Текст книги "Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным"

Эти вдохновляющие примеры дают надежду в мрачные времена. Польза кризиса заключается в том, что он приводит к пересмотру взгляда на ответственное ведение бизнеса – от разделения пирога путем траты денег к увеличению пирога путем инновационного использования своих ресурсов. Последнее могут практиковать крупные и небольшие компании, в хорошие времена и в кризис. Как мы более подробно разберем в главах 10 и 11, рядовые граждане и сотрудники низшего звена тоже могут увеличивать пирог в то время, как только управляющие высшего звена контролируют финансы компании и принимают решения относительно расходов.

Более того, «пирогономика» актуальна не только в пандемию и не утратила актуальность с ее окончанием. В частности, новые поколения считают действия на благо общества особенно важным делом. Опрос, проведенный компаниями Kantar и American Express накануне пандемии, показал, что 62 % миллениалов (людей, рожденных в 1980–1996 гг.) согласились, что им «важно прославиться положительным вкладом в окружающий мир», в то время как только 52 % поколения X (рожденных в 1965–1979 гг.) разделили это мнение. Однако миллениалы признают и важность получения прибыли: 58 % согласны с тем, что «успешные компании будущего будут максимизировать акционерную стоимость». Это мнение разделяют 51 % представителей поколения X. Также в совместном исследовании компания PricewaterhouseCoopers (PwC) и международная студенческая организация AIESEC сопоставили результаты опроса топ-менеджеров, проведенного PwC, и исследования молодых руководителей, проведенного AIESEC. Только 32 % топ-менеджеров считают, что выгодоприобретатели приоритетнее, чем акционеры, в то время как 67 % анкетированных считают наоборот. В опросе молодых руководителей мнения разделились (46 % и 48 % соответственно). Таким образом, чтобы вдохновить новое поколение сотрудников и поставить перед ними высокую цель, а не просто работу, компаниям будущего важно создать ценность для общества, увеличивая пирог, который также будет приносить прибыль.

Даже если мы признаем, что увеличение пирога имеет большое значение и что все участники предприятия ответственны за создание ценности, идея все равно остается расплывчатой и туманной. Как понять, поможет ли определенное действие увеличить пирог? Что означает «создание социальной ценности» для той или иной компании? Компания-ретейлер создает ценность не так, как это делает фармацевтическая фирма. Мы вернемся к этим вопросам в главе 3 и разберем их повторно в главе 8. Но сперва в главе 2 мы обсудим, чем «пирогономика» отличается от других подходов к бизнесу, которые концентрируются на интересах выгодоприобретателей.

Ключевые идеи

• Пирог представляет собой ценность, которую предприятие приносит обществу. В общество входят не только инвесторы, но также и сотрудники, клиенты, поставщики, окружающая среда, правительство и сообщества. Если компании будут руководствоваться исключительно интересами инвесторов и будут игнорировать потребности выгодоприобретателей, они потеряют общественное доверие к своей работе – что, собственно, уже происходит.

• Разделение пирога увеличивает долю одного участника путем уменьшения долей остальных. Чаще всего компании наращивают прибыль путем накручивания цен или эксплуатации сотрудников. Но мышление в парадигме разделения пирога могут разделять и выгодоприобретатели, которые считают, что урезание прибыли акционеров – лучший способ увеличить их собственный кусок.

• Увеличение пирога наращивает ценность, которую предприятие создает для общества, создавая новые и более совершенные продукты, заботясь о работниках или обновляя окружающую среду.

• «Пирогономика» стремится к получению прибыли исключительно путем создания ценности для общества. Таким образом можно добиться бо́льших доходов, чем концентрируясь исключительно на прибыли, а также принести больше пользы выгодоприобретателям, чем путем отказа от прибыли.

• Концепция «Пирогономики» отличается от КСО в следующих аспектах:

1. Она внедряется в ключевую деятельность компании и стремится к тому, чтобы основной миссией предприятия было принесение пользы обществу, в отличие от побочных действий, направленных на компенсацию вреда, который наносит основная деятельность компании.

2. Она признает, что ошибки бездействия (неспособность создать ценность из-за нежелания развиваться и внедрять инновации) более серьезны, чем ошибки действия.

3. Она признает, что прибыль – не обязательно показатель извлечения ценности, вместо этого она может быть побочным продуктом создания ценности.

4. Она базируется на положении, что создание предварительных стимулов для увеличения пирога даже более важно, чем его последующее перераспределение.

• Увеличение пирога подразумевает компромиссы. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников по мере возможности не уменьшились. Вторая цель не всегда достижима, и для достижения компромиссов важны здравый смысл руководителя и социальная миссия компании.

• «Пирогономика» актуальна из-за масштаба социальных проблем и возможностей бизнеса уменьшить или усугубить их. Инновации и мастерство в области решения этих проблем часто требуют скорее изменения в мышлении, чем крупных финансовых затрат, и практиковать их могут все фирмы, даже мелкие или финансово ограниченные предприятия.

2
Принципы увеличения пирога не нацелены на максимизацию прибыли, но часто ей способствуют
Залог успеха компании – возможность привлекать инвестиции

Мысль о том, что предприятие должно в первую очередь руководствоваться социальной ценностью, а потом уж – прибылью, весьма привлекательна. Но она имеет свои противоречия. Милтон Фридман – несомненно, второй самый влиятельный экономист всех времен после Джона Мейнарда Кейнса, и он консультировал таких политических деятелей, как Ричард Никсон, Рональд Рейган и Маргарет Тэтчер. Он завоевал Нобелевскую премию в области экономики в 1976 г. главным образом за свой вклад в денежно-кредитную политику, которая стала краеугольным камнем работы центральных банков всего мира.

Однако наиболее цитируемая статья Фридмана не имеет отношения к денежно-кредитной политике, это даже не научная работа, это колонка в журнале New York Times, опубликованная в 1970 г. под названием «Социальная ответственность бизнеса состоит в увеличении прибыли». Ее цитировали 27 000 раз – в пять раз чаще, чем любую из его научных работ. Но в большинстве случаев эти цитаты используются с издевкой, чтобы подчеркнуть средневековое мышление капитализма и срочную необходимость отказа от него. Чтобы попасть в приличное общество, нужно обязательно публично отречься от Фридмана.

Многие цитируют статью Фридмана, не прочитав ничего, кроме названия. Они думают, что в этом нет необходимости, ведь из заголовка ясна позиция автора: компании должны максимизировать прибыль путем грабежа клиентов, эксплуатации сотрудников и загрязнения окружающей среды. В 2020 г., к пятидесятой годовщине статьи, критики объявляли, что идеи Фридмана «мертвы». Однако многие их работы демонстрировали глубокое непонимание высказываний экономиста. Хоть я с Фридманом и не согласен, считаю важным признать, что его взгляды гораздо сложнее, чем кажется.

Во-первых, инвесторов не обязательно интересует только прибыль. Предположим, что Анна и Александр – инвесторы компании Apple. Анну волнует расовое неравенство, а Александра – обновление окружающей среды. Если Apple сделает щедрое пожертвование в пользу движения Black Lives Matter, это порадует Анну, но не Александра. Вместо этого Apple следует заработать максимальное количество прибыли и выплатить максимально возможные дивиденды. Тогда Анна сможет пожертвовать часть дивидендов движению Black Lives Matter, а Александр сделает пожертвование в пользу Greenpeace. Или Анна и Александр могут направить свои дивиденды на другие общественно значимые нужды, например на образование своих детей[5]5
  Фридман утверждает, что эта логика применима и в случае, если Анна и Александр – сотрудники, поставщики или клиенты. Если Apple жертвует деньги на благотворительность, это отражается на зарплатах и ценах, оставляя Анне и Александру меньше денег на благотворительные пожертвования по их собственному выбору.


[Закрыть].

Фридман признает, что граждане несут социальную ответственность, а не только получают прибыль. Он утверждает, что социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли, потому что таким образом граждане, Анна и Александр, получают максимальную возможность выбирать, на какие социальные нужды они хотят направить свои деньги. Руководитель компании не должен лишать их этого выбора. Как пишет Фридман, «Поступив таким образом, руководитель тем самым облагает прибыль налогом, с одной стороны, и решает, на что пойдут эти налоги, с другой стороны». Уоррен Баффетт использует подобный аргумент, объясняя политику компании Berkshire Hathaway, запрещающую совершение пожертвований: «Это деньги акционеров. Многие руководители корпораций осуждают правительственное распределение денег налогоплательщиков, но с энтузиазмом сами распределяют деньги акционеров».

Но аргумент Фридмана базируется на подходе разделения пирога. Он подразумевает, что на доллар, отнятый у инвесторов, можно создать ценность для общества на тот же доллар. Это справедливо для благотворительных пожертвований. Доллар принесет одинаковую ценность движению Black Lives Matter вне зависимости от того, пожертвует его Apple или Анна (без уплаты налогов), так что у Apple нет сравнительного преимущества при жертвовании денег на благотворительность. Однако это предположение неверно в отношении большей части действий, которые напрямую влияют на общество, увеличивая пирог. Если Apple инвестирует доллар в сокращение использования пластика в упаковке своей продукции, то компания поможет окружающей среде гораздо больше, чем если бы этот доллар, выплаченный Александру в виде дивидендов, был бы пожертвован Greenpeace для лоббирования налога на пластиковые пакеты.

Заявление Фридмана, что компании служат на благо общества, максимизируя прибыль, не всегда верно. Его предположение, что у бизнеса нет сравнительного преимущества в области принесения пользы обществу, иногда некорректно. Предложение Фридмана заключается в том, что отходить от максимизации прибыли следует лишь в том случае, если его догадки неверны, а они иногда соответствуют истине. Многие компании жертвуют на благотворительность. Индия пошла еще дальше – там от крупных компаний требуется в обязательном порядке жертвовать 2 % от прибыли на инициативы КСО. Но Apple специализируется на производстве смартфонов, а не на выборе наиболее достойных инициатив для благотворительности. Компаниям, жертвующим деньги движению Black Lives Matter в свете трагической гибели Джорджа Флойда, следовало бы прислушаться к совету Фридмана. Было бы больше пользы от инвестирования в прием на работу недостаточно представленных меньшинств на всех уровнях, от искоренения дискриминации в карьерном продвижении и оценки продуктивности, от стремления к поощрению разнообразия мнений. Все эти действия подконтрольны только компаниям, а значит, у них есть сравнительное преимущество. Вместо высмеивания статьи Фридмана сторонники ответственного ведения бизнеса могут использовать ее в качестве руководства, чтобы разобраться, какие социально ответственные действия компаниям стоит предпринимать, а какие не стоит.

Вторая причина неоднозначности аргументации Фридмана в том, что он признает: граждане не могут решить все общественные проблемы, действовать должны руководители. Но речь идет о руководителях стран, политиках, принимающих законы и устанавливающих налоги, а не о руководителях компаний. Дело в том, что политики избраны обществом и ответственны перед своими избирателями. Если граждане обеспокоены климатическими изменениями, они могут проголосовать за партии, которые обещают заняться этой проблемой. Если правительство не отражает предпочтений электората, его не переизберут на новый срок. Напротив, топ-менеджера компании не избирают граждане страны, а потому он не несет перед ними ответственности. Если ему позволено отклоняться от максимизации прибыли, он может поддержать инициативы, посвященные волнующим его лично социальным проблемам, а не тем, что вызывают наибольшее общественное беспокойство.

Но существует несколько проблем, связанных с делегированием всех вопросов регулирующим органам (мы обсудим это подробнее в главе 10). Здесь я назову три. Во-первых, компании могут влиять на регулирование с помощью лобби. В 2017 г. в списке 69 богатейших в мире структур были корпорации, а не правительства. Этот перекос дает компаниям значительные возможности воздействия на регулирующее законодательство путем политических пожертвований.

Во-вторых, регулирование наиболее эффективно в отношении измеримых проблем. Закон о минимальной оплате труда работает, потому что легко проверить, соблюдает его та или иная компания. Гораздо сложнее корректировать проблемы качественного характера, например создание дружелюбной и динамичной корпоративной культуры или предоставление значимой работы и повышения квалификации для сотрудников.

В-третьих, регулирование работает медленно. Выборы политиков обычно происходят примерно раз в четыре года. В то же время топ-менеджеры несут постоянную ответственность перед гражданами. Их назначает совет директоров, избираемый инвесторами (зачастую это происходит каждый год). Можно возразить, что инвесторы – только богатые граждане. На самом деле бо́льшая часть граждан является инвесторами посредством своего пенсионного фонда, и в главе 10 будет подробно разобрано, как пенсионным фондам следует стремиться к участию своих бенефициаров.

Хотя предположение Фридмана об эффективном регулировании не всегда справедливо, его построения имеют ценность, если описанная ситуация совпадает с действительностью. Как обсуждалось ранее, регулирование эффективно для обеспечения минимального размера оплаты труда. Если компания пожелает платить больше минимума (даже если рынок этого не требует и эта мера не принесет преимуществ для продуктивности, которые мы обсудим в главе 4), ей придется предъявить убедительные аргументы, доказывающие неправоту правительства, установившего несправедливый минимум. Компании следует отходить от обеспечения прибыли для акционеров и исполнять роль правительства только в том случае, если есть причины считать, что регулирование неверно отражает предпочтения граждан.

Третий и наиболее убедительный аргумент в защиту Фридмана заключается в том, что единственный способ получения прибыли в долгосрочной перспективе – принесение пользы обществу. Максимизация прибыли – социально желаемый исход, так как в результате компания инвестирует в своих выгодоприобретателей. В противовес распространенному заблуждению Фридман полностью одобряет такие инвестиции. Он делает акцент на том, что «корпорация, являющаяся крупным работодателем в небольшом сообществе, должна понимать, что предоставление ресурсов для организации удобств или лучшего управления этого сообщества послужит в интересах корпорации в долгосрочной перспективе. Таким образом проще привлечь желаемых сотрудников».

Почему Apple – одна из самых дорогих компаний в мире, чья стоимость перевалила за два триллиона долларов в августе 2020 г.? Потому что она служит клиентам, предлагая продукцию высочайшего качества. Камера iPhone X и технология Face ID – результат затрат компании (более 400 миллионов долларов) на приобретение компаний PrimeSense (3D-сенсоры), LinX (фотомодули с несколькими объективами), Faceshift (технология захвата движений лица), Emotient (технология распознавания выражений лица) и RealFace (технология распознавания лиц). Сервисное обслуживание Apple славится на весь мир: клиент может бесплатно записаться на консультацию в Genius Bar (отдел магазина Apple Store), чтобы решить проблему.

Apple заботится о своих сотрудниках, которые отмечают множество плюсов работы в Apple на Glassdoor – веб-сайте с отзывами на работодателей. Они могут менять мир к лучшему, учиться у талантливых коллег и работать в атмосфере стартапа, несмотря на размер корпорации. Конечно, как и любое крупное предприятие, Apple не может быть идеальна во всех отношениях, и мы вернемся к критике ее рабочих процессов в главе 4. Учитывая положительные и отрицательные аспекты, исследование, проведенное LinkedIn, поставило Apple на восьмое место в рейтинге самых популярных работодателей в США. Это одна из трех американских компаний, попавших в список 100 лучших работодателей по версии Glassdoor за все тринадцать лет его существования. Репутация позволяет Apple привлекать сотрудников, которые разделяют творческое, стратегическое мышление, сконцентрированное на интересах клиента, на котором базируется успех компании.

Apple инвестирует в долгосрочные отношения с поставщиками. У компании есть фонд продвинутых производственных технологий на 5 миллиардов долларов, чтобы поддерживать инновационные инициативы поставщиков. Фонд инвестировал 200 миллионов долларов в компанию Corning, поставляющую стекло, чтобы помочь в развитии ультрасовременных технологий производства стекла, и 390 миллионов долларов в компанию Finisar, чтобы помочь разработать лазеры для технологии Face ID.

У Apple отличная репутация в области защиты окружающей среды – в офисах, магазинах и дата-центрах используется электроэнергия исключительно из возобновляемых источников, как и бумага для упаковки. Их новый робот Дейзи умеет разбирать девять версий айфонов и сортировать их компоненты для переработки. Компания приняла обязательство стать на 100 % углеродно-нейтральной во всех видах своей деятельности, включая производственные цепочки и жизненный цикл продукта, к 2030 году.

Apple вносит свой вклад в жизнь местных сообществ с помощью Глобальной волонтерской программы, обучая сотрудников организации и взаимодействуя с компанией Product Red для запуска продуктов с логотипом (PRODUCT)RED, продажи которых финансируют программы по борьбе со СПИДом и ВИЧ.

В результате своей доходности Apple стала крупнейшим налогоплательщиком в мире до закона о сокращении налогов и увеличении занятости от декабря 2017 г., перечислив правительствам более 35 миллиардов долларов в 2015–2017 гг. Ее эффективная налоговая ставка составляла 25 % в 2017 г. и 26 % в течение предыдущих четырех лет[6]6
  Как это часто случается в отношении глобальных компаний, критики утверждают, что Apple размещает некоторые виды своей деятельности в определенных странах, чтобы облегчить налоговое бремя. Ответ Apple на эти обвинения можно найти на официальном сайте компании в разделе «Факты о налоговых платежах Apple»: «у нас нет определенной позиции в вопросе того, что такое “справедливая” налоговая ставка. Вместо этого хотелось бы отметить, что, какова бы ни была ставка, высокий доход увеличивает сумму налогового платежа».


[Закрыть].

Действительно, быстрее всего увеличить прибыль можно путем перераспределения пирога. Шкрели так и поступил, в одночасье повысив цену на дараприм. Но существует ограничение на количество прибыли, которую можно получить с помощью разделения пирога в долгосрочной перспективе. Даже если у компании Turing гипотетически получилось бы отнять у выгодоприобретателей весь полагающийся им кусок, у нее никогда не получилось бы получить прибыль, превосходящую первоначальный размер пирога.

Но если она будет увеличивать пирог путем инвестирования в выгодоприобретателей, потенциальная прибыль будет гораздо выше, как видно на рисунке 2.1.

Рис. 2.1

Третий аргумент Фридмана, что сосредоточенность на прибыли заставляет компанию инвестировать в выгодоприобретателей, – основа более широкого подхода к максимизации прибыли под названием осознанная акционерная стоимость (ОАС). Подход ОАС согласуется с принципами парадигмы разделения пирога, при которой цель компании заключается в максимизации прибыли. «Осознанность» этого подхода в том, что он признает: для достижения цели в долгосрочной перспективе необходимы инвестиции в выгодоприобретателей. Критики могут возразить, что концепция максимизации акционерной стоимости подходит к вопросу с точки зрения краткосрочной перспективы, но акционерная стоимость по своей природе – долгосрочная концепция. Она включает в себя всю прибыль, которую компания генерирует для акционеров, и в настоящий момент, и в будущем. И хотя новое заявление Делового круглого стола о миссии корпорации было провозглашено революционным – «работа на пользу клиентам… инвестиции в сотрудников… справедливые и этичные взаимоотношения с поставщиками… [и] поддержка сообществ, в которых мы работаем», – подобное описание представляет добросовестное ведение бизнеса, а не эксклюзивную территорию социально ответственных компаний. Любая компания, стремящаяся максимизировать акционерную стоимость, должна предпринимать такие действия. Если компания не может соответствовать этим критериям, то причина не в чрезмерной концентрации на акционерной стоимости, а в недостаточной (из-за того, что компания слишком зациклена на краткосрочной прибыли). Максимизация акционерной стоимости не означает максимизации краткосрочной прибыли. Действительно, компании, сосредоточенные на интересах выгодоприобретателей, называют устойчивыми, но «устойчивый» означает всего-навсего «долгосрочный». Подход ОАС тоже можно назвать устойчивым, поскольку он концентрируется на долгосрочной перспективе, хотя и с целью максимизации прибыли, а не создания социальной ценности. Таким образом мы не будем использовать в данной книге термин «устойчивый» для описания предприятия, стремящегося к увеличению пирога, а вместо этого воспользуемся терминами «осознанный» или «ответственный»[7]7
  Мы будем использовать термин «устойчивый» только в главе 5 в отношении систем поощрений, где долгосрочность – параметр, имеющий непосредственное значение.


[Закрыть].

Некоторые критики акционерной стоимости представляют ее в карикатурном виде, как поощрение эксплуатации выгодоприобретателей в алчной погоне за краткосрочной прибылью, а затем с легкостью расправляются с этой карикатурой. После они предлагают собственную теорию по управлению компанией, им не составляет никакого труда аргументировать ее превосходство, когда альтернативная теория искажена до неузнаваемости. Заявляя, что капитализм в его нынешнем виде застрял в Средневековье, критики предлагают крайние меры, например отказ компаний от ответственности перед акционерами. Тем самым они создают себе имидж радикальных реформаторов и заручаются народной поддержкой. Это однобокое представление акционерной стоимости не только неверно, но и деструктивно, так как поощряет мышление в парадигме разделения пирога. В этом случае инвесторы считаются врагами общества, что ведет к предложениям об ограничении их прав. Однако на деле инвесторы – партнеры в деле увеличения пирога. Данные, представленные в главе 6, демонстрируют: непосредственное участие акционеров создает ценность для выгодоприобретателей, а не забирает ее.

Так что у «пирогономики» есть немало общего с подходом ОАС. Обе стратегии подчеркивают необходимость для компаний инвестировать в выгодоприобретателей. Обе признают важность прибыли. «Пирогономика» и ОАС утверждают, что акционерная стоимость и ценность для выгодоприобретателей имеют высокую корреляцию в долгосрочной перспективе, как подтверждают данные, приведенные в главе 4.

Но есть ключевое различие. В рамках ОАС считается, что конечная цель предприятия заключается в увеличении долгосрочной прибыли, тем самым ценность для общества будет создана в качестве побочного результата. «Пирогономика» же подразумевает, что конечной целью предприятия является создание ценности для общества, а прибыль вырастет в качестве побочного результата. Прибыль – итог, а не цель.

Это фундаментальная разница. Мы не просто переставляем местами слова в предложении. Суть состоит в понимании смысла существования предприятия, который обусловливает ежедневные решения и определяет, за что компания должна быть ответственна. Сторонники ОАС тоже признают различие. И они утверждают, что именно поэтому подход ОАС лучше, чем «пирогономика». У ОАС есть единственная, поддающаяся измерению цель – долгосрочная прибыль. Кажется, что у «пирогономики» есть весьма существенный недостаток: пирог невозможно измерить. Он состоит из нескольких различных по размеру кусков, многие из которых, например активность сообществ и обновление окружающей среды, невозможно представить количественно. Даже если бы это было возможно, у нас нет четкой формулы для их измерения. У «пирогономики» есть несколько не поддающихся измерению задач. Это означает, что как минимум в теории у подхода ОАС есть два ключевых преимущества.

Во-первых, подход ОАС конкретен. Потому что есть одна, вполне четкая, цель и один способ принятия решений: нужно ответить на вопрос «поможет ли это решение увеличить долгосрочную прибыль?». Когда целей несколько, нет однозначного способа принять решение. Если действие повысит активность сообщества и снизит нагрузку на окружающую среду, поможет оно обществу или навредит?

Во-вторых, подход ОАС сосредоточен на одной цели. Компания, практикующая подход ОАС, будет осуществлять то или иное действие, только если оно повысит прибыль. Компания не станет тратить миллионы на снижение выбросов, если они и так не превышают минимального порога. Но предприятие, нацеленное на увеличение пирога, может так поступить просто для того, чтобы помочь окружающей среде, тем самым потеряв в прибыли.

Я согласен с обоими возражениями. Но именно по этим причинам парадигма увеличения пирога принципиально превосходит подход ОАС, не только для общества, но и, как бы удивительно это ни было, для инвесторов. Я переверну обе причины с ног на голову. Парадигма увеличения пирога, может, и менее конкретна, но она встраивается в ведение бизнеса и становится скорее его неотъемлемой частью, нежели инструментом. Парадигма увеличения пирога, может, и менее сконцентрирована, но она рассматривает скорее внешние эффекты, нежели исключительно прибыль.

Предпочтительнее в бизнесе мыслить именно так, потому что стремление к созданию социальной ценности привлекательнее в долгосрочной перспективе, чем стремление к прибыли непосредственно. Учитывать внешние эффекты желательно, потому что благополучие инвестора зависит не только от прибыли, но и от общественного влияния, которое оказывает компания.

Давайте последовательно обсудим оба различия.

Внешнее и внутреннее

Подход ОАС подразумевает, что предприятие должно быть мотивировано извне на создание прибыли, в то время как «пирогономика» подразумевает, что компания должна иметь внутреннюю мотивацию на создание социальной ценности. В рамках ОАС компании следует инвестировать в выгодоприобретателей только в том случае, если выгода от этого превысит издержки. Каждое действие – средство достижения цели. Выдающийся экономист и ведущий сторонник подхода ОАС Майкл Дженсен ясно определяет эту мотивацию: «При принятии решений следует руководствоваться исключительно целью увеличения акционерной стоимости».

С этой точки зрения Apple должна думать только о том, как максимально повысить прибыль компании. Посулы несметных богатств стимулируют дизайнеров создавать инновационные решения, сотрудников магазинов – предоставлять отличное обслуживание клиентов, а руководителей – разрабатывать новые стратегические партнерства. Хоть это мышление кажется узким, оно может быть притягательно. Оно предоставляет конкретный способ оценки компромиссов, которые надо искать при принятии практически любых решений. Привлечение лучших сотрудников, бесплатные консультации в Genius bar и разработка робота Дейзи стоят недешево.

Как Apple оценивает каждое решение? Путем расчетов. Создается таблица, чтобы рассчитать влияние решения на текущую и будущую прибыль. Затем в таблице будущая прибыль конвертируется в текущий эквивалент с использованием ставки дисконтирования, которая учитывает, что в будущем один доллар будет стоить меньше, чем он стоит сейчас. Суммируя всю текущую и будущую прибыль, таблица выдает окончательный ответ, известный как чистая приведенная стоимость решения. Если чистая приведенная стоимость будет положительная, только тогда Apple приведет решение в действие.

Идея максимизации прибыли в качестве внешней мотивации в теории звучит разумно. Это часто работает на практике, особенно в отношении осязаемых инвестиций, издержки и выгоды которых можно хотя бы приблизительно подсчитать. Если Apple рассматривает возможность открытия новой фабрики, можно предсказать, сколько телефонов произведет эта фабрика и за сколько их можно будет продать. Хоть реальный мир и полон рисков, чистая приведенная стоимость позволяет их рассчитать. Можно провести «анализ чувствительности» и оценить влияние отпускных цен на айфоны на конечный результат.

Но чистая приведенная стоимость менее полезна на практике, когда дело касается нематериальных инвестиций, потому что их стоимость и выгоду гораздо сложнее просчитать. Как объясняют Джонатан Хаскел и Стиан Уэстлейк в книге «Капитализм без капитала: Рост нематериальной экономики», самые важные активы компании сместились из области материального капитала. Нематериальные активы (например, патенты, бренд и знания) составили 90 % стоимости S&P 500 в 2020 г. по сравнению с 17 % в 1975 г. Один из наиболее важных нематериальных активов – капитал выгодоприобретателей, сила взаимоотношений предприятия со выгодоприобретателями. Сюда входит доверие клиентов бренду компании, репутация компании среди регулирующих органов и приверженность сотрудников миссии предприятия.

У подхода ОАС возникают проблемы даже с материальными инвестициями, которые приносят нематериальную выгоду. Давайте представим, что Apple нужно решить, стоит ли предоставить сотрудникам бесплатный спортзал. Первый шаг – рассчитать стоимость спортзала. Стоимость постройки зала, установки оборудования и найма инструкторов (или перевода этой задачи на аутсорсинг) рассчитать относительно легко. Но выгоду рассчитать гораздо сложнее, потому что она нематериальна. Поможет ли спортзал привлечь и удержать сотрудников и в чем состоит их ценность для Apple? Скольких больничных поможет избежать спортзал и во сколько они обойдутся компании? Сколько контактов между коллегами из разных отделов поможет завязать спортзал? На эти вопросы невероятно сложно дать ответ. Так что рассчитать чистую приведенную стоимость спортзала невозможно, а без нее не получится и обосновать организацию спортзала в рамках подхода ОАС. Проблема нематериальных результатов заключается не в рисках, а в неопределенности. Рискованную проблему можно проанализировать, так как существует приблизительное представление о ее параметрах. Вытащить еще одну карту во время игры в блек-джек рискованно, так как неизвестно, какая попадется, но можно рассчитать вероятность выпадения удачной карты, зная, что колода состоит из 52 карт. Даже если какая-то часть колоды уже вытащена, можно провести анализ чувствительности, используя различные предположения. В ситуации неопределенности вы даже не знаете параметров задачи. Вы не представляете, какие контакты поможет наладить спортзал – нет даже основы, по которой можно было бы провести анализ чувствительности. Используя терминологию, популяризованную бывшим министром обороны США Дональдом Рамсфельдом, риск подразумевает известные неизвестные, а неопределенность таит в себе неизвестные неизвестные.