -1,1 % и -0,2 %. С точки зрения кадров этот застой был еще более ощутимым: с 2011 года количество сотрудников постоянно сокращалось.

Барт жил и дышал компанией Reckitt Benckiser. Он был у руля в течение 15 лет, став исполнительным директором Benckiser в 1995 г. и возглавив объединенную компанию после слияния с Reckitt & Colman в 1999 г. Он не был руководителем в башне из слоновой кости, но работал, засучив рукава. И в прямом смысле – он самостоятельно делал уборку у себя дома, за что получил прозвище «Бехт-горничная», – и в переносном, взаимодействуя с клиентами на низовом уровне. Как объяснял сам Барт: «Я разговариваю с покупателями в магазине. Я спрашиваю, почему они выбирают тот или иной товар, а потом иду к ним домой и выясняю, почему они стирают белье так, а не иначе. Если вам не нравится этим заниматься, вам не стоит работать в этой отрасли».

Его руководство было, бесспорно, успешным. С 1999 г., когда произошло слияние, акции Reckitt взлетели в цене с 7 фунтов до более 36 фунтов в тот день, когда было объявлено о его зарплате. Таким образом, ценность, принесенная инвесторам, составила 22 миллиарда фунтов стерлингов даже за вычетом дивидендов, а Reckitt попала на четвертое место в рейтинге самых эффективных компаний индекса FTSE 100 за прошлое десятилетие. Что еще важнее, Барт занимался увеличением пирога. Доходы акционеров росли в результате создания ценности для всех выгодоприобретателей, а не задирания цен.

Клиенты получили выгоду при управлении Барта. Хотя товары для дома могут показаться скучной сферой, Reckitt стала широко известна благодаря инновациям. Она выиграла премию Innovation Award журнала Economist в 2009 г. и стала объектом исследований инноваций, проведенных Гарвардом и бизнес-школой INSEAD. Reckitt не просто швырялась деньгами: на самом деле компания тратила на исследования и разработки меньше, чем ее конкуренты Henkel, Procter & Gamble и Unilever. Также она не раздувала ажиотаж вокруг запусков крупных новинок: линия чистящих средств Cillit Bang стала единственным новым брендом, который был запущен, пока Барт находился на посту руководителя. Вместо этого Барт предпочитал постепенные, но при этом постоянные усовершенствования. Он сравнивал свой подход с бейсболом, где команды выигрывают не с помощью исключительно хоум-ранов, а путем серий удачных ударов.

Барт концентрировал инновации Reckitt на девятнадцати «пауэр-брендах», в число которых входили Dettol, Strepsils и Vanish, – потенциал их развития был высок, даже если рынок на тот момент не был особенно велик. Было бы легко не отходить от проверенного временем стирального порошка. Но этот рынок был уже насыщен, и все запросы покупателей были удовлетворены. Так что Барт расширил бизнес в сторону средств для посудомоечных машин и приложил усилия для облегчения жизни клиентов. Раньше в посудомоечных машинах использовались три различных средства – порошок, соль и ополаскиватель. В 2000 г. Reckitt запустил таблетки Finish Powerball 2/1, которые совмещали в себе порошок и ополаскиватель. В следующем году компания ввела в продажу таблетки Finish 3/1 Brilliant, содержащие соль. В 2005 г. в таблетки Finish 4/1 добавили защиту для стекла. Ни одна из этих инноваций не помогла излечить тяжелую болезнь, как ивермектин. Но они позволили сделать ежедневное рутинное занятие, а значит, и жизнь миллионов людей, немного приятнее.

В то время как результат инновации принес выгоду покупателям, процесс ее создания давал сотрудникам новые возможности. Изобретения Reckitt создавались не только в лабораториях, но и во всей компании благодаря созданной Бартом предпринимательской культуре и горизонтальной иерархии. Как говорили сотрудники в беседе с Financial Times, «это все равно что управлять собственной компанией». Среди сотрудников всех уровней поощрялось предложение новых идей, и для их тестирования требовалось относительно малое количество разрешений. Барт хотел, чтобы его сотрудники шли на риски и понимали, что для этого требуется терпимость к неудачам. Исполнительный директор, возглавивший провальный проект Dettol Easy Mop, все равно впоследствии привел компанию к успеху. Барт инвестировал и в численность сотрудников (которая выросла на 50 % за 2000-е гг.), и в их навыки (стимулируя младших руководителей часто менять страны и должности, чтобы развить в них предпринимательское мышление). Он понимал силу разнообразия точек зрения: в 2008 г. девять членов международного исполнительного комитета Reckitt были выходцами из семи разных стран, так же как и 10 лучших управляющих США.

Его работа также пошла на пользу экологии. В 2008 г. Reckitt запустила Vanish Eco Pack, снизив количество пластиковой упаковки на 70 % путем замены круглой банки на герметичный пакет. В период 2000–2011 гг. Reckitt высадила в Канаде 5,4 миллиона деревьев, снизила выбросы парниковых газов на 48 % и снизила энергопотребление на единицу продукции на 43 %. Пока Барт возглавлял компанию, Reckitt находилась на верхней строчке британского индекса Business in the Community Corporate Responsibility Index и получила высшую награду премии Safer Detergents Stewardship Initiative Агентства по охране окружающей среды США.

Барт свой «кусок» получал отнюдь не за счет общества. Его заработок был побочным результатом более чем десятилетнего труда по созданию ценности. Однако лишь немногие статьи о размере зарплаты Барта упоминали, насколько он увеличил пирог. И часть пирога, отошедшая Барту, была гораздо меньше, чем заявляли в газетах. Хотя заголовки объявляли, что он заработал 92 миллиона фунтов за год, всего 5 миллионов фунтов из этой суммы были его «компенсацией» за работу в 2009 г. Оставшиеся 87 миллионов фунтов он получил, продав свои акции и опционы, бывшие у него с 1999 г. Эти ценные бумаги были результатом десяти лет службы, он не урвал их за год. Они бы все равно принадлежали ему, даже если бы он уволился в начале 2009 г. Барт всего-навсего продал свою собственность, ведь если вы снимете деньги со своего банковского счета, это не значит, что на вас свалилась неожиданная прибыль. Более того, Барт мог обналичить часть акций и опционов еще в 2003 г. Если бы он так поступил, то избежал бы налогов на крупные доходы за один год. Вместо этого он держал их гораздо дольше необходимого, взяв на себя ответственность за эффективную работу компании в долгосрочной перспективе.

Из 87 миллионов фунтов стерлингов 80 миллионов появились в результате того, что стоимость бумаг Reckitt взлетела после того, как он получил акции и опционы. Барт не просто трудился в течение десяти лет, чтобы заработать эти акции и опционы, ему удалось работать крайне успешно, чтобы их стоимость настолько увеличилась. Если бы компания демонстрировала скромные результаты, Барт заработал бы гораздо меньше, тем самым избежав публичного порицания, но при этом нанеся обществу ущерб. Конечно, стоимость акций не была заслугой исключительно Барта: сотрудники внесли значительный вклад в успех компании, да и в целом фондовый рынок вырос. Эти важные нюансы мы обсудим позднее. Пока важно обратить внимание, что нельзя называть зарплату руководителя чрезмерной, не оценив, насколько он увеличил пирог.

Обналичив свои акции и опционы, Барт пожертвовал еще более крупную сумму – 110 миллионов фунтов стерлингов в свой благотворительный фонд, поддерживающий такие организации, как «Спасем детей» и «Врачи без границ». Барт вернул обществу даже причитающийся ему кусок, но СМИ чаще всего упускали из внимания этот факт. И это не единичный случай: 211 семейных пар и отдельных лиц из сферы бизнеса подписали «Клятву дарения» – обязательство отдавать более половины своего состояния. Текущая сумма, собранная в рамках «Клятв», составляет более 500 миллиардов долларов.

Уход Барта нанес ущерб и предприятию, и обществу. Неудивительно, что во время общественного возмущения Барт «подвергся критике политиков, но эту критику не поддержал ни один из его крупных акционеров». Несмотря на то что именно инвесторы понесли эти издержки в размере 92 миллионов фунтов, они признавали, что Барт помог им получить прибыль в размере 22 миллиардов фунтов. Резкая критика, которая, возможно, стала одной из причин его ухода, – яркий пример того, как мышление в парадигме разделения пирога может встать на пути увеличения пирога.

История Барта соответствует взглядам многих людей на зарплату руководителей. Размер зарплаты, возможно, наиболее цитируемое свидетельство, что бизнес потерял связь с обществом. В США средняя годовая зарплата руководителя компании из индекса S&P 500 в 2021 г. составляла 18,3 миллиона долларов – в 324 раза больше, чем средняя зарплата рядового сотрудника. С 1980 года это соотношение увеличилось в восемь раз, тогда оно равнялось 42. В Великобритании медианная зарплата руководителя компании из индекса FTSE 100 в 2021 г. составляла 3,4 миллиона фунтов стерлингов, что в 109 раз больше медианной зарплаты рядового сотрудника (с 1980 года это соотношение выросло в семь раз, тогда оно равнялось 15). Британский аналитический центр High Pay Centre ежегодно отмечает 4 января как «День толстосума» – дата, к которой руководитель высшего звена зарабатывает больше, чем рядовой сотрудник за целый год. Такие высокие зарплаты относительно недавний феномен. Казалось бы, они опровергают любые аргументы в пользу того, что талант руководителя оправдывает высокую зарплату. Руководители явно не стали сильно талантливее с 1980 г., так почему соотношение зарплат возросло в 7–8 раз?

Ни одно другое решение компании – ни запуск нового продукта, ни стратегии ценообразования, ни даже ее углеродный след – не привлекает столько внимания (и ярости), сколько размер зарплаты руководителя. Раньше политики добивались одобрения избирателей, обещая реформировать сферы здравоохранения и образования. Теперь они обещают реформировать зарплаты топ-менеджеров. Во время президентской избирательной кампании 2016 г. Дональд Трамп и Хиллари Клинтон сошлись во взглядах на некоторые проблемы, и одна из них – чрезмерно высокие зарплаты руководителей. Клинтон пожаловалась: «средний американский топ-менеджер зарабатывает в 300 раз больше среднего американского работника, это как-то неправильно». Трамп, будучи более прямолинейным, назвал высокую зарплату руководителей высшего звена «абсолютным издевательством» и «позорищем». 46-й президент США Джо Байден подчеркнул, что растущие зарплаты руководителей нуждаются в реформировании. Жан-Люк Меланшон, председатель французской левой партии (Partie de Gauche), хочет ограничить соотношение между самой высокой и самой низкой зарплатой в организации до двадцати. Также в 2017 г. Джереми Корбин, тогдашний лидер лейбористской партии Великобритании, предложил ввести максимальный размер оплаты труда.

Реформы не только предлагают, но и одобряют. В 2013 г. швейцарцы проголосовали в пользу реформы конституции Швейцарии «gegen die Abzockerei» (против грабительских зарплат). Тем самым был введен запрет на поощрительные премии при приеме на работу и выходные пособия, а также инвесторы получили право голоса по вопросу вознаграждения директоров, что позволяет им налагать вето на размер зарплаты руководителя. За нарушение полагается наказание в виде лишения свободы до трех лет. В 2014 г. Евросоюз разрешил выплачивать премии старшим банкирам в размере не более двух их зарплат. В 2016 г. Израиль отменил налоговый вычет из зарплаты банкиров, более чем в 35 раз превышающей зарплату самого низкооплачиваемого работника.

Существует множество причин, по которым вопрос оплаты труда топ-менеджеров вызывает столько споров. Выплачивая самому себе миллионы, руководитель пользуется ресурсами, которые в противном случае можно было бы направить на оплату труда сотрудников или инвестировать в исследования и разработки. Что еще хуже, руководители могут урезать зарплаты или инвестиции, чтобы получить желаемую премию. Зарабатываемые ими миллионы напрямую влияют на неравенство доходов, которое практически постоянно растет с середины 1970-х гг.

Все эти опасения довольно серьезны. Поэтому их следует проанализировать с использованием качественных данных. Давайте начнем с первой претензии: руководитель получает зарплату за счет выгодоприобретателей. Американская федерация труда – Конгресс производственных профсоюзов (AFL–CIO), крупнейшее в США объединение профсоюзов, опубликовала свои данные в рамках программы Executive Paywatch[23]23
  «Наблюдение за зарплатами топ-менеджеров». – Прим. пер.


[Закрыть] под заголовком «Больше им – меньше нам». Журнал Forbes опубликовал статью, в которой говорится, что «руководители отнимают слишком большой кусок пирога в ущерб работникам».

Но этот аргумент основан на подходе разделения пирога. Объем, который можно перераспределить путем разделения пирога, просто ничтожен. Медианная стоимость акционерного капитала компаний S&P 500 составляет 30 миллиардов долларов. Даже если бы руководители были готовы работать бесплатно, перераспределение их годовой зарплаты в 18,3 миллиона долларов освободило бы не больше 0,06 % пирога[24]24
  0,06 % – значительно завышенная оценка, так как это доля акционерной стоимости. Пирог включает в себя и акционерную стоимость, и ценность для выгодоприобретателей.


[Закрыть]. В Великобритании зарплата руководителей компаний FTSE 100 составляет 3,4 миллиона фунтов стерлингов, что равняется 0,04 % медианной стоимости фирмы, равняющейся 8,3 миллиарда фунтов. Даже если мы суммируем эти данные по всем менеджерам высшего звена и учтем эффект просачивающегося богатства на низшие уровни, этот результат все равно был бы ничтожно мал по сравнению с увеличением ценности в силу улучшения социальной эффективности, которое исчисляется в нескольких процентных пунктах, как уже обсуждалось в прошлой главе. Как отмечают исследователи Йарон Брук и Дон Уоткинс, взгляд на бизнес с точки зрения разделения пирога имел смысл несколько веков назад, когда бо́льшая часть капитала была в виде земли – ее количество ограничено. Теперь бо́льшая часть капитала имеет финансовую форму, а финансовый капитал можно создать. Если руководителю платят больше, это не означает, что его подчиненным придется платить меньше. Факторы, не связанные с капиталом и влияющие на благосостояние граждан, тоже можно улучшить – сдерживание климатических изменений принесет выгоду и руководителю, и сотрудникам.

Это не значит, что следует игнорировать размер зарплат. Практически любая потенциальная возможность экономии (например, снижение энергопотребления) уменьшается, если поделить ее на 30 миллиардов долларов. Но нужно помнить, что сумма, в которую обходится зарплата (ее уровень), менее важна, чем ее влияние на поведение (что зависит от ее структуры). В отличие от Робин Гуда, вам не нужно грабить богачей, чтобы помогать беднякам. Как в истории об эльфах и башмачнике, лучший способ помочь бедным – напрямую создать ценность.

Структура оплаты труда может либо поощрять, либо сдерживать создание ценности, поэтому вторая претензия (что зарплата может не лучшим образом сказаться на поведении руководителя) вполне обоснована. Как Майкл Дженсен и Кевин Мерфи озаглавили свою нашумевшую статью от 1990 г. в журнале Harvard Business Review: «Важно не сколько платить, а как». Наш вывод таков: целью реформирования оплаты труда топ-менеджеров должна быть мотивация для руководителей создавать ценность для общества в долгосрочной перспективе, а не снижение уровня зарплаты.

Три параметра структуры оплаты труда особенно важны, и каждый ведет к желаемому социальному результату. Чувствительность ведет к ответственности, простота к симметрии, а перспектива – к устойчивости. Давайте последовательно обсудим каждый элемент.

Чувствительность

Оплата труда топ-менеджера должна быть чувствительна к эффективности. Руководители не должны получать миллионы просто за то, что сидят в офисе. Поэтому мы называем оплату вознаграждением, а не компенсацией. Слово «компенсация» подразумевает, что руководитель считает усердную работу настолько неприятной, что ему необходимо ее компенсировать. Разница здесь не просто семантическая; она влияет на философию, стоящую за планированием оплаты труда. Компенсацию платят за усилия. Не совсем ясно, почему топ-менеджер, которого некоторые представляют летящим на личном самолете на деловые встречи, прикладывает больше усилий, чем, скажем, нефтяник на буровой платформе. Так что критерий компенсации не может обосновать размер зарплаты топ-менеджера. А вот вознаграждение выдается за создание ценности. Зарплата должна вознаграждать за создание ценности, а не компенсировать усилия.

Измерить создание ценности непросто, так как пирог состоит из многих частей и неясно, как их взвесить. Данные, приведенные в главе 4, показывают, что долгосрочная доходность акций отражает не только акционерную стоимость, но и различные показатели ценности для выгодоприобретателей. Она уменьшается при разделении пирога, например урезании финансирования исследований и разработок или повышении квалификации сотрудников, даже если эти действия повышают стоимость акций в краткосрочной перспективе. В соответствии с принципом деловой существенности долгосрочная доходность акций придает наибольший вес самым существенным выгодоприобретателям. По этим причинам это наиболее доступный способ измерения пирога, хоть и не идеальный в силу внешних эффектов.

Лучший способ сделать руководителя ответственным за уровень долгосрочной доходности акций – урезать его оклад, который он получает вне зависимости от эффективности, и платить больше акциями. Отметим, что такой способ решения проблемы был бы упущен из виду при стандартном рассмотрении через призму размера зарплаты. Размер зарплаты в 18,3 миллиона долларов ничего не говорит нам о составе зарплаты: 18 миллионов долларов наличными и 0,3 миллиона акциями или 18 миллионов долларов акциями и 0,3 миллиона наличными. Однако эти две схемы оказывают абсолютно разное влияние на ответственность руководителя за эффективность. В первом случае руководитель – бюрократ на окладе. Во втором случае – владелец, который действительно инвестирует в свой будущий успех, подобно основателю стартапа. Он не сможет заработать больше, если не увеличит пирог; если пирог уменьшится, уменьшится и его часть. Чувствительность ведет к ответственности. Действительно ли руководителям платят так же, как и владельцам? Здравый смысл подсказывает, что нет. Отчет, составленный в 2016 году Крисом Филпом, членом британского парламента, утверждал, что «существуют данные, ясно свидетельствующие в пользу того, что оплата труда руководителей высшего звена уже не имеет сильной связи с эффективностью. Есть два научных исследования, которые демонстрируют, что на самом деле высокая зарплата топ-менеджеров имеет отрицательную корреляцию с уровнем эффективности». В этих исследованиях использовались данные США. В отчете палаты общин об оплате труда руководителей высшего звена от 2019 г. было заявлено, что «не существует видимой связи между корпоративной финансовой эффективностью и суммами, выплачиваемыми топ-менеджерам. Имеются научные данные предполагать, что эта связь в любом случае статистически не значима или не существует вовсе», цитируя третье исследование, в котором использованы данные по Великобритании. Вне данных отчетов эти три исследования часто цитируются специалистами. Возможно потому, что они подтверждают популярные убеждения, что топ-менеджеры не заслуживают своих высоких зарплат.

Но, как мы обсуждали во введении, определенный вывод, сделанный в исследовании, не означает, что этот вывод верен, потому что качество исследований бывает крайне разным. И действительно, ни одно из упомянутых исследований не было опубликовано, поскольку в них допущена элементарная ошибка. Рассчитывая связь между оплатой труда и эффективностью, они учитывали исключительно объем новой зарплаты, которую руководитель получил за определенный год. Она в самом деле не сильно меняется от года к году. Всем известно, что Стив Джобс получал в Apple зарплату в размере одного доллара вне зависимости от эффективности. Но данные исследования игнорируют основной источник мотивации руководителя – его существующую долю в фирме, которая может быть весьма значительной. Несмотря на фиксированный оклад, Джобса волновала эффективность компании, так как в дополнение к внутренней мотивации он инвестировал более 2 миллиардов долларов в акции Apple к моменту своей смерти в октябре 2011 г. Если смотреть шире, в среднем топ-менеджер компании из списка Fortune 500 инвестировал 67 миллионов долларов в акции своей компании, и падение стоимости акций на 10 % обойдется ему в 6,7 миллиона долларов. Это эквивалентно снижению зарплаты на 10 миллионов долларов до вычета налогов (если у руководителя нет доходов с капитала, с помощью которых он сможет компенсировать эту потерю). В Великобритании эти цифры равны 660 000 фунтов стерлингов и 1,2 миллиона фунтов. Как отметили в компании PricewaterhouseCoopers: «Анализ оплаты труда с использованием исключительно данных о зарплате, выплаченной за год, и игнорируя ранее выданные акции, сравним с анализом доходности инвестиций, основываясь на дивидендах, но игнорируя доходы с капитала. Другими словами, это совершенно нелогично».

Также многие цитаты приводятся не полностью. Американский сенатор Берни Сандерс заявил: «Топ-менеджеры Уолл-стрит, помогавшие уничтожить экономику, не получают судимости. Они получают прибавки к зарплате». Хоть эта цитата и вызывает праведный гнев, она просто-напросто ошибочна, и в ее поддержку не приведено никаких доказательств. Руководитель Bear Stearns, Джимми Кейн, когда-то владел долей в своей фирме в размере 1 миллиарда долларов, которую со временем продал за 60 миллионов долларов. Руководитель Lehman Дик Фалд владел акциями компании на сумму более 900 миллионов долларов, которые совершенно обесценились, когда компания обанкротилась. Конечно, эти руководители остались богатыми, и справедливо было бы спросить, должны ли регулирующие органы иметь полномочия наложить на них дополнительные штрафы (к этому вопросу мы вернемся в главе 10). Но заявления о том, что они получили выгоду от финансового кризиса, ложны.

Итак, у большинства руководителей есть доли в своих фирмах. Действительно ли эти доли оказывают положительное влияние на эффективность? Давайте рассмотрим имеющиеся данные. Ульф фон Лилинфельд-Тоал и Штефан Руенци изучили связь между наличием акций у руководителей и долгосрочной доходностью акций за период 23 лет. Фирмы, руководители которых имели крупные доли, опережали те, руководители которых имели небольшие доли, на 4–10 % в год, что гораздо выше максимальной выгоды в 0,06 % от перераспределения пирога. Гораздо большую ценность можно создать, мотивируя руководителя, нежели урезая его зарплату. Также эти фирмы имели более высокую доходность активов, продуктивность труда, рентабельность и инвестиции, что соответствует увеличению пирога.

Конечно, корреляция не подразумевает причинно-следственной связи. Одна из возможных интерпретаций этих данных заключается в том, что стимулирование работает: владение большим количеством акций компании сегодня стимулирует руководителя улучшать стоимость акций завтра. Но, возможно, здесь имеет место обратная причинно-следственная связь. Когда руководители ожидают, что в будущем стоимость акций вырастет, они просят совет директоров платить им акциями, а не наличными, или покупают акции сами. В любом случае у них на руках оказывается больше акций.

Чтобы проверить, верна ли первая версия, Ульф и Штефан изучили, усиливается ли этот эффект в ситуациях, где мотивация имеет большее значение, потому что в противном случае руководителя нельзя было бы привлечь к ответственности за низкую эффективность. Существуют случаи, когда акциями компании владеет небольшое количество организаций, конкуренция низка, выстроена надежная защита от поглощений, основателем компании является исполнительный директор, и недавний уровень роста продаж высок (последние два фактора уменьшают вероятность того, что совет директоров уволит руководителя). Во всех пяти случаях связь между владением акциями и долгосрочной доходностью довольно сильна, что дает основания предположить, что первое является причиной последнего.

Не очевидно, что стимулирование повышает эффективность. Распространено мнение, что стимулирование не имеет значения, так как у руководителей должна быть достаточная внутренняя мотивация. Руководитель фармацевтической компании должен изобретать новые лекарства, чтобы положительным образом повлиять на состояние здоровья граждан, а не ради того, чтобы набить собственный карман. Когда Джон Крайан возглавил Deutsche Bank в июле 2015 г., он сказал: «Понятия не имею, зачем мне предложили контракт, подразумевающий премии, потому что я клянусь, что никогда не буду работать лучше или хуже просто потому, что мне заплатят за это больше или меньше». Эту цитату часто упоминают в качестве «доказательства» того, что в стимулировании нет необходимости. Но Крайан говорит о том, что он будет работать настолько же усердно, не неся за свою работу финансовой ответственности. Несмотря на свое заявление, Крайан изначально принял пункт о премиях в своем контракте, однако за время его работы Deutsche Bank ежегодно терпел убытки, так что он был вынужден отказаться от премий.

Бесспорно, внутренняя мотивация имеет большое значение. Если вашему руководителю недостаточно внутренней мотивации, то этот руководитель вам не подходит. Верным решением будет его уволить, а не выдавать ему больше акций. Но результаты исследования Ульфа и Штефана дают основания предполагать, что стимулирование все равно может оказывать влияние, помимо внутренней мотивации, которой и так должно быть в избытке.

Люди ведут себя по-другому, когда они владеют собственностью. Квартиросъемщики должны ухаживать за собственностью арендодателя, но даже честный и сознательный арендатор заботился бы о жилье еще тщательнее, если бы оно было его собственностью. Управляющий компанией должен руководствоваться внутренней мотивацией, чтобы обеспечить высокую эффективность. Но высокая эффективность часто требует очень непростых решений, например признания совершенных ошибок и отмены стратегии, придуманной самим руководителем. Даже честным руководителям не всегда удается предпринять эти сложные шаги. Подкрепляя внутреннюю мотивацию значительным объемом финансового благосостояния на кону, можно добиться того, что эффективность станет не просто высокой, а максимальной, что соответствует результатам исследования Ульфа и Штефана.

В дополнение к поощрению создания ценности, стимулирование также предотвращает уничтожение ценности. Как мы помним из части I, благотворительные пожертвования не всегда соответствуют принципу сравнительного преимущества, но у руководителя могут быть личные мотивы для совершения таких пожертвований. Исследование, проведенное Роном Масулисом и Валидом Резой, которое мы упоминали в главе 4, обнаружило, что повышение объема акций руководителя на 10 % снижает вероятность корпоративных пожертвований на 40 %. Когда руководитель сам является акционером, он дважды подумает, прежде чем тратить деньги инвесторов. Еще один аргумент против стимулирования заключается в том, что оно влияет на эффективность, но негативным образом. Многие исследования показывают, что стимулирование играет с компанией злую шутку, когда сотрудник концентрируется только на том показателе эффективности, за который получает премию. В 1902 г. французское колониальное правительство во Вьетнаме хотело стимулировать охотников на крыс убивать больше грызунов. Чтобы здание правительства не заполонили крысиные тушки, охотникам велели приносить крысиные хвосты, чтобы получить награду. Но в итоге охотники стали отрезать хвосты живых крыс, чтобы они продолжили размножаться и производить новые хвосты. Приведем более современный пример: премирование учителей на основе оценок учеников за контрольные может привести к тому, что учитель будет только готовить детей к сдаче тестов, а не прививать им любовь к знаниям и уважение к старшим. Все эти проблемы кратко обобщены в заголовке классической статьи Стивена Керра «О нелепых попытках наградить за одно, ожидая другого».