Текст книги "Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным"

Плюс этого подхода заключается в том, что его всегда могут внедрять любые компании, а не только крупные корпорации, купающиеся в деньгах во время экономического подъема. «Пирогономика» подойдет и для небольших предприятий даже в годы кризиса, как мы обсудим подробнее в конце этой главы. Перераспределение долей пирога или участие в броских инициативах КСО стоит денег. Но мастерство в основной деятельности или использование своего сравнительного преимущества для решения социальных проблем обычно не требует крупных финансовых затрат. Для этого требуется только смена отношения: компанией должно двигать стремление к созданию ценности для общества, даже если возможности дохода в краткосрочной перспективе туманны.

От ошибок действия к ошибкам бездействия

Популярный девиз КСО – «не навреди» – означает, что небходимо справедливо распределять доли пирога, не ущемляя интересы выгодоприобретателей, например, за счет чрезмерно завышенных цен. Но в рамках «пирогономики» особенно важно, чтобы компании «активно делали добрые дела», увеличивая пирог, – как в случае Merck, где разработали ивермектин для лечения людей. Таким образом, основное проявление безответственности компаний – не ошибки действия (несправедливое распределение пирога в пользу руководителей или инвесторов), а ошибки бездействия (неспособность увеличить пирог, дрейфуя на одном месте).

В 1981 г. компания Sony выпустила Sony Mavica – прототип электронного фотоаппарата. У компании Kodak была прекрасная возможность ответить на этот ход. В конце концов, именно они изобрели цифровую камеру в 1975 г. и получили патент. Но соблазн сохранить статус-кво и заниматься только пленкой был чересчур велик. Kodak был абсолютным лидером рынка, и в тот год продажи превысили отметку в 10 миллиардов долларов, практически все доходы им принесла продажа пленочных фотоаппаратов. Зачем что-то менять? Анализ, проведенный начальником отдела исследований рынка Kodak, Винсом Бараббой, прогнозировал вытеснение пленочных фотоаппаратов цифровыми. Но этот процесс мог занять лет десять – слишком долгий срок, чтобы утруждаться. В Kodak не предприняли никаких действий, в отличие от конкурентов – компании Agfa, прекратившей производство пленочных фотоаппаратов, и Fuji, стратегическим приоритетом которой стало производство цифровых камер.

Бездействие Kodak стало ошибкой, которая привела компанию к банкротству в 2012 г. Огромный провал, ведь на пике развития компания Kodak стоила 31 миллиард долларов и содержала штат из 150 000 сотрудников. Однако Kodak не подверглась той критике, которую сейчас обрушивают СМИ на высокие зарплаты топ-менеджеров или обратный выкуп акций, то есть на ошибки действия. Многие не считают Kodak примером корпоративной безответственности, так как выгоды не получили ни руководители, ни акционеры. От того, что инвесторы тоже пострадали, сокращенным работникам легче не станет. Руководители Kodak уменьшили размер пирога и навредили всем. Почивая на лаврах и бездействуя, они привели некогда великую компанию к краху.

Различие между ошибками действия и бездействия также предполагает, что нам следует пересмотреть концепцию доверия в бизнесе. Считается, что доверять можно тем, у кого «слова не расходятся с делом», тем, кто выполняет обязательства по контрактам и держит обещания. Но это относится только к ошибкам действия. Согласно этому определению, микрофинансовые организации заслуживают доверия. Они заявляют, что предоставляют срочные займы под высокий процент, – и это соответствует истине. Подобным образом компания, производящая исключительно котируемый на рынке товар и избегающая внедрения рискованных инноваций, тоже может считаться заслуживающей доверия. Но выполнения обязательств недостаточно, чтобы завоевать общественное доверие. Надежная компания использует свои компетенции и ресурсы, чтобы решать возникающие общественные проблемы.

От извлечения ценности к созданию ценности

Хотя с точки зрения «пирогономики» компании, топчущиеся на одном месте, уничтожают ценность для общества, важно помнить, что высоких доходов нельзя добиваться в ущерб обществу. Заголовки СМИ обращают внимание на суммы, которые зарабатывает предприятие за день (а то и за минуту), как будто за это следует извиняться. Журнал Time опубликовал колонку под названием «Каждые 60 секунд Apple зарабатывает больше денег, чем вы за целый год».

Это мышление в парадигме разделения пирога. Особенно важно, что так думают не только руководители, эксплуатирующие выгодоприобретателей, но граждане и политики, составляющие свое суждение о компаниях. Высокие прибыли действительно могут быть результатом извлечения ценности. Но до критики высоких доходов следует разобраться, откуда они взялись. Возможно, доход (особенно в долгосрочной перспективе) получен при производстве продукции, улучшающей качество жизни клиентов, обеспечении безопасных и стимулирующих развитие условий труда, а также при обновлении окружающей среды на благо будущих поколений. Если в обществе господствует мышление в парадигме разделения пирога, руководитель не станет бороться за превосходство компании в своей области. Действительно, за успех следует нести ответственность, если полученная прибыль чрезмерно велика. Однако высокие доходы не должны быть позором. Стыд должна вызывать неспособность создать социальную ценность.

Если политик мыслит в рамках парадигмы разделения пирога, то он будет стремиться не дать компаниям заработать чересчур много. В феврале 2019 г. компания Amazon отозвала свое решение построить половину второго головного офиса в Северной Америке в Квинсе, районе Нью-Йорка. Новый офис мог дать 25 000–40 000 рабочих мест с зарплатами около 150 000 долларов в год и платить ежегодно 27,5 миллиарда долларов налогов в казну. Он также способствовал бы развитию местных компаний, создав еще 100 000 рабочих мест, и общему экономическому развитию, что принесло бы косвенные позитивные эффекты, например снижение уровня преступности. Но в Amazon передумали в результате активных протестов. Несогласие выражали некоторые местные политики и граждане в силу убеждений, основанных на парадигме разделения пирога. Они возражали против налоговых льгот в размере 3 миллиардов долларов, которые были предложены Amazon, чтобы компания открыла офис в Квинсе. Они считали, что эти послабления будут сделаны за счет местного сообщества. Конгрессвумен Александрия Окасио-Кортес одобрила отказ Amazon, прокомментировав, что 3 миллиарда теперь можно использовать на ремонт метро и зарплаты учителям.

Она была совершенно неправа. Налоговые льготы – не выплаты, которые отняли бы финансирование других целей. Это вычет из будущих налогов, которые компании Amazon пришлось бы платить, только если она увеличила бы пирог. Квинс все равно получил бы весьма крупный кусок пирога, включая налоги, в девять раз превышающие текущую сумму. Окасио-Кортес написала в твиттере: «Все возможно: сегодня группа самоотверженных нью-йоркцев и их соседей одержали победу над корпоративной алчностью Amazon». Но победа над Amazon не означала, что Квинс оказался в выигрыше. Все проиграли, потому что размер пирога уменьшился.

Разделение пирога, конечно, имеет значение, и мы вскоре обратимся к этому аспекту, но прибыль можно разделить, только если она вообще есть. Иногда руководителя с высокой зарплатой обвиняют в том, что он обворовывает предприятие, но руководитель принесет больше вреда, если ничего не будет делать. Высокая зарплата иногда рассматривается как извлечение ценности, но разрушение ценности – гораздо более серьезная проблема. Средняя годовая зарплата руководителя высшего звена в фирме S&P 500 составила 18,3 миллиона долларов в 2021 г. Это значительная сумма по сравнению со средней зарплатой по стране, но всего лишь капля в море по сравнению с медианной стоимостью фирмы, составляющей 30 миллиардов долларов. Даже если руководителю переплачивают на 100 %, это всего лишь 18,3 миллиона. Если он не сможет создать ценности хотя бы на один процент от стоимости фирмы, общество потеряет 300 миллионов долларов.

Такой взгляд на прибыль предполагает, что нам следует пересмотреть концепцию капитализма выгодоприобретателей. Этот термин стал крайне популярным, однако его определения нет ни в одном словаре, даже в «Википедии». Этот подход предполагает, что выгодоприобретатели должны иметь такой же приоритет, как и акционеры, чтобы они могли получить боˊльшую часть пирога за счет инвесторов (как при подходе антиакционерного капитализма). Эти представления основаны на парадигме разделения пирога. Ответственной компании, естественно, следует справедливо разделять ценность, но еще важнее создавать эту ценность. Нам не нужен ни акционерный капитализм, ни популярный извод капитализма выгодоприобретателей – нам нужен подход к бизнесу, выгодный инвесторам и обществу. Таким образом, мы не будем использовать термин «капитализм выгодоприобретателей». Если он используется на практике, мы предлагаем определять его как «получение прибыли только путем создания ценности для общества» – то есть определение, аналогичное термину «пирогономика».

Утверждение, что прибыль составляет только часть пирога, – важное отличие от концепции экономики антироста. Сторонники этого подхода полагают, что экономика не должна расти слишком быстро и создавать слишком большую ценность. В противном случае мы превысим ограничения планеты, например произойдет нехватка ресурсов или превышение температурных порогов. Но этот подход узко рассматривает развитие и ценность исключительно с финансовой точки зрения. Однако увеличение пирога создает и социальную ценность: уважительное отношение к сотрудникам, развитие их навыков, решение мировых проблем здравоохранения, создание новаторских методов для предотвращения климатических изменений или изобретение производственных техник для производства большего количества товаров с использованием меньшего количества ресурсов. Такой рост не имеет ограничений.

От предварительного к последующему

Мы говорим, что размер пирога имеет большее значение, чем его разделение. Это связано и с другим важным различием между предварительными стимулами и последующими результатами. Иммуноонкологический препарат Китруда, выпущенный компанией Merck, создает ценность для пациентов, принимающих его, работников, занимающихся его производством и маркетингом, и поставщиков, предоставляющих сырье. Однако значительную выгоду получают и инвесторы Merck: в 2019 г. было совершено 11,1 миллиарда продаж препарата Китруда. Дело в том, что патент запрещает другим компаниям производить аналогичные препараты до 2028 г. Возможно, оглядываясь назад, стоило бы позволить всем компаниям производить Китруду, чтобы справедливее распределить доходы. Инвесторы, сотрудники и поставщики разделили бы пирог, а пациенты и страховые компании получили бы возможность покупать препарат по более низким ценам. Но такой поступок мог бы ослабить предварительный стимул изобретать новые препараты. Разработка и получение одобрения нового лекарства в среднем обходится в 3 миллиарда долларов, а большинство новых препаратов не проходят испытания. Без перспективы получения прибыли с малой надеждой на успех компании никогда не смогли бы оправдать риски исследования нового препарата. Как отметил ушел с поста в 2021 году Merck Кеннет Фрейзер: «Цена успешного препарата включает в себя оплату более 90 % неудавшихся проектов. У нас не будет победителей, если мы не сможем платить за проигравших».

Контраст между предварительным и последующим распространяется не только на патенты. Предварительные стимулы для увеличения пирога, возможно, потребуют последующих вознаграждений для тех, кому это удалось. Возможно, непропорциональное распределение необходимо, если увеличение пирога происходит в условиях неопределенности и предполагает огромные риски. Как я подробнее объясню в главе 5, эта доля должна полагаться всем участникам, ответственным за увеличение пирога, – не только руководителям, но и сотрудникам. Без перспективы награды за успех, без возможности компенсировать риск неудачи лидеры топчутся на месте и придерживаются статус-кво, совершая ошибку бездействия. Неравное распределение чего-то почти всегда лучше, чем равное распределение ничего.

Таблица, приведенная ниже, показывает некоторые ключевые различия между «пирогономикой» и подходом КСО:

Поиск компромиссов и уменьшение пирога

Главное преимущество «пирогономики» состоит в том, что увеличение пирога может увеличить кусок каждого участника бизнеса. Но ключевое слово – «может». Кусок одного из участников может уменьшиться по мере роста пирога, потому что создание ценности часто подразумевает поиск компромиссов. Новые технологии могут позволить производить более качественные продукты для клиентов, приносить более высокие доходы для инвесторов и предоставлять более легкую работу для оставшихся сотрудников, однако остальных работников придется сократить.

Знаменитая теорема Коуза (нобелевского лауреата в области экономики Рональда Коуза) доказывает: когда пирог растет, всегда есть возможность найти способ компенсировать ущерб тех, чьи доли в противном случае сократились бы. Поэтому никто из участников не терпит потерь, а как минимум один из них получает выгоду. Этот гармоничный исход известен как «улучшение по Парето» – в честь итальянского экономиста и политолога Вильфредо Парето.

Улучшения по Парето не происходят автоматически, поэтому руководителям следует предпринимать активные меры, чтобы воплотить теорему в реальность. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников не уменьшились. Компания, внедряющая новые технологии, может инвестировать в трудоустройство сокращенного персонала и переподготовку сотрудников, чтобы снизить негативный эффект от увольнений, даже если это означает снижение прирост прибыли от использования новой технологии. Компания, которая строит новую фабрику, может потратить деньги на снижение выбросов и шумового воздействия на окружающую среду. Что особенно важно, доля инвесторов уменьшаться не должна. Если компания приносит выгоду выгодоприобретателям исключительно путем отказа от прибыли, это скорее разделение пирога, а не его увеличение.

Иногда компания не может соответствовать второму критерию, как бы ни старалась. Даже с помощью предложенного трудоустройства и переподготовки некоторые уволенные сотрудники могут не найти другую работу. Исходы некоторых компромиссов нельзя контролировать. В то время как КСО дает рекомендацию «не навреди», многие действия, направленные на увеличение пирога, могут нанести ущерб как минимум одной заинтересованной стороне.

Как лидерам понять, стоит ли предпринимать шаги, которые увеличивают размер пирога, но уменьшают доли некоторых заинтересованных сторон? В главе 3 представлены три принципа, которые позволят руководителю находить компромиссы между инвесторами и выгодоприобретателями. В главе 8 особое внимание уделено тому, как миссия предприятия – обоснование его существования, которое должно принести пользу выгодоприобретателям, – может помочь находить компромиссы между различными заинтересованными сторонами.

Предприятие разделяет как доходы от увеличения пирога, так и убытки от его уменьшения. В начале 2009 г. после финансового кризиса производитель Barry-Wehmiller потерял 40 % заказов в течение нескольких дней. Чтобы избежать банкротства, совет директоров принял решение уменьшить затраты на 10 миллионов долларов и начал обсуждение сокращений. Обычно потери несут рядовые сотрудники, а топ-менеджеры выходят сухими из воды. Но исполнительный директор Боб Чепмен решил по-другому: он принял решение разделить ношу на всех. Каждый сотрудник – от секретаря до исполнительного директора – должен был уйти в неоплачиваемый четырехнедельный отпуск. Руководители пострадали еще больше, так как их премии были заморожены. Как сказал Боб: «Лучше все мы немного пострадаем, чем кому-то из нас придется сильно пострадать».

К следующему году в Barry-Wehmiller так и не сократили ни одного сотрудника. Компания не только сохранила рабочие места, но и проследила, чтобы свободное время работников было потрачено с пользой, организовав занятия в своем корпоративном университете. Кто-то занимался волонтерской работой, а кто-то провел больше времени с детьми. В результате у Barry-Wehmiller получилось сэкономить 20 миллионов долларов, вдвое увеличив целевую сумму, и поднять боевой дух сотрудников.

Финансовый кризис стал серьезным шоком, но экономика восстановилась, и Barry-Wehmiller удалось выплыть. Однако последовавшая пандемия коронавируса нанесла невосполнимый ущерб целым отраслям экономики. Например, туристический сектор вряд ли сможет полноценно оправиться, хоть сейчас стала доступной вакцинация, люди привыкли к удаленным совещаниям и виртуальным конференциям. В связи с этим в мае 2020 г. компания Airbnb приняла тяжелое решение уволить четверть своих сотрудников. Как мы более подробно разберем в главе 3, «пирогономика» – не повод избегать сложных решений. Сохранение всех рабочих мест было бы безответственным поступком. В этом случае выживание компании в долгосрочной перспективе и сохранение средств к существованию всех ее сотрудников были бы маловероятны. Однако в Airbnb проследили, чтобы это коммерчески необходимое решение было воплощено максимально гуманно. Компания выплатила всем уволенным сотрудникам выходное пособие за 14 недель, хотя этого не требуется по законам США, предоставила им годовую медицинскую страховку с учетом пандемии, позволила им оставить себе корпоративные ноутбуки, чтобы им было легче найти работу, и поставила перед частью отдела кадров задачу альтернативного трудоустройства сотрудников.

Последствия отказа от разделения убытков могут быть суровыми, как в случае финской телекоммуникационной фирмы Nokia, описанном Сандрой Сачер и Шалин Гуптой. В 2008 г. у Nokia появилась серьезная конкуренция в лице азиатских компаний, которые привели к снижению цен на 35 % за несколько лет. В это же время стоимость труда на заводе Nokia в немецком городе Бохум выросла на 20 %. Компания решила закрыть бохумский завод. Закрытие вполне могло увеличить пирог – без этого жизнеспособность Nokia в долгосрочной перспективе могла оказаться под угрозой. Но 2300 сотрудников потеряли работу. Компания практически ничего не сделала, чтобы смягчить удар, и это в конечном итоге навредило Nokia. Спустя неделю после объявления о закрытии 15 000 горожан вышли на протесты в Бохуме, немецкие политики потребовали, чтобы компания вернула субсидии, полученные заводом, а профсоюзы призвали бойкотировать телефоны Nokia. Фотографии рыдающих работников и протестующих, топчущих телефоны, разлетелись по СМИ и социальным сетям. Негативная огласка, по некоторым оценкам, стоила Nokia падения продаж на 700 миллионов евро и 100 миллионов евро прибыли с 2008 по 2010 г. И даже эти цифры, возможно, недооценивают долгосрочные последствия. В то время как большинство фирм следят за своим индексом потребительской лояльности NPS (он отражает, сколько клиентов порекомендуют знакомым продукцию компании), самыми активными популяризаторами компании часто оказываются сотрудники предприятия (для будущих клиентов и коллег). Бесцеремонное вышвыривание работников может затруднить наем сотрудников на много лет вперед.

Так что в 2011 г., когда компании понадобилось сократить 18 000 человек в связи со сложностями в торговле мобильными телефонами, она учла свои ошибки. Администрация запустила программу Bridge, предоставив этим сотрудникам пять потенциальных вариантов: найти новую работу в Nokia, найти новую работу в другой компании по программе альтернативного трудоустройства, открыть свой бизнес с помощью курсов по бизнесу или торговле или попробовать что-то новое, например заняться волонтерской работой. Последние три варианта спонсировались грантами Nokia. Осуществление Bridge обошлось в 50 миллионов евро – капля в море по сравнению с бюджетом на реструктуризацию с 2011 по 2013 г., составившим 1,35 миллиарда евро. В результате 60 % из 18 000 сокращаемых сотрудников понимали, что их ждет после того, как их работа в компании окончится, и ни в одной из 13 стран, где произошли сокращения, не было протестов.

Коллективная ответственность

Мы обсудили предприятия, рассматривающие бизнес с точки зрения увеличения пирога и с точки зрения разделения пирога. Но предприятие не бестелесная сущность. Это совокупность инвесторов, руководителей и выгодоприобретателей. Увеличение пирога – обязанность не только руководителей. Критически важно, что каждая заинтересованная сторона может помочь в увеличении пирога. Конечно, у Роя Вагелоса была возможность раздавать ивермектин бесплатно. Но и другие сотрудники могут приложить дополнительные усилия, даже если этого не требуется согласно договору и за это не полагается премии. Когда компания Barry-Wehmiller объявила о введении неоплачиваемых отпусков, некоторые сотрудники взяли отпуск в двойном размере вместо коллег, которые не могли позволить себе лишиться месячной зарплаты. У клиентов есть возможность рискнуть, купив товар нового предприятия, вместо того чтобы предпочесть продукцию лидера рынка. Клиенты могут дать обратную связь, чтобы помочь усовершенствовать продукт, или оставить свой отзыв в интернете, чтобы помочь другим пользователям. У населения есть возможность, помимо яростных протестов, конструктивно выразить свое беспокойство в отношении компании, планирующей открыть филиал в их районе.

Разделением пирога занимаются не только инвесторы и руководители. Сотрудники могут сопротивляться нововведениям в рабочих процессах, которые могут негативно отразиться на жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Если работа топ-менеджера хорошо оплачивается в результате создания ценности, но компания не участвует в программах утилизации мусора, клиенты могут бойкотировать продукцию фирмы. Увеличение пирога является в первую очередь обязанностью руководителя, но его невозможно осуществить без участия всех граждан. Мы вернемся к этому вопросу в главе 10.

Почему «пирогономика» сейчас так актуальна?

Необходимость компаний признать свою ответственность перед обществом сейчас острее, чем когда-либо раньше. Один только размер компаний, их обширный штат и гигантские суммы, задействованные в бизнес-процессах, позволяют компаниям решать социальные проблемы, создавать условия для успешной карьеры сотрудникам и приносить пользу гражданам. Но существуют серьезные опасения, что компании используют свои возможности для усугубления социальных проблем, эксплуатации работников и создания выгоды только для элит. Барометр доверия Эдельмана за 2020 г. обнаружил: 56 % респондентов считают, что от капитализма больше вреда, чем пользы. Стремительно растущие группы населения чувствуют себя отрезанными от преимуществ экономического развития. Уровень дохода рядовых граждан стоит на месте, в то время как прибыль и зарплаты руководителей увеличились на порядок.

Увеличились не только возможности бизнеса влиять на социальные проблемы, выросли и сами проблемы. Как общество мы сталкиваемся с вызовами таких масштабов и сложности, что капитализм в своем нынешнем состоянии с трудом справляется с ними. Некоторые из этих проблем вызваны бизнесом: неравенство доходов, эксплуатация природных ресурсов, климатические изменения и замена работников машинами. Последствия того, что предприятия оказывают влияние на общество, но не делятся доходами, называются внешними эффектами. Если компании не снизят влияние внешних эффектов, они потеряют общественное доверие к своей деятельности. Нарастающий популизм демонстрирует, что этот процесс уже происходит. Это может привести к введению законов, направленных против бизнеса, способных нанести вред долгосрочной продуктивности.

Бизнес должен «не навредить» – сократить свои негативные внешние эффекты – это уже давно общепризнано. Так обычно практикуется метод КСО. Но подход «пирогономики» делает акцент на том, что компаниям следует активно приносить пользу. Остальные мировые проблемы – не вина бизнеса (например, рост и старение населения, а также пандемия коронавируса). Компания, сосредоточенная на прибыли, не обращая внимания на эти проблемы, не приносит вреда. Но «не приносить вреда» недостаточно. Игнорировать социальные проблемы, имея огромные возможности для их решения, просто неприемлемо. И напротив, стремясь генерировать прибыль исключительно путем создания ценности для общества, фирмы, работающие по методу увеличения пирога, помогают восстановить доверие к капитализму: надежное предприятие использует свои компетенции и ресурсы для решения социальных проблем.

Вторая причина, по которой «пирогономика», в отличие от подхода КСО, имеет на сегодняшний день такую актуальность, заключается в том, что многие компании не могут позволить себе практиковать КСО. Корпоративную социальную ответственность часто воспринимают как швыряние деньгами в топку. Например, в Индии есть закон, требующий от крупных компаний тратить 2 % от доходов на инициативы КСО. Также многие отличные реакции на пандемию подразумевали более справедливое распределение пирога. Некоторые топ-менеджеры отказывались от зарплат; компания Unilever пожертвовала пищевые продукты и дезинфицирующие средства на сумму 100 миллионов евро местным сообществам и сохранила рабочие места 155 000 своих сотрудников, включая подрядчиков, например уборщиков и обслуживающий персонал.

Эти поступки весьма похвальны, не стоит их недооценивать. Но видение ответственности только в виде разделения пирога имеет существенный недостаток: многим компаниям нечем делиться, особенно в пандемию. Что, если компания работает не в пищевой промышленности, не производит дезинфицирующих средств или какой-либо подходящей продукции, которую можно было бы пожертвовать? Что, если это небольшое предприятие, у которого нет лишних миллионов, или крупная компания, чьи доходы резко упали, как, например, в случае авиалиний? Конечно, сохранение полной заработной платы всех сотрудников было бы «по совести», но с коммерческой точки зрения стало бы самоубийством.

Ценность видения ответственности в рамках концепции увеличения пирога заключается в том, что такой подход позволяет всем компаниям внести свой посильный вклад. Ответственный руководитель задается вопросами: «Какими возможностями я располагаю? Какими ресурсами и компетенциями обладает моя компания и как я могу инновационно их применить на пользу общества?»

Такой стиль мышления может вдохновить на прекрасные идеи – прямо как Merck, где адаптировали ивермектин для лечения не только животных, но и людей. Футбольный клуб «Челси» не располагает очевидно подходящими ресурсами для помощи в момент кризиса. Билеты на футбольные матчи и товары с символикой клуба не несут особой ценности. Но в распоряжении клуба есть отель, где было позволено бесплатно жить врачам и медсестрам, чтобы им не пришлось долго добираться до дома после целого дня на передовой борьбы с вирусом. Люксовая парфюмерия компании LVMH в период пандемии была излишней роскошью. Но в распоряжении корпорации было производство, где использовался спирт, и его задействовали, чтобы производить дезинфицирующее средство для рук. Многие самолеты компании JetBlue прекратили полеты, так как количество пассажиров резко снизилось. Так что авиакомпания начала сотрудничество с такими благотворительными организациями, как Красный Крест и «Врачи без границ», чтобы использовать эти самолеты для перевозки медицинских специалистов, приборов и оборудования туда, где они особенно необходимы. Этот образ мышления применим и к некоммерческим организациям: Английская национальная опера запустила программу по обучению дыхательным техникам для граждан, восстанавливающихся от последствий затяжной коронавирусной инфекции. Иногда возможности компании заключаются в ее отношениях с другими организациями. Компания Qantas Airways не могла позволить себе продолжать выплаты сотрудникам, отправленным в вынужденный отпуск, так как их бизнес испытал сильный удар. Но у авиакомпании были отношения с сетью продуктовых магазинов Woolworths, где покупатели могли заработать мили Qantas за покупки. Компания воспользовалась этими отношениями, чтобы перевести своих сотрудников на работу в Woolworths, не только обеспечив им возможность заработка, но также поспособствовав удовлетворению возросшего спроса на продукты. У Mercedes были партнерские отношения с Университетским колледжем Лондона (University College London UCL), осуществляемые с помощью таких проектов, как «Формула-1 в школах». Компания объединила силы с колледжем, используя свои инженерные компетенции и медицинские компетенции больниц при UCL. Вместе они переконструировали и наладили производство аппаратов искусственной вентиляции легких с постоянным положительным давлением (СИПАП), дав менее инвазивную альтернативу стандартным аппаратам ИВЛ[4]4
  У стандартных аппаратов ИВЛ был еще один недостаток: для их эксплуатации требовался специально обученный персонал, а в Великобритании было недостаточно таких специалистов. К началу пандемии консультант-анестезиолог UCL доктор Дейв Брили обнаружил старый СИПАП-аппарат под названием WhisperFlow в музейном шкафу анестезиологического отделения UCL. Он вспомнил, что их использовали в 1990-х гг. и для их эксплуатации не требовались специалисты, так что он отнес аппарат в машиностроительную мастерскую UCL, чтобы там посмотрели, смогут ли осуществить переконструирование аппарата. Там профессор UCL Тим Бейкер связался со своими давними партнерами из Mercedes. Так как «Формула-1» была отложена на неопределенный срок, они смогли сразу же приехать вместе со своим оборудованием для компьютерного проектирования. В течение 100 часов с их первой встречи совместная команда Mercedes, кафедры машиностроения UCL и кафедры медицинской инженерии UCL создала первый прототип. Дополнительное преимущество переконструирования прибора, использовавшегося в прошлом, заключалось в быстром одобрении регулирующими органами.


[Закрыть]. Затем компания Mercedes наладила их массовое производство, используя станки, которые были задействованы в производстве поршней и турбокомпрессоров для двигателей «Формулы-1». Этот проект использовал не только взаимоотношения компании с другими организациями, но и ее специализацию. Точное машиностроение, необходимое в элитном автомобильном спорте, где практически нет права на ошибку, критически важно и для конструирования медицинских приборов. UCL и Mercedes также бесплатно предоставили свои чертежи 1300 коллективам в 25 странах в течение недели.

Видение ответственности как увеличения пирога особенно важно для небольших компаний, у которых нет ресурсов для перераспределения. Возьмем в качестве примера Barry’s, узкоспециализированную фитнес-студию. В распоряжении студии есть экспертные знания в области фитнеса, которые компания предоставила, проводя бесплатные онлайн-трансляции тренировок для людей, запертых дома при локдауне во время эпидемии COVID. Сейчас, возможно, этот ход не покажется таким уж инновационным. По-настоящему творческий подход компания проявила, по-новому задействовав своих офисных сотрудников. Некоторые из них совмещали работу в студии с актерской работой; поскольку занятость актеров нестабильна, они также работали в Barry’s, чтобы обеспечить себе постоянный доход. Актеры умеют проводить развлекательные мероприятия. Как это может помочь в кризис? Студия запустила программу Barry’s Cares, в рамках которой сотрудники читали сказки и развлекали детей через Zoom, помогая родителям, чьи дети оставались дома из-за закрытия школ.