Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

Многое из того, что рассматривалось в учебном пособии, направлено на повышение результативности деятельности менеджеров. Если потратить время на определение действительной причины возникновения проблемы, то наверняка удастся сэкономить на действиях, которые не приведут к радикальному ее устранению. Если умело определять приоритеты, то удастся решить самые важные задачи, занимаясь этим в период самой высокой работоспособности. Как считают многие специалисты, наряду с освоением апробированных инструментов эффективного менеджмента, каждый руководитель должен изучать опыт других руководителей, искать новые приемы работы, которые наилучшим образом подходят специфике его деятельности и особенностям его личности. Вот какие приемы в дополнение к вышеизложенным помогают руководителям повысить эффективность личной работы.

1. Придумывайте себе стимулы. Любой человек лучше делает то, что ему хочется делать. Отсюда задача – каким – то образом превратить дела, которые необходимо сделать (особенно сложные и неприятные) в дела, которые делать хочется. Продуктивность деятельности повысится почти автоматически.

2. Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда нужно получить какие – то данные, сделать заказ, выяснить недоразумение или условиться о свидании. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Следует избегать этого.

3. Приобретите привычку к записной книжке. Нельзя полагаться только на память, она сплошь и рядом подводит. Все дела, которые предстоит сделать сегодня, завтра и в другое время должны быть зафиксированы письменно. Ну и нужно не забыть заглянуть в свои записи. Кроме того, целесообразно записывать возникшие мысли, идеи, не полагаясь на то, что они настолько яркие, что забыть их невозможно. К сожалению, возможно! Так что надо приучить себя их записывать и при случае обдумывать, конкретизировать. И идея может превратиться в эффективный проект.

4. Меняйте занятия. Это аксиома научной организации труда. Человек устает, и время от времени ему нужен отдых. Если вы заняты напряженной умственной работой, переключитесь для отдыха на техническую, организационную. Вы долго сидите, мышцы устают, находясь в одном положении. Прогуляйтесь, зайдите к коллеге в соседнее помещение и обсудите какой – то вопрос, записанный в вашем списке дел.

5. Ежедневно выделяйте время для мышления. Организм человека нуждается в регулярной тренировке. В том числе и мозг. Многие считают, что самое лучшее время для этого – утро. После завтрака можно найти некоторое время и обдумать записанные мысли и идеи. Такая ежедневная тренировка развивает творческие способности, креативность мышления. Рассказывают, что президент компании «Ото борупэн» приучил себя к ежедневной «умственной зарядке», и это помогло ему изобрести шариковую авторучку.

6. Развивайте наблюдательность. Многие изобретения стали результатом наблюдательности людей. Известно, что корзины на колесиках, которые используются в супермаркетах, придумал владелец небольшого магазина. Он заметил, что упаковки товаров большого веса, хотя и более выгодные раскупаются хуже, чем легкие. И это было вполне объяснимо, так как даже до машины на стоянке тащить тяжести было неудобно. Однажды владелец увидел, как женщина с ребенком поставила тяжелые упаковки с товаром в кузов детского игрушечного грузовика. И вместе с сыном увезла тяжело груженую машину из магазина. Владелец приспособил несколько коробок для транспортировки тяжелых упаковок, приделав к ним колесики. Идея покупателям понравилась, они стали пользоваться этими примитивными корзинками, и товары большого веса стали раскупаться лучше. После этого была разработана конструкция удобной корзинки с колесиками. Партию корзинок изготовили в местных мастерских. И вскоре такие корзинки, постоянно совершенствуясь, распространились по всему миру.

Конечно, это лишь малая часть тех рекомендаций менеджерам, бизнесменам и предпринимателям, которые опубликованы в различных печатных изданиях. Руководители всех уровней должны изучать эти и многие другие рекомендации, пытаясь с их помощью повышать эффективность своей личной работы. Это поможет не только улучшить работу самому руководителю, но и стать примером для своих подчиненных, а также значительно повысить эффективность принимаемых решений.

Если читателю показалось, что изложенные в заключительном параграфе пособия рекомендации стоит проверить на практике, то целесообразно начать с исследования затрат своего рабочего времени, а может быть и всех 24 часов в сутки.

Контрольные вопросы

1. Почему именно в последнее время исследовательский подход в деятельности руководителя стал важным фактором эффективности его деятельности?

2. Какой из методов определения причин возникновения проблем обладает большей структурированностью и наглядностью?

3. Какой из методов определения причин возникновения проблем обладает возможностью строить длинные причинно – следственные цепочки?

4. От каких объективных факторов зависит степень централизации или децентрализации принятия решений в подразделении?

5. Какие типы акцентуированных характеров чаще всего встречаются в организациях?

6. Какие роли в группе (по М. Белбину) могут совме – щаться?

7. Какие ошибки часто делает руководитель из – за непонимания особенностей своего труда?

8. Почему ценностные установки особенно важны для руководителя?

9. Каковы основные этапы установления личных целей?

10. Почему считается, что менеджеру планировать следует не более 60 % рабочего времени?

11. Какой из методов определения приоритетов придумал военный?

12. Каков порядок регулярного проведения исследования затрат времени руководителя?

13. Каковы условия эффективного слушания?

14. В каких случаях целесообразно применять нерефлексивное слушание?

15. В каких ситуациях приходится прибегать к рефлексивному слушанию?

Заключение

Исследовательский подход, исследовательская роль менеджера в современных условиях становится важнейшим фактором эффективности принимаемых решений и одним из основных критериев оценки современного руководителя.

В учебном пособии сделана попытка раскрыть возможности практического использования научных методов для более обоснованного принятия управленческих решений. Менеджер, независимо от занимаемой должности и уровня управления, должен владеть многими инструментами менеджмента, в том числе и исследовательскими методами. Получение релевантной информации о состоянии внешней и внутренней среды организации требует применения соответствующих научных методов. Коллегиальность в управлении обеспечивается умением формировать экспертные группы на основе разработанных методик оценки квалификации экспертов. Необходимость обладать не только технико – экономической, но и социально – психологической информацией требует умений проводить социологические исследования. Стратегический анализ предполагает умение использовать параметрическое исследование для определения внешней и внутренней позиции организации. Изучение подчинённого персонала создаёт предпосылки возникновения хорошего социально – психологического климата в коллективе и создания команды единомышленников.

Автор надеется, что учебное пособие поможет улучшить представления читателей о науке и методах научного изучения окружающей действительности и окажет помощь в приобретении знаний, необходимых современному менеджеру. Автор рассчитывает, что пособие окажется полезным дополнением к другим изданиям на эту тему. Автор с пониманием воспримет замечания и предложения по структуре и содержанию изложенного в пособии материла.

Кейсы

Кейс (от англ. сase) – это описание конкретной ситуации, содержащей некоторые проблемы, и вопросы, на которые надо ответить, чтобы эти проблемы решить. Часто ситуация взята из реальной жизни. Предназначен кейс, главным образом, для обсуждения с учащимися, студентами, слушателями в учебных заведениях с целью рассмотрения возможных путей решения проблемы. Хотя кейсы приводятся и в учебниках. Тогда читатель самостоятельно отвечает на вопросы, что помогает ему лучше усвоить представленный в учебнике материал.

За рубежом преподаватели вузов достаточно легко получают доступ в различные организации, беседуют с работниками и получают возможность создавать кейсы, описывая ситуации, которые происходили в действительности. При этом часто известно, чем закончилось решение возникших проблем. Руководство зарубежных компаний часто заинтересовано в издании таких кейсов с указанием названий организаций, где эти ситуации происходили. Конечно, если проблемы в них описанные, не подрывали имидж фирм и были успешно решены. Публикации кейсов создавали фирмам дополнительную рекламу и шли им на пользу. А преподаватели вузов обсуждали эти реальные ситуации с обучающимися, помогая им научиться адекватно действовать в подобных ситуациях. При этом, как правило, существует НЕ одно правильное решение проблемы. Кроме того, в ситуации невозможно описать все нюансы. В ней всегда не хватает информации. Поэтому первой задачей обучаемых является определение дополнительной необходимой информации о ситуации, а также способов её получения. И в зависимости от того, какой эта информация окажется, определить, какие решения наиболее целесообразны.

В случае использования представленных кейсов на практических занятиях в аудиториях, представляется целесообразным следующий порядок обсуждения:

1. Формирование малых групп студентов в количестве не более 4‑х человек.

2. Ознакомление студентов с текстом ситуации, уточнение задачи.

3. Обсуждение ситуации малыми группами, подготовка письменных ответов на вопросы для обсуждения.

4. Совместное с участием преподавателя обсуждение ситуации, рассмотрение различных точек зрения, выявление факторов, которые необходимо принять во внимание, определение плюсов и минусов разработанных подходов. Необходимо также определить возможные действия персонажей ситуации для снятия или уменьшения степени неопределенности, т. е. способы определения соответствующей информации для более обоснованного принятия решений.

5. Заключение преподавателя по результатам обсуждения. При этом целесообразно подчеркнуть, что целью обсуждения является не определение единственно правильного решения, а рассмотрение максимального количества возможных вариантов и учитываемых факторов.

Испытание изменениями

Алекс Стоун был очень активным и решительным молодым человеком, привыкшим быстро и эффективно устранять любые проблемы. Он получил степень Бакалавра, а потом и Магистра в большом университете Среднего Запада по специальности «Общественная администрация и городское управление». После получения степени Магистра его отметили, как наиболее многообещающего выпускника, и он обратился в организацию, объединяющую выпускников и известную как «Действенная помощь». Алекс хотел получить помощь по устройству на работу. Выпускники, работающие в этой организации, помогли ему найти первое в его жизни рабочее место. Ему предстояло работать помощником Главы городской администрации города Плэйнвью, городка с населением численностью примерно 100 000 человек.

Главой городской администрации был Фрэнк Бартэлс, член организации «Действенная помощь». Он много требовал от своего помощника, но старался обучить его своей работе. В Плэйнвью Стоун более всего проявил свои способности в управлении городскими финансами, распределении обязанностей и организации. Он был более уважаем работниками, нежели любим, и он осознавал это. Он никогда не стремился быть хорошим политиком, он предпочитал заниматься тем, что ему нравилось. А политикой и связями с общественностью занимался Бартелс.

После пяти лет работы помощником управляющего, Стоун понял, что его развитие и продвижение в Плэйнвью зашло в тупик. Стоун обсудил это с Бартелсом, и тот посоветовал ему уехать из города. Стоун проанализировал свои средства, знания и возможности и понял, что Бартелс был прав. Он осознавал, что приобрел ценный опыт и заслужил определенное признание за решение ряда актуальных проблем в Плэйнвью.

Стоун, что было свойственно его характеру, решительно взялся за поиски новой работы. Он подготовил аккуратное и обстоятельное резюме, послал запрос в «Действенная помощь» и в службу трудоустройства университета, ответил на публикации предложений работы в городском управлении и общественной администрации. Но вакантные места были редки в центральной части штата, где Стоун хотел бы найти работу. Однако он не прекратил поиски. В конце концов, после нескольких неудач он узнал о вакансии в городе Спарта, с населением 175 000 человек. Предложенная заработная плата составляла $52 000. С хорошими рекомендациями от Бартелса и профессора Джона МакГии, председателя аттестационной комиссии университета, и поддержкой организации «Действенная помощь» Стоун был приглашен на интервью с мэром, членами городского совета и бывшим главой городской администрации Спарты. Интервью прошли хорошо и предложение работы последовало незамедлительно. Стоун был окрылен и рассказал Бартелсу о своем отъезде из Плэйнвью.

Первые недели работы на новом месте были очень беспокойными. Городские чиновники, выбранные и назначенные, были вполне профессиональны. По отношению к новому главе они были настроены дружелюбно и приветствовали энергичного молодого администратора, который, как они думали, решит давнишние проблемы, некоторые из которых, как обнаружил Стоун, были очень остры. Он был убежден, что сможет найти свой собственный стиль управления городом и повысит эффективность и оперативность правительства города.

Начав ближе знакомиться с структурой управления, Стоун запросил все регулирующие работу положения, штатное расписание, должностные инструкции всех работников. Особенно он интересовался распределением обязанностей и зарплатой, то есть областями, в которых он чувствовал, что знания и опыт помогут ему внести существенные улучшения в эту сферу.

После того, как Стоун затратил много времени на изучение представленных материалов, он нашел много несоответствий в классификации работ и в их оплате. Проблема, как он определил, состояла в том, что система управления, работавшая уже 25 лет, никогда не проверялась и не изменялась, а потому не развивалась и была не готова к решению новых задач. Вместо того, чтобы менять структуру управления, новые должности просто добавлялись к старой системе, поэтому таких должностей стало чрезвычайно много. Также Стоун обнаружил нарушение гибкости связи между всей системой в целом и отдельными подразделениями. Кроме того, выявилось неверное определение приоритетов решения различных вопросов, которое также сыграло свою роль в обнаруженном дисбалансе.

Так как проблема была очень сложна, то Стоун решил, что необходимость изменения структуры управления должна быть подтверждена взглядом со стороны. Он направил запрос в фирму «Общественных Консультантов по Управлению». Это была частная фирма, находящаяся неподалеку. Обращение в эту фирму предполагало, что система распределения обязанностей пройдет ряд проверок, различные работы будут сгруппированы по схожести основных рабочих характеристик, что позволит сбалансировать всю систему.

На исследование потребовалось 2 месяца. Отчет констатировал, что «только неразбериха является управляющим стандартом в настоящей ситуации». Также отчет содержал конкретные предложения по изменениям в структуре и распределении функций между сотрудниками, основанное на:

• составе осуществляемых работ на каждом иерархическом уровне;

• распределении полномочий между уровнями;

• сложности возможных проблем;

• необходимых коммуникациях между сотрудниками;

• физических способностях и знаниях сотрудников, требуемых для выполнения работ.

Стоун послал копии этого отчета членам консультативного совета с рекомендацией принять предложение фирмы. После короткого обсуждения оно было принято, с соотношением голосов четыре к одному.

На следующий день Стоун послал копии отчета директору по кадрам и главам департаментов с пометкой начать переход к новой системе распределения обязанностей как можно скорее. Он заявил, что переход к новой системе приведет к важным изменениям в штатном расписании, финансировании департаментов и оплате труда.

Городские работники уже знали об исследовании, и намерениях отрегулировать систему распределения обязанностей, но они не представляли, насколько сильными будут изменения. Они отреагировали с негодованием и страхом. Те, кто должен был получить понижение, были огорчены, так как уже привыкли к определенному положению вещей и боялись неопределенности новых условий. Некоторые заключили, что план перераспределения приведет к возникновению новых несоответствий. Вывод был таков: они предпочитали идти по старой знакомой дорожке, чем двигаться вперед.

На встрече главы департаментов сказали Стоуну, что использование новой системы создает множество трудностей. Многие из ораторов утверждали, что новая система порождает проблем больше, чем решает. Стоун был шокирован. Он не мог понять, почему так тщательно смоделированная система для повышения эффективности и экономичности городского управления и исправляющая несоответствия в штатном расписании и заработной плате, может встретить настолько негативную реакцию.

Реформы, как он открыл, легче предлагать, чем осуществлять на практике.

Вопросы для обсуждении

1. Какие личные качества Стоуна сыграли отрицательную роль в происшедшем?

2. С кем следовало обсудить намечаемые преобразования и в какой момент:

• до обращения в консалтинговую фирму?

• перед представлением плана изменений в совет города?

• перед тем, как отдать указание о переходе к новой системе?

3. Как должен действовать Стоун в сложившейся ситуации (необходимо обосновать свою точку зрения):

• отказаться от преобразований:

• настаивать на немедленном переходе к новой системе?

• как – то иначе?

4. Какие уроки на будущее должен извлечь Стоун из про-исшедшего?

На вершине не так‑то легко

Роза Мэри Мэтлок совершенствовалась в политике, по – сещая крупный городской Университет. Интересуясь политикой с детства, она мечтала стать политическим репортером, возможно, даже корреспондентом в Вашингтоне. Наконец, она окончила несколько курсов журналистики, включая составление репортажей новостей, редактирования и написания специальных репортажей.

После окончания Университета единственной работой по специальности, которую она смогла получить, были женские странички в газете в городе с населением 50 000 человек. Конечно, это было далеко не то, на что она надеялась, но подобная работа могла дать ей кое – какой опыт в журналистике, и со временем ее, как она надеялась, переведут в отдел новостей. После нескольких месяцев писанины про помолвки и свадьбы, делая редкие статейки о местном искусстве и моде, редактирования и озаглавливания объединенных статей по домоводству, Мэтлок стала чувствовать себя неудовлетворенной от отсутствия возможностей для самореализации. Она сдала экзамен на специалиста по журналистике по связям с общественностью в Вашингтоне. К ее радости, ей предложили работу в отделе сельского хозяйства. Возможно, думала она, перед ней открывались теперь больше возможностей, чем в ее штате. Потрясенная жизнью в таком городе, как Вашингтон, центре событий, сотрясающих мир, Мэтлок получала удовольствие от своей работы. Подготавливая новости и информационные выпуски, создавая статьи для потребительских публикаций и став после нескольких лет ассистентом редактора межведомственного журнала, Мэтлок чувствовала, что занимается очень важной работой и с мягким разочарованием вспоминала свои амбиции по поводу политического репортера.

И все же она считала, что не реализовала свой потенциал. Разыскивая лучшую возможность и более сложную работу, она подала заявление на должность директора публикаций в подразделении Департамента жилищного строительства и городского развития. Оценивая свои способности для занятия руководящей должности, Мэтлок решила, что она обладает главными требованиями: она вполне знакома со всеми стадиями работы с общественностью, она заинтересована в других людях, и она уверена, что могла бы руководить и направлять их. Таким образом, она была очень рада, когда ее известили, что она получила эту должность.

В первый день своей работы Мэтлок провела собрание всего коллектива работников и похвалила персонал за ту репутацию, которой добился отдел, и объяснила, что никаких немедленных изменений не будет – «продолжать работу в том же духе». Она сказала, что в течение нескольких недель надеется поговорить с каждым из них лично, чтобы познакомиться с их работой, целями и интересами. Дверь ее офиса, добавила она, всегда будет открыта для них для консультаций.

После нескольких месяцев работы блеск новизны начал угасать, день оказался недостаточно длинным, чтобы решать все вопросы персонала. Работники бесконечно советовались с ней по поводу важных и неважных вопросов: тип, размер и стиль букв для заголовков, объем информационных сводок, возможность употребления сексуальных и расистских фраз. Число вопросов, адресованных Мэтлок, в течение обычного дня было несметным, и ее умение принимать решения погибало. Она вскоре поймала себя на мысли, что отвечать уже стала так: «Дайте мне подумать об этом, и я вас найду», «Я решу и дам вам знать», «Нормально, сделайте как считаете нужным». Мэтлок также стала лицом, принимающим все недовольства персонала по поводу своих коллег: Бэтти Рэй не представила на рассмотрение свою копию вовремя, т. к. сломался принтер, Оскар Беллоуз должен был написать статью на 1500 слов, а принес на 2500, т. е. она должна была быть урезана, работа Мэтью Кинга полна грамматических ошибок и надо что – то предпринять по этому поводу.

Сначала Мэтлок пыталась проявить дружеский интерес ко всему персоналу в надежде, что понимание их личных проблем поможет в более эффективном управлении производственной деятельности подчиненных. Некоторые, однако, воспринимали такое приглашение как возможность поплакаться о жалких семейных проблемах или разрыве отношений с друзьями. Хотя Мэтлок и чувствовала, что должна проявлять сочувствие, она стала находить все более тяжелым терпеливо выслушивать все это.

Перфекционистка в своей работе, Мэтлок думала, что должна внимательно проверять каждую публикацию по соответствию теме, содержанию, оформлению, прежде, чем дать разрешение на печать. Но ее день был так занят разговорами с персоналом, решением проблем в офисе и консультациями с главами других отделов, что часто она работала в офисе допоздна и даже брала просматривать материалы домой.

В итоге, через полтора года с тех пор, как она заняла должность директора публикаций в отделе Департамента жилищного строительства и городского развития так амбициозно и оптимистично, Мэтлок поняла, что дальше так продолжаться не может. Она исхудала, стала нервной и резкой, каждое утро она чувствовала, что ей приходится пересиливать себя, чтобы появиться в офисе. Мэтлок пришла к тому, что пришло время переоценить свои силы и возможности.

Вопросы для обсуждения

1. Какими персональными качествами должен обладать хороший руководитель на подобной должности?

2. Как вы думаете, обладала ли Мэтлок необходимыми качествами, чтобы занимать эту должность?

3. В каких ошибках менеджмента Мэтлок была виновата? Что она сделала верно?

4. Что можно посоветовать Мэтлок для решения возникшей проблемы?

Трудное решение

Владимир Соколов, руководитель Федеральной службы по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды, сидел за столом в своем кабинете в полной растерянности. Перед ним лежала коллективная жалоба сотрудников Исследовательского центра службы на своего начальника. Центр был создан около двух лет назад для обработки и анализа фотографий поверхности Земли и другой информации, получаемой со спутников из космоса. Заказчиками центра являлся целый ряд министерств и федеральных агентств: министерство природных ресурсов, федеральное агентство геодезии и картографии, федеральные агентства железнодорожного, морского и речного транспорта и другие. Важность проводимых центром исследований была несомненна. Это было необходимо для решения целого ряда актуальных задач. Экономический рост и привлечение иностранных инвестиций позволял значительно расширить строительство новых заводов и транспортных коммуникаций. Было необходимо обеспечить новые предприятия электрической и тепловой энергий. Все это, а также возрастающее загрязнение окружающей среды, угрозы глобального потепления требовали масштабного изучения процессов, происходящих в атмосфере и на поверхности Земли.

Довольно долго центр оставался без руководителя. Хотелось подобрать незаурядного ученого, обладавшего достаточным опытом работы и владевшего современными информационными технологиями. После долгих поисков появилась подходящая кандидатура. Это был научный сотрудник лаборатории при институте инженеров геодезии, аэрофотосъемки и картографии Георгий Королев. Он окончил этот институт, там же учился в аспирантуре и защитил диссертацию. В лаборатории он участвовал в целом ряде исследований по заказу федеральных агентств министерства природных ресурсов, а также в разработке специального программного обеспечения для анализа информации со спутников. Несмотря на скромную должность, Г. Королев был достаточно известным ученым. Имел публикации в престижных научных журналах, неоднократно выступал на международных научных конференциях. Руководство института отзывалось о нем в превосходных степенях. Отмечалась его исключительная научная добросовестность, дисциплинированность и исполнительность.

Вскоре после назначения Г. Королева на должность директора центра и выполнения под его руководством первых заказов В. Соколову стало ясно, что решение о назначении было абсолютно правильным. Заказы выполнялись в срок и отличались высочайшим качеством. Представители заказчиков, с которыми приходилось встречаться В. Соколову, отмечали эрудированность директора центра, превосходное знание самых мелких деталей решаемых проблем. В. Соколов считал, что ему исключительно повезло с директором центра. И вдруг – жалоба. Что же происходит в центре?

А там происходило следующее.

В первый день своей работы в должности директора центра Г. Королев был представлен В. Соколовым персоналу. Персонал состоял из двенадцати ученых и инженеров. До поступления в центр они работали в различных научных учреждениях и представляли все необходимые специальности. Среди них были специалисты в области геологии, географии, экологии, а также математики и программирования. Г. Королев рассказал о себе, об исследованиях, в которых он участвовал. Особое внимание он уделил новым подходам и методам при выполнении заказов агентств. Он также проинформировал о тех задачах, которые им вместе предстоит решать, и выразил уверенность, что они с ними успешно справятся. Коллектив центра смог по достоинству оценить квалификацию и опыт директора и надеялся, что это поможет центру добиться наилучших результатов.

Вскоре стало ясно, что Г. Королев действительно специалист высокого класса. При получении заказа на проведение исследований он определял наилучшие методы, разрабатывал программу исследований и отдавал необходимые указания подчиненным. Поскольку весь персонал состоял из хороших специалистов, работа всегда выполнялась в плановые сроки и отвечала ожиданиям заказчика. Однако стиль руководства, используемый директором в процессе выполнения заказа, обескуражил персонал. Казалось, что Г. Королев понимал: его подчиненные хорошие специалисты, энтузиасты своего дела, которые во многом ничуть не уступают ему самому. Однако он считал необходимым постоянно контролировать каждого подчиненного, причем требовал неукоснительно соблюдать все его инструкции и пунктуально относиться к самым незначительным деталям. Когда Г. Королев сталкивался с отклонениями от его установок, он подвергал подчиненных острой критике, используя сарказм, насмешки и унизительный тон. При этом конечный результат мог его вполне устраивать. Но сам факт проявления подчиненным самостоятельности или инициативы, малейшее отступление от инструкций был для Г. Королева неприемлем. Кроме того, Г. Королев критиковал подчиненных за срыв установленных им сроков представления необходимых результатов, даже если они не были в них виноваты, а происходили в связи с неисправностью оборудования или сбоями в программном обеспечении и не влияли на сроки выполнения заказа в целом.

Самой частой жертвой критики Г. Королева поначалу стал Михаил Марков молодой, очень профессиональный специалист в области географии, которому, как полагал директор, недоставало целеустремленности, и посвящения всего своего времени деталям, которые были необходимы при его работе. М. Марков прекрасно представлял себе основную цель исследований, конкретные задачи и работа выполнялась им соответственно инструкциям. Но однажды произошли сбои в персональном компьютере, из – за чего М. Марков опоздал на два дня с получением своих данных, необходимых для продолжения исследований. Объяснения М. Маркова, что эта задержка не была его виной, т. к. это было связано с нарушением функционирования компьютера, не удовлетворили Г. Королева. Он достаточно строго сказал, что желает получать результаты, а не предлоги или извинения.

На следующий день Г. Королев вызвал М. Маркова в свой офис и вновь поднял эту тему. «Михаил, – сказал он, – вы человек с большими потенциальными возможностями, вы способны делать свою работу очень хорошо, но вам нужно изменить свое отношение к делу. Наука требует полного посвящения себя работе. Здесь нет места игрушкам и веселью. Вы теряете не только свое время, но и других работников, когда болтаете и шутите с ними». М. Марков попытался объяснить, что задержка данных для исследований никак не связана с его отношениями со своими коллегами. Было нарушено функционирование компьютера, а специалист по его наладке был вызван довольно поздно из другого города. «Нет, Михаил, человек должен нести ответственность за обстоятельства в его жизни, – заявил Г. Королев, – он не должен позволять внешним силам руководить им. Человек должен сам решать внутренние проблемы и контролировать внешние силы для того, чтобы преуспеть». Понимая, что Г. Королев не собирается принимать его объяснения ситуации, М. Марков извинился и пообещал, что в будущем постарается быть хозяином своей судьбы.

М. Марков подумал, что вопрос закрыт, и был шокирован, когда на ближайшей встрече с персоналом Г. Королев вновь подверг его уничижительной критике за то же самое перед коллегами в течение целых 15 минут! Г. Королев сказал, что М. Марков слишком легко отнесся к необходимости контролировать внешние силы и обещанию стать хозяином своей судьбы. «Вы всегда должны иметь в виду главные цели нашей работы, – сказал Г. Королев, – без них мы не можем знать, что и когда конкретно делать, и какие методы при этом окажутся наиболее эффективными. Наличие глубоко продуманных целей и стратегий их достижения является одной из важнейших характеристик современной развитой организации, которая должна отличать и нас. Настоящие профессионалы, ученые, инженеры и техники должны обращать должное внимание на инструкции и текущее планирование». Некоторые коллеги М. Маркова, которые были в курсе претензий к нему директора, попытались выступить в его защиту. Но Г. Королев тут же нашел недостатки и в их работе и в резкой форме потребовал не вмешиваться в чужие дела, а стремиться самим не допускать ошибок. Персонал вернулся к работе в угнетенном состоянии духа.