Текст книги "Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным"

Но эти исследования обычно изучают поведение не топ-менеджеров, а рядовых сотрудников, а для суждения об эффективности их работы не существует всеобъемлющего метода измерения. Оценки за контрольные отражают лишь малую долю работы, выполнения которой общество ожидает от учителя. Но для измерения эффективности работы руководителей существует в достаточной мере всеобъемлющий показатель – долгосрочная доходность акций, которая включает в себя ценность как для выгодоприобретателей, так и для акционеров.

Исследование Ульфа и Штефана показывает, что значение имеет не только стимулирование, но и сам руководитель. Популярный аргумент против высоких зарплат даже в успешных предприятиях заключается в том, что руководитель играет незначительную роль. В компании работают тысячи других сотрудников, и предприятие могло процветать и до того, как руководитель возглавил его. Эти факторы, конечно, важны, но Ульф и Стефан доказывают: руководитель также имеет серьезное значение. Они сравнивали фирмы исключительно по количеству акций, находящихся в собственности руководителя, и учитывали множество прочих факторов как возможную постоянную. Большое количество акций в собственности руководителя само по себе приводило к более высокой долгосрочной доходности – точно так же, как смена менеджера спортивной команды может кардинально улучшить эффективность игры при прежних игроках.

Прочие данные также указывают на важность роли руководителя. Когда Тиджан Тиам объявил о том, что уходит из Prudential в Credit Suisse, стоимость акций Prudential упала на 3,1 %, что составляло 1,3 миллиарда фунтов стерлингов, а акции Credit Suisse выросли на 7,8 %, что равнялось 2 миллиардам фунтов. Но это лишь частный случай – возможно, стоимость акций Prudential упала из-за того, что уход Тиджана сигнализировал о скрытых проблемах внутри компании (неучтенная переменная). Чтобы перейти от корреляции к причинно-следственной связи, Дирк Джентер, Егор Матвеев и Лукас Рот изучили, что происходит в случае смерти руководителя. В отличие от увольнения, смерть – не добровольное событие, поэтому ее связь с проблемами фирмы маловероятна. Когда умирает молодой руководитель, стоимость акций падает на 4,2 %, в то время как смерть пожилого руководителя вызывает рост стоимости акций на 3,6 %. Ключевая информация для нас состоит не в том, что более молодые руководители обычно работают эффективнее пожилых, а в том, что выбор руководителя имеет значение. Разница между хорошим и плохим руководителем составляет около 7,8 % (4,2 % + 3,6 %), что гораздо выше, чем уровень зарплаты руководителя. Нанять хорошего руководителя обходится недешево, но еще дороже компании обходится плохой руководитель. Возможно, вы все еще скептически настроены. Я сказал, что смерть руководителя вряд ли связана с проблемами фирмы. Однако, возможно, эти проблемы вызвали у него сердечный приступ. В таком случае низкая эффективность приводит к смерти, а не смерть становится причиной низких показателей. Поэтому Мортен Беннедсен, Перес Гонсалес и Дэниэл Вольфензон изучили смерти членов семей руководителей, которые вряд ли были связаны со стрессом, вызванным проблемами фирмы. Смерть супруга, родителя, ребенка, брата или сестры руководителя отвлекает его внимание. Если бы руководитель играл незначительную роль в компании, его могли бы заменить его помощники. Однако в процессе исследования обнаружилось, что в этом случае прибыльность падает на 12 % по сравнению со средним уровнем. Существует исключение: если умирает теща или свекровь руководителя, прибыль растет (хотя этот прирост не имеет статистической значимости).

Хотя руководитель вносит значительный вклад в работу компании, он не несет исключительной ответственности за эффективность фирмы. Это отражается на текущих системах оплаты труда: руководители крупных американских фирм получают менее 0,4 % от увеличения стоимости фирмы. Сотрудники также должны вознаграждаться за улучшение эффективности, мы вернемся к этому вопросу позднее.

Простота

В 2015 г. компания British Petroleum понесла крупнейшие убытки за всю историю своего существования – 6,5 миллиарда фунтов стерлингов. Это был неожиданный поворот по сравнению с прибылью в 3,8 миллиарда фунтов в предыдущем году. British Petroleum заявила, что более уместным будет другой показатель – «скорректированная прибыль за вычетом изменений в оценке стоимости запасов продукции», так как он исключает единичные случаи вроде Deepwater Horizon и падение цен на нефть и газ. Но даже этот показатель снизился вдвое с 66 до 32 центов на акцию. Инвесторы пострадали от падения стоимости акций на 14 %, а 5400 сотрудников потеряли работу.

Однако British Petroleum повысила годовую зарплату топ-менеджера Боба Дадли с 16,4 миллиона фунтов стерлингов до 19,6 миллиона фунтов. Инвесторы никак не могли на это повлиять. Несмотря на то что 59 % акционеров проголосовали против, голосование носило рекомендательный, а не обязывающий характер. British Petroleum все равно повысила руководителю зарплату, заявив, что следовала зарплатной политике, одобренной 96 % инвесторов в предыдущем году[25]25
  В Великобритании инвесторы проводят два голосования по вопросу зарплат. Первое – по вопросу отчета о будущей зарплатной политике, которая предусматривает, как фирма будет определять размер зарплат в будущем. Например, как зарплата будет связана с показателями эффективности и существованием каких-либо выходных пособий. По этому вопросу компании должны проводить голосование, носящее обязывающий характер, как минимум раз в три года. Это отчет British Petroleum, который был принят в 2014 г. 96 % голосов. Второе – ретроспективный отчет о реализации, который описывает, как совет директоров определил выплаченную зарплату за предыдущий год. Это голосование проводится ежегодно и имеет рекомендательный характер, такой отчет British Petroleum был отклонен в 2015 г. 59 % голосов.


[Закрыть]. И компания была права.

Казалось бы, довольно очевидно, что Дадли продемонстрировал низкие результаты, так почему он получил 20-процентную прибавку к зарплате? Потому что система оплаты его труда была достаточно сложной. Его зарплата состояла из шести компонентов; для краткости рассмотрим только два. Первый – акции результативности. В отличие от стандартных акций, которые мы рассматривали до этого, здесь количество «выделенных» акций, которые получал Дадли, зависело от различных показателей эффективности: совокупная акционерная прибыль (рост стоимости акций плюс дивиденды), доход от операционной деятельности, операционный риск, относительный коэффициент замещения запасов и осуществление крупных проектов. Каждый показатель эффективности имеет свою цель, и различные показатели были скомбинированы и рассчитаны по формуле. В результате этой формулы получилась цифра в 7,1 миллиона фунтов стерлингов в виде акций, что составило 78 % от максимальной суммы, полагающейся Дадли, несмотря на то что он провалил работу по ключевым показателям.

Вторым компонентом была денежная премия, размер которой зависел от еще большего количества показателей. Ее расчет был так сложен, что общество, СМИ и даже крупные инвесторы не могли понять, почему Дадли столько платят. Среди этих инвесторов была Эшли Гамильтон Клэкстон, глава Консультативного комитета по ответственному инвестированию Королевского лондонского управления активами. Как объясняла Эшли: «Предложенная прибавка к зарплате неразумна и бестактна. Именно в тот год, когда British Petroleum отчиталась о худших за всю историю убытках, компания решила резко повысить зарплату мистера Дадли… Это демонстрирует, что совет директоров потерял связь с реальностью».

Но, как всегда, аргументы не всегда однозначны. Хотя British Petroleum показала низкие результаты по некоторым параметрам, она продемонстрировала высокую эффективность по другим. Уровень травматизма сотрудников снизился на 23 % в час работы, а безопасность была ключевым стратегическим приоритетом после аварии на Deepwater Horizon. Снижение стоимости акций British Petroleum на самом деле было меньше, чем у компаний конкурентов, акции которых подешевели на 18 %. Это демонстрирует, насколько резкое падение эффективности British Petroleum можно объяснить снижением цен на нефть, что было неподконтрольно Дадли.

Разумные люди могут расходиться во мнениях, насколько обоснованно Дадли получил свои 19,6 миллиона фунтов. Но мы лучше сконцентрируемся на сложности структуры его зарплаты. Подобная практика используется во многих компаниях, не только в British Petroleum. Руководитель обычно получает премию в соответствии с несколькими показателями эффективности. Иногда эти показатели рассчитываются за несколько лет, в таком случае премия называется программой долгосрочного стимулирования. Для каждого показателя (например, прибыли) существует нижний порог, которого должен достигнуть руководитель, чтобы получить хоть какую-нибудь премию. Если нижний порог достигнут, руководитель получит, скажем, 1 миллион долларов. Так как нам нужен отличный уровень эффективности, а не просто высокий, мы повышаем премию, если прибыль превышает 4 миллиарда долларов. Но мы не хотим, чтобы руководитель получал чрезмерно высокую зарплату, так что мы ограничиваем премию 2 миллионами долларов, когда прибыль достигает уровня 6 миллиардов долларов.

Акции результативности работают подобным образом. На рисунке 5.2 руководитель получает 100 000 акций на сумму 1 миллион долларов при стоимости акции, равной 10 долларам, если прибыль равна 4 миллиардам долларов. По мере того как прибыль растет, он получает больше акций до максимального количества, равного 280 000, если прибыль составит 6 миллиардов долларов. После отметки в 6 миллиардов количество акций не растет, но растет их стоимость (так как высокая прибыль увеличивает стоимость акций).

Рис. 5.2

Сложность зарплатных структур считается обоснованной, поскольку необходимо учитывать различные факторы. Более низкий порог кажется критически важным для стимулирования, чтобы руководитель получал вознаграждение только за высокую эффективность. Порог также обеспечивает справедливость: рядовые сотрудники не получают премий за средние результаты, потому не должен и руководитель. Нам нужно тщательно рассчитать нижнюю границу, чтобы она была непростой, но при этом достижимой, иначе она не будет мотивирующей. Было ли падение уровня травматизма на 23 % достаточным улучшением, чтобы Дадли заслужил премию? Это неясно, так что, возможно, нам нужна детальная калибровка. Наклон линии после достижения цели в 4 миллиарда долларов должен быть достаточно высок, чтобы стимулировать дальнейшие улучшения, но не слишком резким, иначе руководитель получит чрезмерно высокий доход. Кроме того, нам необходим верхний порог, чтобы предотвратить неограниченный размер зарплаты. Таким образом, имея единственный параметр эффективности, мы должны установить два порога и угол наклона графика.

Но на этом сложности не кончаются. Так как работа руководителя многогранна, его эффективность невозможно свести к одному показателю, например прибыли. Прибыль можно раздуть путем краткосрочных мер, поэтому нам нужны долгосрочные финансовые показатели, например относительный коэффициент замещения запасов[26]26
  Этот показатель отражает отношение объемов вновь открытых запасов нефти и газа к объемам нефти и газа, добытых из существующих месторождений.


[Закрыть]. Компания, увеличивающая пирог, должна работать на благо общества в целом, и нам нужны нефинансовые параметры, например безопасность. Как только мы составим комплексный набор финансовых и нефинансовых параметров, нам необходимо оценить их значимость. Стоит ли нам распределить 52 % на прибыль, 27 % на безопасность и 21 % на коэффициент замещения, или нужно воспользоваться какой-то другой формулой? И снова ответ даст гигантская таблица.

Эта проблема так сложна, что в составе советов директоров имеются специальные «комитеты по вознаграждениям», чтобы найти решение. Комитеты, в свою очередь, нанимают консультантов по компенсациям, что в среднем обходится фирмам из списка Fortune 100 около 250 000 долларов в год. Как мы уже упоминали, влияние стимулирования на стоимость фирмы так велико, что это время и деньги окупаются, если сложность системы выплат действительно повышает его эффективность. Приведенные выше аргументы дают основания предполагать, что это так.

Но действительно ли это соответствует истине? Давайте рассмотрим имеющиеся данные. Бен Беннет, Карр Беттис, Радха Гопалан и Тодд Милборн изучили 974 фирмы за 15 лет и обнаружили, что компании с большей вероятностью достигали результатов чуть выше минимального порога, чем чуть ниже. Этот дает основания предполагать, что стимулирование работает. Постановка целей результативности мотивирует руководителей на достижение.

Однако это не мотивирует их создавать ценность. Перефразируя Стивена Керра, можно сказать, что руководители получают премию за одно, а общество и инвесторы хотят другого. Исследователи изучили, какие действия предпринимали руководители, чтобы достичь поставленных целей. Руководители, которые добиваются показателей чуть выше минимального порога, проводят значительно меньше исследований и разработок, чем те, которые немного не дотянули до минимального порога. Это дает основания предполагать, что они достигли цели, сэкономив на исследованиях и разработках. Также они проводят больше дискреционных начислений – используют принципы бухгалтерского учета для увеличения зарегистрированных доходов[27]27
  Начисления возникают, когда существует разница во времени между заработанным доходом и его выплатой. Например, издательство получает деньги за подписку авансом, но «зарабатывает» эти деньги, когда отправляет выпуски журнала в продажу. Существует множество обоснованных причин для начислений, но они не могут объяснить, почему начисления должны быть значительно выше у фирм, которые достигли минимальных целей прибыльности, чем у фирм, которым немного не хватило для достижения этих целей.


[Закрыть]. Так что «долгосрочные» программы стимулирования на самом деле ведут к краткосрочным мерам к окончанию периода оценки. Можно сказать, фундаментальная проблема всех целевых подходов в том, что нецелевые параметры получают низкий приоритет. Даже если расчет премии подразумевает нефинансовые факторы, например безопасность, это может привести к низким результатам в других нефинансовых сферах, например корпоративной культуре.

Еще одна проблема заключается в том, что руководитель может пойти на чрезмерный риск.

Предположим, что прибыль составляет чуть менее 4 миллиардов долларов, так что руководитель не ожидает премии. Если он запустит рискованный проект, то к концу периода прибыль с равной вероятностью может составлять 3 миллиарда или 4,5 миллиарда долларов. Ожидаемая прибыль с учетом этого проекта составляет 3,75 миллиарда по сравнению с почти 4 миллиардами, которые фирма заработает, если проект не будет запущен. Но запуск проекта выгоден руководителю. Если проект будет успешным и прибыль составит 4,5 миллиарда, он получит премию в 1,25 миллиона долларов. Если проект провалится, премии не будет, но ее и так бы не было и без проекта. Из-за такой системы премирования руководитель считает такое действие беспроигрышной ставкой. Он идет на риск, хотя тем самым уменьшает пирог. Это ведет к асимметрии.

И проблемы не ограничиваются минимальными порогами целей. Если прибыль достигнет 6 миллиардов фунтов, руководитель не получит стимулов двигаться дальше. Вместо создания нововведений руководитель может просто топтаться на одном месте и проявлять чрезмерный консерватизм. Если руководитель запустит рискованный проект, в результате которого прибыль с равной степенью вероятности может составить или 7 миллиардов долларов, или 5,5 миллиарда, ожидаемая прибыль составит 6,25 миллиарда, так что проект себя оправдывает. Если он будет успешен, руководитель получит максимальную премию (2 миллиона долларов), но он бы и так ее получил. Если проект провалится, размер премии снизится. Такая система премирования отбивает охоту идти на риск, даже если это поможет увеличить пирог. И действительно, Бен, Карр, Радха и Тодд обнаружили, что в случаях, когда премия не увеличивается после достижения определенной цели, руководители добиваются ровно требуемых результатов либо незначительно выше, но не двигаются дальше.

Эти ограничения абсолютно не логичны. Общество терпит убытки, если фирма демонстрирует низкие результаты (3 миллиарда долларов) вместо средних (4 миллиарда долларов). Также общество получает выгоду, если фирма демонстрирует отличные результаты (7 миллиардов долларов) вместо просто высоких (6 миллиардов долларов). Но для размера премии нет разницы между плохими и средними показателями, а также между отличными и высокими.

Все вышеперечисленные проблемы возникают, даже если премия формируется с учетом единственного параметра эффективности. Дальнейшая сложность возникает, если у компаний есть несколько параметров оценки эффективности, так как неясно, как оценивать их значимость. Адер Морз, Викрам Нанда и Амит Серу обнаружили, что оценка значимости иногда меняется постфактум, чтобы назвать более значимым параметр, по которому руководитель демонстрирует наиболее высокие результаты. Чем сложнее система, тем легче ее обыграть, так как есть больший простор для маневра.

Каково же решение? Ответ на этот вопрос – простота. Следует заменить систему премирования, основанную на сложных формулах, стандартными акциями, которые руководитель не сможет продать в течение нескольких лет (так называемые блокированные акции). Ценность этих акций автоматически чувствительна к эффективности. Она зависит от стоимости акций спустя несколько лет, поэтому не нужно полагаться на сложные условия эффективности или выбирать определенные параметры, оценки или пороги.

Рис. 5.3

Блокированные акции[28]28
  Блокированные акции – акции, выпущенные по соглашению, которое не дает права на дивиденды до тех пор, пока не произойдет какое-то событие – обычно достижение определенного уровня доходов. К ним относится любая незарегистрированная акция, приобретенная по частным сделкам, типа акций, выдаваемых в виде премий работникам и т. п.


[Закрыть] ведут к симметрии по трем параметрам. Во-первых, влияние эффективности на размер зарплаты одинаково на всех уровнях эффективности. Это демонстрирует постоянный угол наклона пунктирной линии на рисунке 5.4, который иллюстрирует, что произойдет, если мы отменим цель в 4 миллиарда долларов прибыли и вместо этого сократим вдвое количество акций. Руководитель получает выгоду от увеличения прибыли на всех уровнях и терпит убытки в случае снижения прибыли. При этом подходе нет скачков в размере оплаты при достижении цели. Это убирает мотивацию экономить на исследованиях и разработках или рисковать ради достижения определенного показателя. Руководителя награждают за обеспечение потока эффективности, а не за соблюдение нормативов результативности.

Во-вторых, блокированные акции позволяют избежать асимметрии, связанной с повышенным вниманием к определенным показателям эффективности. Долгосрочная доходность акций отражает практически все действия, влияющие на стоимость фирмы, включая взаимодействия со выгодоприобретателями и оценку их значимости в соответствии с уровнем их существенности. Этот подход все равно требует определиться, сколько акций следует выдавать. В этом вопросе совет директоров может принять во внимание внешние эффекты, которые не учитывает даже долгосрочная доходность акций. Рассуждений требует также вопрос, на какой срок следует заблокировать акции (это мы обсудим позднее). Однако задача, которая при другом подходе представляется весьма сложной, сводится к двум параметрам: сколько акций выдавать и на какой срок ограничить их оборот.

Третий параметр симметрии заключается в том, что блокированные акции можно выдавать и сотрудникам. Тем самым можно проследить, чтобы они разделили успех, к которому и сами приложили руку. Когда в 2018 г. проектная фирма Weir Group ввела выплаты руководителям в виде блокированных акций, она одновременно с этим запустила программу наделения всех сотрудников акциями компании. Успех компании – заслуга не только руководителя. В то время как Барт Брехт создал в компании атмосферу, располагающую к изобретению новинок, именно сотрудники разработали новые продукты Finish и снизили количество пластика в упаковке Vanish. Если выдавать акции руководителям и сотрудникам, то руководители не смогут получить доход, не принеся при этом выгоду всем. Однако если руководители получают премии, а сотрудники – акции, то премию могут заплатить, даже если стоимость акций упадет, а это приведет к политике двойных стандартов.

Действительно, данные говорят, что программы по выдаче акций сотрудникам обычно связаны с более высокой эффективностью фирмы. Хан Ким и Пейдж Уимет обнаружили, что эта связь сильнее, когда программа мотивирована желанием разделить успех с сотрудниками, а не защитить фирму от поглощения или сэкономить деньги (так как акции можно использовать вместо зарплат). Яэль Хохберг и Лора Линдси обнаружили, что это влияние сильнее в компаниях с большими возможностями для развития, где идеи и усилия сотрудников имеют особенно большое влияние. Важно отметить, что это приносит выгоду только в случае, если акции широко распределены среди всех сотрудников фирмы, а не предназначаются определенным группам (например, сотрудникам отдела исследований и разработок). Это соответствует идее о том, что выдача акций сотрудникам мотивирует их не только усердно выполнять собственные обязанности, но и помогать коллегам, устанавливать друг для друга высокую планку и способствовать атмосфере эффективности во всей организации. Доказано, что влияние широкого распределения акций сильнее в небольших компаниях, где индивидуальные усилия и помощь другим, а также наблюдение за коллегами оказывают больший эффект на эффективность в целом.

Оплата труда руководителя акциями сопряжена с потенциальными опасениями. Действительно, ни одна система оплаты не будет идеальна. Но, как заметил философ Вольтер, лучшее – враг хорошего. Многие из часто озвучиваемых опасений на самом деле безобиднее, чем кажется на первый взгляд. Давайте обсудим некоторые из них:

• Даже долгосрочная доходность акций зависит от факторов, которые не в состоянии контролировать руководитель, например от роста фондового рынка. В этом случае руководитель получает неожиданную сверхприбыль.

Подъем рынка идет на пользу всем. Компании закупают больше сырья у поставщиков и нанимают больше сотрудников, уже существующие работники получают выгоду, если им выдавали акции компании, а также выгоду приобретают инвесторы. Акции руководителя растут в цене не потому, что он отнял причитающееся у прочих участников, так как в результате роста рынка растет весь пирог. Если бы руководителю платили наличными, а не акциями, он бы с большой вероятностью инвестировал деньги в фондовый рынок и все равно получил бы выгоду от подъема рынка. Однако гораздо лучше, когда руководитель инвестирует в собственную фирму, стоимость которой частично находится под его контролем, чем когда он инвестирует в другие фирмы, на стоимость которых он не может оказать никакого влияния.

Этот эффект работает в обе стороны. Если фондовый рынок падает, убытки несут и инвесторы, и выгодоприобретатели, пострадает и руководитель, если значительная часть его состояния привязана к его фирме. Но этого не случится, если ему платят наличными.

Несмотря на вышеприведенные аргументы, неожиданные сверхприбыли все равно могут вызывать опасения в зависимости от того, как их рассматривать. В декабре 2017 г. британская строительная компания объявила, что опционы на акции ее исполнительного директора Джеффа Фейрберна стоили 110 миллионов фунтов стерлингов. В результате председатель компании Николас Ригли был вынужден уволиться, так как его обвинили в высокой зарплате Фейрберна. Хотя рыночная стоимость Persimmon выросла на 8 миллиардов фунтов стерлингов, опционы были выданы в феврале 2012 г. и большая часть роста была обусловлена низкими процентными ставками и правительственной программой Help to Buy, которая поспособствовала росту рынка жилья. Действительно, если бы в 2012 г. Фейрберну платили наличными, а не опционами, и он вложил эти деньги в Persimmon, он бы заработал ту же сумму. Также справедливо заметить: если бы процентные ставки поднялись и рынок жилья обрушился, эти опционы не стоили бы ни копейки. Эти аргументы остались без внимания. Возможные сценарии всегда менее интересны свершившихся.

Чтобы не шокировать общественность высокими зарплатами, можно использовать индексированные акции, стоимость которых зависит от совокупной акционерной прибыли относительно конкурентов. Таким образом, можно проследить, чтобы руководитель получал вознаграждение не из-за благоприятных условий, на которые он не влияет. Изъян этого варианта заключается в том, что тогда руководитель будет застрахован от падения рынка, что несправедливо по отношению к сотрудникам, теряющим работу, и инвесторам, теряющим сбережения.

• Система премирования ясно дает понять, что именно должен делать руководитель, чтобы получить оплату: достичь цели в 4 миллиарда долларов прибыли или цели роста продаж в 5 %. Долгосрочная доходность акций так отдалена во времени, что руководитель не понимает, как на нее повлиять.

Это правда – и в этом вся суть. Краткосрочные цели понятны, и именно поэтому они поощряют манипуляции. Гораздо сложнее увеличить долгосрочную доходность акции инструментальным путем, вместо этого она должна стать побочным результатом увеличения пирога. Отказ от целей освобождает руководителя от попыток их добиться и позволяет ему сосредоточиться на создании ценности. Он занимается этим, зная, что получит вознаграждение постфактум, поскольку создание ценности обычно увеличивает долгосрочную доходность. Получив акции, руководитель становится собственником фирмы, который думает и действует как собственник, а не как наемник, сосредоточенный исключительно на максимизации собственной премии.

• При оплате, основанной на акциях, выплаты руководителю ничем не ограничены. Стоимость фирмы может расти бесконечно, как и стоимость акций, принадлежащих руководителю.

«Пирогономика» подчеркивает, что основная проблема не в щедрой оплате труда руководителя, когда он получает большой кусок пирога, а в отказе от увеличения пирога. Когда оплата основана на акциях, зарплата руководителя вырастет только в том случае, если он создаст ценность. Он получит выгоду не за счет общества, а в результате создания ценности. Если у его зарплаты будет верхний порог, руководитель может начать топтаться на одном месте, достигнув его, как показало исследование Бена Беннета и соавторов.

• Если мы откажемся от ограничения акций результативности, руководитель будет получать акции вне зависимости от эффективности. Связь между благосостоянием и эффективностью будет значительно слабее, он фактически будет получать акции бесплатно.

Оплата труда руководителя акциями не означает, что он получит их бесплатно: фирме следует снизить оклад руководителя, чтобы общая сумма его зарплаты осталась неизменной. Это наблюдение обычно упускают из виду. Зарплату Барта Брехта критиковали за то, что она получилась «из-за дешевых и бесплатных акций, которые ему выдали при создании компании в 1999 г.». Но Барт получил акции не бесплатно. Вместо того чтобы платить Барту исключительно наличными, в 1999 г. Reckitt Benckiser снизила долю наличных в его зарплате и заменила ее акциями. Это словно платить руководителю исключительно наличными и обязывать его покупать акции на эти деньги. Такую реформу часто предлагают, но она позволяет руководителю рассчитывать покупку акций, чтобы она совпадала по времени с периодами падения цены. Это невозможно, если руководитель просто получает акции в качестве части зарплаты.

Чтобы привязать уровень благосостояния к уровню эффективности, не нужны ограничения. Я как-то раз слышал, как инвесторы возражали против блокированных акций, называя их окладом, так как их количество не зависит от эффективности. Это абсолютно нелогично, так как их стоимость в значительной степени зависит от эффективности. Как вы помните, американским топ-менеджерам урезают зарплату на 6,7–10 миллионов долларов за 10-процентное падение стоимости акций, даже без условий эффективности. При постановке целей руководитель несет ответственность за показатели эффективности, которые не должны волновать инвесторов, ориентированных на долгосрочные результаты. Резкое снижение зарплаты в случае, если руководитель не достигает нижнего порога, просто дает краткосрочный стимул добиться необходимых показателей.

Инвесторы обладают акциями без условий эффективности (это еще один параметр симметрии), так руководители оказываются полностью на одной волне с инвесторами. Руководителю платят абсолютно так же, как и инвесторам. Доход инвесторов растет и снижается в зависимости от стоимости акций, а не от сложных формул. Инвесторы не получают вдруг больше акций, если количество прибыли переходит какой-либо уровень, и не лишаются акций, если уровень прибыли снижается, и в отношении руководителя справедливо действовать так же.

Рис. 5.4

Акции не раздают бесплатно, и отказ от целей тоже не должен быть бесплатным. Бездейственность исключает риск потери акций, поэтому руководители должны, в свою очередь, принять меньшее количество акций. Когда в 2018 г. Weir Group перешла от программы долгосрочного стимулирования к системе блокированных акций, количество акций было снижено на 50 %. Однако более удачным вариантом было бы увеличить количество акций и урезать оклад. На рисунке 5.5 сплошная линия отражает систему оплаты, состоящую из оклада в размере 1,2 миллиона фунтов стерлингов и акций результативности, представленных на рисунке 5.3. Пунктирная линия отражает новую систему, состоящую из оклада в размере 0,5 миллиона фунтов стерлингов плюс увеличенное количество прямых акций на рисунке 5.4.

Примет ли такую систему топ-менеджер? Скорее всего, да, особенно если альтернативный вариант – урезать всю зарплату. Во-первых, ожидаемый размер дохода не снизится, так как сокращение оклада компенсируется бо́льшим количеством акций и отсутствием условий эффективности. В некоторых местах линия выше, а в других – ниже. Во-вторых, общий уровень его состояния, подверженного риску (угол наклона линии) не поднимется. Значительный риск, который приходилось нести руководителю в силу единственного произвольного порога (4 миллиарда долларов) теперь распространен на все уровни эффективности.

Рис. 5.5

Блокированные акции с обоснованиями

При отказе от целей руководитель все равно будет получать акции даже при низкой эффективности. Акции будут стоить мало, и рисунок 5.5 демонстрирует, что общая сумма заработной платы будет ниже, чем в случае, если бы руководитель должен был исполнять условия по эффективности и получал бы более высокий оклад. Но впечатление, производимое на общественность фактом, что руководитель получает акции и при низкой эффективности, может вызывать опасения. Критики могут не понять, что он бы получал более высокую зарплату, если бы его обязали выполнять требования по эффективности. Как и в ситуации со сверхприбылью в результате роста рынка, что могло бы случиться – гораздо менее интересно, чем уже произошедшее.

Если такое предложение вызывает опасения, то премия в виде акций может сопровождаться «обоснованиями», согласно которым акции изымаются при крайне низких показателях эффективности. Обоснование подобно цели, но гораздо ниже. Цели должны быть непростыми и вознаграждать только высокую эффективность, но при этом они стимулируют манипуляции ради их достижения, если показатели эффективности равны средним значениям. Обоснования не исполняются только в случае, когда показатели эффективности ниже среднего, поэтому для их выполнения нет нужды манипулировать. Например, обоснования, введенные в Weir Group, не включают в себя неэффективное вещественное управление и нарушение долговых обязательств. Конечно, поскольку обоснование легче выполнить, руководитель должен принять более низкий оклад, если размер его зарплаты зависит от обоснований, а не целей.