Автор книги: Александр Пужаев
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 14 (всего у книги 15 страниц)
Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
Сначала кто… затем что
Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных).
Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не люди – ваш основной ресурс, а подходящие люди – ваш основной ресурс. Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Управленческие команды великих компаний состоят
из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.
Смотрите суровым фактам в лицо
(но всё же не теряйте веры)
Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.
Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.
Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:
• руководите с помощью вопросов, а не ответов;
• вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
• обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
• используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую нельзя игнорировать.
Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей —
пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотиви – ровать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, – это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала – это пренебрежение реальными фактами.
«Концепция ежа», или три пересекающихся круга
Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что описано с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной «концепции ежа» (см. рис. 1).
Рис. 1. Три круга «концепции ежа»
Эта концепция даёт ответ на три вопроса:
1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» прибыль на «X», – изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе). Попытка его найти поможет вам понять, что происходит в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается лучшее понимание ключевых факторов успеха.
3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому – то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по – настоящему увлекает тех, кто работает в компании.
«Концепция ежа» – это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание. Полезным инструментом для выработки концепции может быть совет представителей высшего руководства. В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».
Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватые, неповоротливые существа, которые знают что – то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис – пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.
Культура дисциплины
По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам необходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей собственной «концепции ежа». И последнее – это дисциплинированные действия (см. рис. 2). Последовательность очень важна. Компании часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя предыдущие этапы. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху.
Рис. 2. Культура дисциплины
Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины – это разные подходы, один – исключительно эффективный, другой – исключительно неэффективный. Директорам – мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.
Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согласовывается с нашей «концепцией ежа». Мы не будем заниматься теми видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей основной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если это не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы этого делать не будем. Точка.
Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что – то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться.
Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
Технологии как акселераторы
Перемены, вызванные появлением новых технологий, – не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.
При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по – настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».
Новаторское использование новых технологий – это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они поняли, какая технология им подходит, они становятся одержимы и изобретательны, выискивая пути ее внедрения.
Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании.
Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны, ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет – не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому.
Никакая технология не выведет вас на 5 уровень.
Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими.
Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу.
Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «концепция ежа».
Никакая технология не может создать культуры дисциплины.
Великие компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом. Они используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой – то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
Маховик и порочный круг
Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.
Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего – то еще, что как – то отмечало бы, что осуществляется в компании.
Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину – огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом.
Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас (см. рис. 2).
Рис. 2. Эффект маховика
Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по – другому и оказываются в порочном круге (см. рис. 3). Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.
Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.
Рис. 3. Порочный круг
Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
«От хорошего к великому» к «построенным навечно»
Начав исследовательский проект «От хорошего к великому», мы столкнулись с проблемой: нужно ли в нем использовать идеи книги «Построенные навечно»?
В основе «Построенных навечно» лежат результаты шестилетнего исследования, выполненного в Стенфордском Университете в начале 1990‑х и отвечавшего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию? Мы с моим соавтором Джерри И. Поррасом изучили 18 выдающихся компаний, выдержавших испытание временем. Некоторые из них были основаны в XIX веке, но являлись объектом для подражания и в конце XX.
Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям:
1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления. Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.
2. По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как её преддверие. Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.
3. Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.
4. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хорошим» БИХАГом и «плохим» БИХАГом?18[17]17
18 BHAG – читается “бихаг”, аббревиатура от Big Hairy Audacious Goal – “большие, волосатые, наглые цели” – термин, введенный автором в его предыдущей книге, характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях. Плохой БИХАГ, как мы выяснили, – производное бравады, хороший БИХАГ – производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.
[Закрыть]
Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.
Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall – Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Это и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».
Каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изме – нениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.
Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б – принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу и ответственность и так далее.
Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего – то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
Сохраняйте суть / Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.
Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из которых оказались довольно неожиданными и входят в противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.
Зачем становиться великим? Создать что – то великое не сложнее, чем создать что – то хорошее. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты – лучше. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Так что вопрос зачем быть великими? – нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как? Можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.
Мне показалось интересным представить более подробную модель преобразований Дж Коллинза. Изучение его работы позволило построить модель последовательности основных событий, которые привели компании к выдающемуся успеху (см. рис. 4).
Приведённая модель может стать эскизом к преобразованиям российских компаний. Если, конечно, кто – то возьмёт на себя смелость замахнуться на превращение своей компании в «великую».
Рис. 4. Модель перехода «от хорошего к великому»
(по Дж. Коллинзу)
Делай то, что проповедуешь
Особенностями исследования Дэвида Майстера [17] является, во – первых, сфера деятельности компаний и масштабы деятельности. И, во – вторых, статистические методы обработки анкет и построение математической модели влияния выявленных факторов на финансовую успешность компаний. Чтобы представить основные идеи и выводы проведённого исследования ниже приводится предисловие автора к русскому изданию его книги.
«В этой книге я попытался представить фактические доказательства того, что я уже много лет говорил об эффективном менеджменте в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Представленные здесь факты говорят о том, что фирмы, персонал которых увлечен, заряжен на победу и полон энтузиазма, демонстрируют впечатляющие финансовые успехи. Обратите внимание, что я не говорю, что целью компаний является достижение состояния довольства у своих сотрудников. Довольство сотрудников не связано с прибыльностью, в то время как их приверженность и энтузиазм определяют ее.
С помощью проведенного исследования мы обнаруживаем, что отношение сотрудников к компании и ее клиентам никак не связано с системами, политиками и даже стратегией фирмы. Оно является прямым следствием навыков и умений руководителя найти ключик к своим людям, помогая им определить значимость того, чем они занимаются, и сформулировать собственные цели.
Кроме того, исследование выявило парадокс, заключающийся в том, что усилия по зарабатыванию денег не ведут к деньгам. Сотрудники изученных мною наиболее финансово успешных офисов не являлись ни циниками, ни скептиками. Они просто были убеждены, что работают не только за деньги. Они считали, что то, что они делают, и те, для кого они это делают, заслуживают их искреннего внимания и заботы. Именно поэтому они стремились к совершенству, были готовы к напряженной работе и помощи друг другу. Поступая так, они зарабатывали больше.
Деньги могут являться целью, но не могут стать значением и смыслом работы. Они являются следствием искренней заботы о клиентах, качестве работы, продуктивности, стремления к совершенству и групповой работы. Тот, кто стремится к этим вещам, заработает больше, чем тот, кто просто делает это все за деньги.
Наиболее прибыльные из рассмотренных мною фирм не проповедовали что – то необычное. Их принципы были просты и известны. Единственное отличие заключалось в том, что они следовали им. Девять компаний – лидеров, рассмотренных в книге, имели одно общее качество. Они умели вдохновлять людей и быть бескомпромиссными в том, что касалось соблюдения принципов. Одно без другого не может привести к значимым результатам, да и просто невозможно.
Повторюсь еще раз – не существует никаких особых секретов, определяющих финансовый успех компании. Многие фирмы декларируют правильные принципы, но только наиболее талантливые руководители имеют достаточно мужества, чтобы следовать им» [17, с. 11–12]
Основные характеристики исследования:
1. Количество исследованных объектов (организаций) — 139 офисов 29-ти фирм. Страны пребывания – США (68 % офисов), Бельгия, Бразилия, Канада, Китай, Англия, Франция, Германия, Гонконг, Ирландия, Италия, Япония, Мексика, Нидерланды, Шотландия, Испания.
2. Сфера деятельности организаций: Компании, оказывающие услуги: реклама, PR, консалтинг в области создания брендов, медицинский консалтинг, политический консалтинг, прямой маркетинг, интернет маркетинг и пр.
3. Использованные показатели результативности: Рост выручки за последние два года. Рост прибыли за последние два года. Рентабельность продаж. Прибыль, приходящаяся на одного сотрудника.
4. Критерии отбора компаний: Случайная выборка (база данных одного исследовательского агентства). Годовой доход – не менее 25000 долларов в год. Средняя численность офиса – 43 человека (от 10 сотрудников в самом маленьком офисе до 351 в самом большом).
5. Использованные методы исследований: Интервью. Анкетирование. Статистический анализ. Факторный анализ. Регрессионный анализ. Моделирование структурных уравнений.
Далее в основном приводятся тезисы из книги, характеризующие основные аспекты исследования.
Для отобранных для исследования организаций были получены следующие показатели деятельности:
• Рост выручки за последние два года.
• Рост прибыли за последние два года.
• Рентабельность продаж.
• Прибыль, приходящаяся на одного сотрудника.
Эти четыре показатели были интегрированы в один – «финансовая успешность».
Исследование сотрудников компаний проводилось с помощью анкетирования. Анкета состояла из 74 утверждений. При этом использовалась следующая шкала: 6 – абсолютно согласен, 5 – согласен, 4 – скорее согласен, 3 – скорее не согласен, 2 – не согласен, 1 – категорически не согласен. В исследовании приняло участие 5 589 человек (55 % ответивших от числа посланных запросов) из 139 офисов.
Для анализа анкет использовался факторный анализ, с помощью которого вопросы были сгруппированы в связанные группы и определены девять факторов, оказывающих влияние на финансовую успешность компаний. Ниже приведены названия факторов и некоторые вопросы анкет, уточняющих содержание факторов.
Фактор 1. Качество услуг и взаимоотношения с кли-ентами.
• Мы даем нашим клиентам почувствовать, что они важны для нас
• У нас есть настоящая приверженность к выполнению работы на высшем уровне, и мы не терпим ничего другого
Фактор 2. Обучение и развитие.
• Обучение и формирование новых навыков здесь является обязательным, а не просто поощряется
• У нас есть высококачественные тренинги для улучшения навыков
Фактор 3. Наставничество.
• Мой непосредственный менеджер – чрезвычайно эффективный тренер
• Я часто говорю со старшими сотрудниками обо всех сомнениях, которые я имею по поводу своей работы
Фактор 4. Приверженность, энтузиазм и уважение.
• Энтузиазм и боевой дух здесь высоки, как никогда
• Люди в нашем офисе всегда относятся к другим с ува-жением
Фактор 5. Высокие стандарты.
• Низкая производительность здесь не терпима
• Качества профессионалов в нашем офисе высоки настолько, насколько это можно только ожидать
Фактор 6. Ориентация на долгосрочные цели.
• Я точно знаю, чего мой офис хочет добиться в стратегическом плане
• Мы регулярно обсуждаем наше продвижение в направлении наших стратегических целей, а не только финансовые задачи
Фактор 7. Делегирование.
• У меня есть свобода в принятии решений о том, как сделать мою работу лучше
• Меня активно поощряют предлагать новые идеи, и давать предложения по улучшению нашего бизнеса
Фактор 8. Справедливое вознаграждение.
• Рассматривая мой вклад, я могу сказать, что оплата моего труда справедлива по сравнению с другими сотрудникам офиса
• Рассматривая офис в целом, система компенсаций является справедливой и честной
Фактор 9. Удовлетворенность сотрудников.
• Я очень удовлетворен своей работой
• Я рассматриваю свою фирму как возможность для карьеры
Ответы респондентов по каждому из факторов представлены в таблице 1.
Таблица 1
Результаты ответов по каждому фактору
Основываясь на полученных данных и используя метод «моделирование структурных уравнений», автор получил модель влияния девяти факторов на финансовые результаты компаний (см. рис. 1).
Рис. 1. Влияние факторов на финансовые результаты
Сплошные линии (стрелки) на рисунке показывают статистически значимые доказательства взаимосвязи факторов. Причём стрелки показывают причинно – следственную связь между факторами. Пунктирные линии также указывают на наличие взаимосвязей, но их характер неизвестен. В книге также приведены параметры, которые показывают, насколько изменится значение вышестоящих на модели факторов под влиянием нижестоящих. Например, улучшение оценки фактора «качество услуг и взаимоотношения с клиентами» на 1 балл (скажем с оценки 4 на 5), должно улучшить значение индекса финансового успеха на 104,12 %, то есть в два с лишним раза.
Если верить объективности полученных автором результатов, эту модель можно интерпретировать следующим образом:
1. Чтобы улучшить финансовые результаты, необходимо повышать качество услуг и взаимоотношения с клиентами.
2. Для повышения качества услуг и улучшения взаимоотношения с клиентами следует повышать удовлетворенность сотрудников и обеспечивать высокие стандарты.
3. Удовлетворённость сотрудников зависит от высоких стандартов, наставничества и делегирования, значит эти факторы должны быть в центре внимания менеджмента.
4. Базовыми факторами, которые позволят устанавливать высокие стандарты, обеспечивать наставничество и развивать делегирование являются:
• Ориентация на долгосрочные цели.
• Приверженность, энтузиазм и уважение.
• Обучение и развитие.
• Справедливое вознаграждение.
Таким образом, менеджменту организаций для повышения финансовых результатов следует начинать с факторов, расположенных в самом низу модели и далее добиваться высокой оценки вышерасположенных факторов. По мнению автора для этой цели можно вполне использовать анкету, которую он использовал для проведения исследования и которая приведена в книге.
В книге также приведены интервью с руководителями и сотрудниками девяти компаний, средние значения базы данных которых существенно превосходят средние показатели всех 139 офисов. Большой интерес представляют главы под названием «Уроки». Все они содержат множество полезных рекомендаций, предназначенных для руководителей организаций. Вот основные вопросы, которые рассматриваются в «уроках»:
• Кем должны быть руководители
• Во что руководители должны верить
• Что руководители должны делать
• Создание культуры успеха
• Развитие персонала
• Система вознаграждения
• Наём и обучение
Из всего вышеизложенного понятно, что в результате серьёзного исследования автор убедительно доказывает, что главным фактор финансового успеха компании являются люди, в ней работающие. А вести их за собой должны руководители, обладающие способностью это делать. Автор отмечает, что наиболее успешные компании объединяют следующие характеристики:
• Менеджмент придерживается ценностей, вокруг которых строится философия всей компании. Здесь нет разницы между словом и делом.
• Интересы группы для менеджера важнее личных ин – тересов.
• Потенциал людей раскрывается и реализуется посредством надлежащего руководства.
• Высок уровень лояльности и увлеченности. Опять же за счет лидерства менеджеров.
• Система вознаграждения уравновешена.
• Фирмы не идут на компромиссы в вопросах найма людей просто, чтобы закрыть свободные позиции. Квалификация всех сотрудников высока.
Лишь очень немногие менеджеры систематически придерживаются этих стандартов. И, скажем прямо, это и не так просто. В заглавии книги и в заключительной главе автор подчёркивает, что коренное отличие руководителей успешных офисов заключается не в каких – то особо мудрых системах. Оно состоит в том, что руководители убеждены в правильности того, о чём они говорят подчинённым, и они сами живут по этим правилам. И если люди верят в их искренность и силу воли достичь требуемых результатов, они пойдут за руководителями. И тогда успех их компаний неизбежен.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.