Текст книги "Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным"

1. У компании нет сравнительного преимущества в вопросе решения социальных проблем. Это предположение справедливо в отношении лишь некоторых видов деятельности, например благотворительных пожертвований.

2. Политики отражают предпочтения граждан в принимаемых ими законах. Однако регулирование неэффективно при работе с проблемами качественного характера, кроме того, политический процесс нетороплив и несовершенен.

3. Руководители могут прогнозировать, как инвестирование в выгодоприобретателей отразится на прибыли. Однако в ситуации неопределенности такие прогнозы делать непросто.

• В рамках концепции осознанной акционерной стоимости считается, что компаниям следует инвестировать в выгодоприобретателей, так как без этого компания не будет прибыльна в долгосрочной перспективе. Как и в «пирогономике», в рамках подхода ОАС считается, что прибыль и социальная ценность связаны, но при этом компаниям следует уделять внимание в первую очередь прибыли, а потом уже обществу. «Пирогономика» же утверждает обратное. Отсюда возникают два ключевых различия.

1. В рамках ОАС считается, что мотивация предприятия должна быть внешней: создавать ценность для общества нужно, только если в конечном итоге это приведет к росту прибыли. Выгодоприобретатели – средство достижения цели. В «пирогономике» считается, что предприятие должно служить на благо обществу по внутренним причинам, даже если выгоду от этих действий невозможно рассчитать. Этот подход часто позволяет получить больше прибыли в долгосрочной перспективе, давая компании свободу в совершении инвестиций, особенно нематериальных, которой в противном случае у предприятия бы не было. Дело в том, что влияние инвестиций на выгодоприобретателей обычно более определенное и близкое во времени, чем их влияние на прибыль.

2. Концепция ОАС концентрируется на прибыли. «Пирогономика» фокусируется на социальной ценности, в которую входят внешние эффекты. Даже если у инвесторов есть преимущество, они в любом случае не только инвесторы, зачастую они еще и сотрудники, покупатели и члены сообщества, а потому на них оказывают влияние внешние факторы. Кроме того, если компании упорно генерируют отрицательные внешние эффекты, они могут потерять доверие клиентов или понести наказание от контролирующих органов.

• Прибыль и внешние эффекты связаны гораздо сильнее, чем обычно считается, действия по созданию ценности для общества в конечном итоге способствуют росту прибыли самым неожиданным образом. Но истинные внешние факторы все равно существуют. Даже если увеличение ценности для выгодоприобретателей снижает прибыль, инвесторы могут быть готовы пойти на компромисс.

• Концепция тройного критерия, как и «пирогономика», считает, что основной целью компании должно быть создание социальной ценности. Однако это по большей части схема для расчетов, и ее мотивация скорее внешняя. В рамках КТК поощряется деятельность, при которой о социальных выгодах можно отчитаться. Она также уделяет больше внимания балансу, в то время как в рамках «пирогономики» важнее считается создание ценности.

3
Увеличение пирога не означает увеличения предприятия
Три принципа для принятия компромиссов и решений об отклонении проектов

Смысл «пирогономики» – создание ценности для общества. Хотя инвесторы далеко не единственные члены общества, они все равно играют важную роль. Потому в данной главе мы обсудим два важных нюанса, которые следует учитывать, практикуя «пирогономику»: во-первых, увеличивать пирог – не значит игнорировать прибыль, а во-вторых, рост пирога не означает роста предприятия. Затем мы предоставим три принципа, которыми следует руководствоваться, имея в виду эти нюансы.

Увеличивать пирог – не значит игнорировать прибыль

Инвесторов часто считают наименее заслуживающими выгоды участниками бизнеса, в особенности по сравнению с сотрудниками, клиентами или окружающей средой. Но, как мы подчеркнули в главе 2, инвесторы – не просто инвесторы, а выгодоприобретатели редко являются лишь выгодоприобретателями – многие из них и сами инвестируют свои средства. Сотрудники и клиенты обладают долями в предприятии или прямым образом, или посредством взаимных или пенсионных фондов. Даже хедж-фонды, которые часто изображаются в виде алчных капиталистов, часто содержатся пенсионными или университетскими фондами.

Прибыль – ключевой элемент здорового общества. Без прибыли граждане не смогут обеспечить свой выход на пенсию, страховые компании не смогут выплатить вам компенсацию, а университетские и пенсионные фонды не смогут выплачивать дивиденды своим бенефициарам. Хотя многие инвесторы готовы пожертвовать какой-то долей дохода ради достижения социальных целей, у всего есть предел. В октябре 2018 г. бывший полицейский Джейсон Перес вытеснил с должности Прию Матур, президента совета директоров пенсионного фонда государственных служащих Калифорнии (CalPERS). Он утверждал, что Матур чересчур концентрировалась на экологическом, социальном и корпоративном управлении в ущерб инвестиционным доходам. По его мнению, она рисковала финансовой безопасностью тысяч сотрудников ради собственного имиджа. В то время CalPERS был финансирован всего на 71 %, и перед сотрудниками маячила перспектива значительного увеличения пенсионных взносов. В результате они проголосовали за Переса, тем самым подчеркнув, что социальная ответственность не означает, что можно пренебрегать прибылью.

Прибыль важна не только для инвесторов, но и для выгодоприобретателей. Без прибыли предприятие не сможет финансировать усовершенствование продукции для клиентов или повышение квалификации сотрудников. Как утверждает бывший глава Merck Кеннет Фрейзер: «Мы стараемся найти баланс между доступными ценами и нашей целью – предоставить хороший доход нашим акционерам, так как они финансируют исследования, которые позволят создать новые медикаменты». Если бы компания Merck не зарабатывала на продаже других лекарств, включая ивермектин для животных, она бы не смогла запустить кампанию по бесплатной раздаче мектизана. Без прибыли компания рано или поздно обанкротится и перестанет создавать ценность для общества. В пандемию ответственной компании приходится принимать непростые решения (например, увольнять сотрудников, как в Airbnb), чтобы сохранить прибыль и тем самым обеспечить выживание компании в долгосрочной перспективе.

Важна не только сама прибыль после того, как компания уже начала работу (ретроспективно), но и перспектива прибыли, чтобы привести компанию к лидерству. Прибыль получают акционеры за то, что рискуют, вкладывая в фирму деньги, которые могли бы потратить или инвестировать иначе. Например, акционеры могли бы выплатить их сотрудникам в качестве премии за усилия или поставщикам за их вклад. Если бы инвесторы боялись, что компания будет пренебрегать их интересами, они вообще не стали бы финансировать ее.

Тогда идея не сумела бы привлечь стартовый капитал и воплотиться в реальность; уже работающая фирма не смогла бы привлечь дополнительное финансирование для развития.

Учитывая фактор прибыли, можно убедиться, что компании внимательны к нуждам выгодоприобретателей – прибыль сигнализирует о желаниях общества[10]10
  Однако это не идеальный сигнал. Как мы обсуждали в главе 2, предприятие, стремящееся увеличивать пирог, должно также учитывать внешние эффекты, так как они представляют собой выгоду или издержки для общества, которые не отражены в прибыли.


[Закрыть]. Клиенты все больше ценят удобство и безопасность онлайн-шопинга, поэтому онлайн-магазины прибыльнее физических. Это стимулирует ретейлеров инвестировать в электронную коммерцию, как того желает покупатель. В свою очередь, так как предложение обычных магазинов покрывается электронной торговлей, ретейлеры могут преобразовать их, чтобы предоставлять клиентам возможности персонализированного шопинга. Например, так поступает Nike Live, использующий анализ данных, чтобы его предложения точно соответствовали нуждам местных покупателей. Или они могут продать эти магазины, предоставляя возможность занять выгодное место другим заведениям, например ресторанам, кофейням или фитнес-клубам.

Именно по причине важности прибыли мы определяем «пирогономику» как «получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества». Создание ценности для общества – основная цель, и поэтому «пирогономика» все равно сильно отличается от концепции осознанной акционерной стоимости. Но создание прибыли остается важной вторичной целью.

Определение, исключающее компонент прибыли, например «создание ценности для общества», было бы еще более радикальным и получило бы еще больше поддержки в некоторых кругах. Но пренебречь прибылью было бы нереалистично и безответственно. Нереалистично – потому что компании не получали бы финансирования от большинства инвесторов. Безответственно – потому что такой подход не предлагает управляющим руководство к действию и не дает обществу привлекать их к ответственности. Поскольку любое решение будет выгодно хотя бы одному выгодоприобретателю, руководитель может утверждать, что этот выгодоприобретатель имеет наибольшее значение, а потому принятое решение помогло увеличить пирог. Делай что хочешь.

Как мы уже говорили, предприятие не может достичь вторичной цели (прибыли) путем расчетов. «Пирогономика» действительно оправдывает многие инвестиции, где нет ясных перспектив выгоды от прибыли, например программу по бесплатной раздаче мектизана. Иногда увеличение прибыли становится неожиданным побочным результатом, но обычно так не бывает. Компания, стремящаяся увеличить пирог, должна понимать, что не каждое принятое ею решение позволит увеличить прибыль, даже в долгосрочной перспективе. Но стратегия увеличения пирога при принятии всех решений без исключения в конечном итоге приведет к большей прибыли, чем концепция ОАС. Три принципа, которые будут приведены далее в этой главе, позволят понять, поможет ли то или иное действие в результате увеличить прибыль, даже если источник этого роста невозможно предсказать.

Увеличение пирога не означает роста предприятия

Смысл «пирогономики» – создание ценности для общества. Может возникнуть соблазн счесть, что чем больше растет предприятие, тем больше ценности оно создает. Если бы компания Merck разработала лекарство от гипертонии, она бы создала ценность для клиентов (страдающих от гипертонии), поставщиков (сырья для нового лекарства), сотрудников (путем создания новых рабочих мест) и т. д. Многие политики действительно утверждают, что фирмам следует инвестировать как можно больше. Сенатор от штата Массачусетс Элизабет Уоррен заявила, что «настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестиции в будущее».

На самом деле это заявление неверно. Смысл «пирогономики» – создание ценности. Ценность создается только в том случае, если выгода от инвестиций превышает издержки. Затраты на инвестирование ресурсов – наилучший вариант использования этих ресурсов, известный как альтернативные издержки. В рамках концепции ОАС фирма заботится о собственных альтернативных способах использования ресурсов внутри фирмы (частные альтернативные издержки). В рамках «пирогономики» в фокусе не фирма, а общество, так что соответствующие альтернативные издержки, иные способы использования ресурсов внутри общества, становятся социальными альтернативными издержками. Если бы компания Merck начала строительство новой фабрики для производства лекарства от гипертонии, она бы использовала материалы и рабочих, которые вместо этого могли бы быть задействованы для строительства школы. Отказ от инвестирования позволил бы другой фирме внутри общества достичь большего с использованием тех же ресурсов.

«Пирогономика» подчеркивает, что ценность создается, когда компания использует ресурсы для создания большей пользы, чем они могли бы принести в другом месте, – общественная выгода превышает социальные альтернативные издержки[11]11
  Это наблюдение не обязывает компанию рассчитывать, какую ценность могли бы создать другие компании с использованием тех же ресурсов. В условиях конкурентного рынка цена ресурсов должна отражать ценность, которую могут создать другие компании с их помощью. В главе 10 мы обсудим роль конкуренции в эффективном функционировании системы ценообразования.


[Закрыть]. Просто инвестировать ресурсы может быть недостаточно для создания ценности. Пекарь может использовать много муки, но, если она упадет на пол, а не в форму для выпечки, это не поможет увеличить пирог.

Это наблюдение означает, что вопреки распространенному мнению предприятие не обязано предоставлять рабочие места. Предприятие должно давать гражданам возможность получить работу, где они могут использовать свои таланты на пользу общества, процветать и развиваться. Эта работа может находиться за пределами фирмы, и, таким образом, с некоторыми работниками следует расстаться. В Японии массовые сокращения сотрудников – табу. Вместо того чтобы увольнять сотрудников, чьи позиции были сокращены (например тех, кто производил магнитные пленки для видео– и аудиокассет), такие компании, как Hitachi, Sony, Toshiba и Panasonic, отправляли в «изгнание». Там, в отдельных помещениях, их заставляли выполнять бессмысленные задания – например, отсматривать записи с камер наблюдения или читать университетские учебники, а потом составлять ежедневные отчеты о проделанной работе.

Такие занятия лишают человека достоинства и отбирают смысл у его деятельности. Кроме того, они не создают никакой ценности для общества. Частные альтернативные издержки от удержания сотрудников в помещениях для «изгнанных» низки, если в фирме нет других вакансий, но социальные издержки велики, так как их умения могли бы быть полезны где-нибудь еще. Сокращения сотрудников могут увеличить пирог, позволив сотрудникам достичь успеха за пределами фирмы. Но, как уже говорилось в главе 1, фирмы не могут полагаться на силу рынка в вопросах перераспределения сотрудников. Они должны инвестировать в альтернативное трудоустройство и курсы переподготовки (даже ценой прибыли) и предоставлять сотрудникам подстраховку в виде выходного пособия.

Компания использует для инвестирования не только реальные ресурсы, например сырье и труд. Она также пользуется и финансовыми ресурсами – деньгами, которые вместо этого можно инвестировать в другие фирмы. Теперь давайте заполним пропуски в приведенном выше высказывании сенатора Уоррен. Ее аргумент заключался в том, что «выкуп акций дает корпорациям кратковременный приток энергии. Он повышает цены в краткосрочной перспективе, но настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестировать в будущее, а они этим не занимаются». Выкуп акций, когда компания возвращает прибыль инвесторам в обмен на их доли, мы разберем более подробно в главе 7. Пока же мы отметим: выбирая стратегию отказа от роста и вместо этого выплачивая прибыль инвесторам, предприятие может позволить другой компании получить финансирование и развитие.

Что особенно важно, у руководителей есть эгоистичные причины обеспечивать рост фирмы, даже если от этого нет пользы ни акционерам, ни обществу. Есть три типа роста, разрушающего ценность.

Чрезмерный рост основной деятельности

У руководителя есть стимулы чрезмерно наращивать основную деятельность, потому что зарплата руководителя связана с размером фирмы. Кроме того, руководители крупных фирм имеют престиж и статус, руководитель компании-лидера на рынке вероятнее всего будет ключевым спикером на профессиональных конференциях или выступит в Давосе. Этот престиж может сохраниться даже после того, как руководитель оставит свой пост. Почти в каждой крупной компании ходят легенды о предыдущих руководителях. За пределами предприятия общественность знает о бывших руководителях успешных фирм гораздо больше, чем о руководителях давно поглощенных фирм. Таким образом, руководитель может развивать фирму, чтобы сохранить свое наследие.

Исполнительный директор Энджело Мозило был решительно настроен сделать компанию Countrywide Financial лидером ипотечного рынка США. Он часто называл предприятие своим «детищем», он не считал, что она принадлежит инвесторам или обществу. Желание стать лидером рынка в качестве побочного результата создания ценности – достойная цель. Но, как и прибыль, лидерство на рынке не должно стать самоцелью.

Однако для Мозило дело обстояло именно так. В 2002 г. компания Countrywide была на третьем месте, составляя 10 % рынка, а на первом месте была компания Wells Fargo, ее доля на рынке составляла 13 %. Добиться, чтобы доля Countrywide составляла 14 %, было недостаточно. Энджело Мозило желал оставить конкурентов так далеко позади, чтобы компания осталась лидером рынка на долгие десятилетия, гарантируя, что его имя войдет в историю. Мозило объявил, что он утроит долю Countrywide на рынке до 30 %, что было гораздо выше, чем достигал кто-либо в этой отрасли. Он не упоминал, что этот рост принесет пользу обществу (предлагая доступные ипотеки) или хотя бы инвесторам (предлагая ипотеки, которые будут выплачены). Компания Countrywide безрассудно пустилась выдавать субстандартные ипотеки, что было особенно рискованно во время финансового кризиса. В январе 2008 г. компания оказалась на грани банкротства, и ее выкупил Bank of America.

Расширение, не связанное с основной деятельностью

Руководитель может расширить деятельность компании на новых рынках, не связанных с основной деятельностью, чтобы построить собственную империю. Показательный пример такой империи – компания Daewoo, основанная бывшим рабочим судостроительного завода Кимом Уджуном в марте 1967 г. Daewoo изначально концентрировалась на трудоемкой отрасли производства одежды и текстиля. Это было разумно с учетом доступной рабочей силы в Южной Корее. К 1972 г. компания приобрела три фирмы – два производителя текстиля и одну фирму по переработке кожи, – которые имели прямое отношение к основной деятельности компании и помогли укрепить ее положение.

Но вскоре Киму захотелось новых игрушек. Спустя всего год, в 1973 г., он купил восемь компаний в отраслях, не связанных с текстилем: в сферах машиностроения, кораблестроения и автомобильной отрасли. Было не совсем понятно, как Daewoo будет создавать ценность по сравнению с этими фирмами, если бы они остались в независимом состоянии. К 1978 г. Ким приобрел 41 компанию; 20 лет спустя он добавил 589 международных филиалов. Ким наращивал империю, но уменьшал пирог – размер был единственным параметром, по которому Daewoo превосходила конкурентов. У компании были проблемы с качеством продукции, технологией, продуктивностью и прибыльностью. Она находилась на нижних позициях в рейтингах, потому что рынок понимал, что для Daewoo не было смысла в обладании столькими фирмами.

В 1993 г. Daewoo вышла на вьетнамский автомобильный рынок. Вскоре туда зашли еще десять конкурентов, и в 1997 г. разразился азиатский финансовый кризис. За весь 1998 г. Daewoo смогла продать только 423 автомобиля. Но, инвестировав 33 миллиона долларов в эту затею, Daewoo отказалась минимизировать потери. Такое отношение практиковалось во всей компании. В то время как прочие корейские концерны сокращали масштабы деятельности, Daewoo приобрела 14 новых фирм в 1998 г., несмотря на потери 458 миллионов долларов за тот год.

В следующем году, задолжав 50 миллиардов долларов, Daewoo оказалась на грани банкротства, и ее пришлось разделить на несколько фирм. Это стоило миллиардов долларов южнокорейским банкам и правительству, которые давали компании деньги взаймы. Семь тысяч сотрудников оказались без работы, и на сегодняшний день под брендом Daewoo функционируют только пять компаний.

Помимо строительства империи, неоправданное расширение может быть также мотивировано эскапизмом, стремлением исследовать новые отрасли, чтобы не разбираться с проблемами в основной деятельности. Вместо того чтобы взяться за разработку цифровых камер, компания Kodak сбежала в фармацевтическую отрасль, купив фармкомпанию Sterling Drug в 1988 г. за 5,1 миллиарда долларов. Но использование химикатов для покрытия фотобумаги весьма отличается от использования химикатов для производства аспирина и гидроксида магния – флагманских препаратов Sterling Drug. У производителя фотоматериалов нет сравнительного преимущества в фармацевтической отрасли.

Countrywide, Daewoo и Kodak – далеко не уникальные случаи, демонстрирующие, как строительство империи и эскапизм уничтожают социальную ценность. Исследование, проведенное Сарой Меллер, Фридрихом Шлигеманном и Рене Штульц, обнаружило, что всего за четыре года (в 1998–2001 гг.) американские фирмы потеряли средства инвесторов на сумму 240 миллиардов долларов в связи с приобретениями. Покупка новых компаний позволила руководителям построить свои империи, но альтернативными издержками стала потеря значительной ценности, которую производили приобретенные компании до покупки.

Чрезмерная погоня за решением общественных проблем

Последний источник расточительных инвестиций – поддержка общественных движений, которые или не связаны со сравнительным преимуществом компании, или отвлекают от основной деятельности. В книге «Просвещенные капиталисты: Поучительные истории о бизнесменах-новаторах, которые пытались преуспеть, делая добрые дела» Джеймс О’Тул описывает несколько предприятий, которые сбились с пути из-за чрезмерной концентрации на общественной деятельности. Например, исполнительный директор Control Data Corporation, Уильям Норрис, был так поглощен служением обществу и попытками убедить руководителей других компаний последовать его примеру, что не уделял должного внимания изменениям в технологиях и конкуренции со стороны Японии и Кремниевой долины. Постепенно компания была разделена. Приведем более свежий пример: Эммануэль Фабер, исполнительный директор продовольственной компании Danone, неоднократно рекламировал социальную миссию своего предприятия и обеспечил поддержку французского закона, позволяющего компаниям вписывать в корпоративный устав свою миссию. Danone с большой помпой стала первой французской компанией, воспользовавшейся этим законом. Компания заявляла, что «свергла Милтона Фридмана с пьедестала» (хотя, как мы уже разобрали, фридманизм гораздо сложнее, чем его карикатуры). Такие действия были бы похвальны, если бы в долгосрочной перспективе компания показывала сильные результаты, предоставляя руководителю свободу действий, чтобы обратить внимание на другие проблемы. Но мы обсудим социальные проекты Danone позднее. Курс акций компании стоял на месте в течение 6,5 лет, когда Фабер работал на своем посту. Сравните с практически 50-процентным ростом акций ее ближайшего конкурента, Nestlé, и примерно таким же ростом стоимости французского биржевого индекса. Эти низкие показатели привели к тому, что компании пришлось сократить 2000 рабочих мест в конце 2020 г., и Фабера сняли с должности в марте 2021 г. Курс акций Danone поднялся на 4 % сразу после объявления о его увольнении. Как один экономический консультант сказал газете Financial Times: «Нет ничего плохого в том, чтобы свергать с пьедестала Милтона Фридмана. Можно этим заняться, когда ваши финансовые показатели лучше, чем у конкурентов, и руководство компании безукоризненно, но в противном случае не выйдет ничего хорошего».

У руководителей могут быть значительные личные стимулы заняться общественными инициативами, даже если это нанесет ущерб акционерам напрямую путем растраты денег или косвенно в силу того, что руководитель не сосредоточен на основной деятельности. Они могут выступать с докладами или писать мемуары о том, как они спасают капитализм, их могут превозносить в СМИ за проведение революции в бизнесе, им могут выдавать награды, например рыцарские титулы. Инвесторы тоже могут заниматься общественной деятельностью для улучшения собственного имиджа, даже если эта деятельность не имеет значения для их бенефициаров или наносит серьезный ущерб финансовым доходам. Как писал Перес в брошюре для избирателей CalPERS, «Матур утратила связь с реальностью, считая, что ее обязанность – раскатывать по всему миру, звонить в колокольчик на Лондонской бирже да участвовать во встречах с чиновниками ООН».

Руководитель или инвестор, конечно, должны работать на благо общества, и похвалы в адрес тех, кто этим занимается, часто вполне заслуженны. Однако мотивация должна исходить изнутри, работа на пользу обществу не должна служить инструментом для улучшения репутации. Таким образом, от руководителя требуется различать, какие социальные проблемы может помочь решить его фирма. Он не должен скакать от проблемы к проблеме в зависимости от того, какая социальная инициатива сейчас наиболее популярна и, соответственно, улучшит его репутацию. Выработка умения различать подходящую социальную деятельность и является целью этой главы.

Принятие решений в рамках «пирогономики»

Имея в виду обе оговорки, предприятию следует учитывать интересы инвесторов и шести типов различных выгодоприобретателей при принятии решений. Найти этот баланс кажется непросто. Сложно не только предвидеть влияние решения на каждого выгодоприобретателя, но и понять, как измерить вес различных участников бизнеса. Так что невозможно измерить общую социальную ценность и таким образом взвесить, как решение повлияет на нее[12]12
  Сторонники подхода осознанной акционерной стоимости утверждают, что единственная задача (получение прибыли) избавляет от необходимости измерения, которая возникает при множественных задачах. Как мы уже обсуждали в главе 2, это неудачный аргумент в пользу ОАС. В рамках концепции ОАС пришлось бы учитывать влияние, например, состояния здоровья сотрудников на уровень прибыли, что потребует измерения важности состояния здоровья для прибыли. Но так как концепция ОАС учитывает только те параметры, которые можно предвидеть, она просто-напросто пренебрегает этим влиянием, таким образом отсекая проблему соотнесения критериев.


[Закрыть].

Однако практически любое решение в реальной жизни предполагает несколько критериев, которые не поддаются измерению. Когда человек решает, какой дом ему купить, он не просто максимизирует стоимость перепродажи. Он также учитывает, подходит ли дом для нужд его семьи, далеко ли он от места его работы и школы его детей и нравится ли ему этот район. Когда человек выбирает работу, он не просто максимизирует доход. Он также учитывает свою любовь к этой работе, продолжительность рабочего дня и гибкость графика, а также отношения в коллективе.

Невозможно составить таблицу с расчетами, как решение повлияет на каждый параметр, нет формулы, по которой можно измерить все критерии. Однако это не имеет значения. Граждане легко принимают решения с несколькими критериями каждый день, используя не расчеты, а суждения – свои собственные внутренние оценки важности каждого аргумента.

Но замалчивать сложные компромиссы и заявлять, что руководитель приходит к ним с помощью собственных суждений, – значит бежать от реальности. Хоть собственные суждения действительно применяют ежедневно, выбирая, как поступить, это неудовлетворительное решение для компаний. Когда человек устраивается на работу, он использует свои собственные критерии в зависимости от того, насколько лично для него важны зарплата, любовь к работе, график и отношения в коллективе. Но лидеры должны приносить пользу обществу, а не руководствоваться собственными предпочтениями в вопросе о том, кого из выгодоприобретателей они считают важнее. Опора на личные суждения дает лидеру компании свободу делать то, что ему захочется. Если он закроет загрязняющий окружающую среду завод, он может заявить, что экология имеет первоочередное значение; если он решит продолжить работу завода, он скажет, что важнее всего сохранить рабочие места. Руководитель может обосновать практически любое решение своими суждениями, и поскольку его взгляды – «черный ящик», его нельзя будет привлечь к ответственности.

Далее в этой главе мы приведем три взаимосвязанных принципа, которыми следует руководствоваться управляющему компании в сложных ситуациях. Принцип приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает частные издержки таким образом, чтобы это действие принесло ценность обществу. Принцип сравнительного преимущества в сочетании с принципом приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает социальные издержки таким образом, чтобы это действие создало ценность для общества. Принцип существенности в сочетании с первыми двумя принципами подразумевает, что созданная социальная ценность в конечном итоге увеличит прибыль. Тогда действие создаст прибыль путем создания ценности для общества в соответствии с определением «пирогономики».

Давайте последовательно обсудим каждый принцип.

Принцип приумножения

Принцип приумножения ставит следующий вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, выгода, которую он получит, составит доллар или больше? Другими словами, приумножит ли действие деньги, затраченные на него? Если нет, то социальная выгода от действия будет меньше издержек. Социальная чистая приведенная стоимость будет отрицательной, и тогда действие не принесет ценности. Предприятие вместо этого могло бы выплатить этот доллар напрямую выгодоприобретателю (например, увеличив зарплату сотрудникам или понизив цены для клиентов), которые затем смогли бы использовать его более эффективно.

Давайте применим этот принцип относительно решения Apple построить спортзал. Как нам оценить выгоду для соответствующих выгодоприобретателей (в данном примере – сотрудников)? Мы могли бы узнать расценки местных спортзалов и оценить, сколько сотрудников воспользовались бы корпоративным залом. Умножение этих двух параметров даст нам нижний предел выгоды, которую получат сотрудники Apple, по сравнению с издержками. Это лишь нижний предел, так как сотрудники выше оценят офисный спортзал в силу удобства и возможности общаться с коллегами. Так что не все можно представить в числовом эквиваленте. Но расчеты полезны, они демонстрируют, насколько велика должна быть не поддающаяся количественной оценке выгода, чтобы изменить решение. Скажем, стоимость спортзала Apple составляет 500 долларов на сотрудника в месяц, а самый качественный местный спортзал стоит 100 долларов. Маловероятно, что не поддающаяся количественной оценке выгода будет составлять целых 400 долларов, так что принцип приумножения нарушен. Вместо строительства спортзала компания могла увеличить зарплаты, которые некоторые сотрудники могли бы потратить на абонемент в спортзал.

Но разве мы только что не вернулись к подсчетам? И да, и нет. Принцип приумножения дает структуру, так что «пирогономика» не туманна. Но эти расчеты принципиально отличаются от подхода ОАС. В рамках ОАС перед руководителем встал бы вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, полученная компанией прибыль составит доллар или больше? Обратите внимание, речь не идет о выгоде для выгодоприобретателя. Концепция ОАС рассматривает частную чистую приведенную стоимость инвестиции, а не социальную чистую приведенную стоимость. Произвести такой расчет гораздо труднее в силу сложности оценки влияния спортзала на прибыль Apple. Мы не можем себе представить, скольких больничных позволит избежать спортзал и во сколько они обошлись бы компании. Но мы можем оценить выгоду спортзала для сотрудников, сравнив расценки других спортзалов. Воспользовавшись терминами, введенными в главе 2, скажем, что стоимость похода в другой спортзал менее неопределенна (мы можем получить данные об этом) и менее отдалена во времени (сотрудникам пришлось бы оплатить ее сегодня же, если бы у Apple не было спортзала, так что нам не придется учитывать ставку дисконтирования).

Спортзал – простой пример, потому что мы можем оценить его общественную выгоду путем изучения расценок местных заведений. Но расчеты социальной чистой приведенной стоимости возможны и в гораздо более сложных случаях. В приложении А мы рассчитываем социальную приведенную стоимость двух гипотетических программ по борьбе со злоупотреблением алкоголем и сексуализированным насилием. В расчетах используется план, разработанный консалтинговой фирмой по вопросам социального воздействия Bridgespan и инвестором в проекты социальной и экологической значимости Rise Fund. Кроме того, проект Impact Weighted Accounts позвляет составить план оценки долларовой стоимости внешних эффектов компании.