Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

Литература

Список цитируемой литературы

1. Аверьянов Л. Я. Искусство задавать вопросы: Заметки социолога. – М.: Моск. Рабочий, 1987. – 223 с.

2. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. М.: Прогресс, 1985. – 328 с.

3. Артемчук Ю. В., Бойцов А. А., Пужаев А. В., Степанов А. Г. Построение современной системы менеджмента предприятия по программе «Девять ключей бизнеса» // Современный прикладной менеджмент: инструментарий и методы – сб. науч. тр. – СПб.: СПбГИЭУ, 2006, с. 191–201.

4. Атватер И. Я вас слушаю: (Советы руководителю, как правильно слушать собеседника): Сокр. пер. с англ. 2‑е изд. М.: Экономика, 1988. – 110 с.

5. Бешелев С. Д., Гурвич Ф. Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. – М.: Экономика, 1976. – 79 с.

6. Бричеева Н. Н. Становление и развитие консалтинговых услуг в России. // Экономические исследования и разработки: научно – исследовательский журнал, 2017 URL: – http://edrj.ru/article/14–06–17

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1991. – 320 с.

8. Гастев А. К. Как надо работать: практическое введение в науку организации труда – М.: Экономика, 1972. – 478 с.

9. Евланов Л. Г., Кутузов В. А. Экспертные оценки в управлении. – М.: «Экономика», 1978. – 133 с.

10. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время): Пер с нем. – М.: Экономика, 1990. – 232 с.

11. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. Пер. с нем. – М.:Экономика, 1990 – 335 с.

12. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. – 256 с.

13. Издебский З., Тудрей Е. Подготовка руководящего персонала предприятий в капиталистических странах. – М.: Прогресс, 1966. – 128 с.

14. Карлоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. – М.: Дело. 1996. – 352 с.

15. Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как “Ксерокс” восстал из пепла и дал бой японцам / Пер. с англ. – Спб.: Азбука – Терра, 1996. – 352 с.

16. Коллинз Д. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Издание пятое, исправленное. СПб.: Стокгольмская школа эк – ки в Санкт – Петербурге, 2006. – 303 с.

17. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 246 с.

18. Макхэм К. Управленческий консалтинг: Пер с англ. – М.: Изд – во «Дело и Сервис», 1999. – 288 с.

19. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Т. I. Кн. 1. Процесс производства капитала. – М.: Политиздат, 1983. – VI, 905 с.

20. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 1992. – 702 с.

21. Нельсон Б., Экономи П. Менеджмент для «чайников», 2‑е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008. – 576 с.

22. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/ Под ред. А. К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 252 с.

23. Ожегов С. Н. Словарь русского языка. – 14‑е изд., стер. – М.: Рус. яз., 1982. – 816 с.

24. Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ: Учеб. пособие для вузов. – М.: Высшая Школа, 1989. – 353 с.

25. Питерс Т.,Уотерман – мл., Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 560 с.

26. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1984. – 168 с.

27. Платонов К. К. Краткий словарь системы психологических понятий. – М.: Высш. шк., 1984. – 174 с.

28. Пужаев А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. Специальность 080507 Менеджмент организации. – СПб: СПбГИЭУ, 2008. – 136с.

29. Пужаев А. В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие для слушателей МИПКа, Регион. Учеб. Центра переподготовки военнослужащих. – СПб.:1997. – 91 с.

30. Пужаев А. В. Управленческие решения: учеб. пособие. – 2‑е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 192 с.

31. Ракитов А. И. Философские проблемы науки. Системный подход. – М.: «Мысль», 1977. – 270 с.

32. Расиел И. Метод McKinsey: Как решить любую проблему. Пер с англ. – 9‑е изд. – М.: ООО Альпина Паблишер, 2018. – 190 с.

33. Рогожников М., Тарусин М. Мастерские кривых зеркал. // Эксперт, 2005, № 40, С. 110–117.

34. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с.

35. Статистические методы повышения качества: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 304 с.

36. Управленческое консультирование: В 2‑х т. Т.1: Пер. с англ. – М.:СП “Интерэксперт”, 1992. – 319с.

37. Финкельштейн С. Ошибки топ – менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы: Пер. с англ. – М.: Альпина – Бизнес – Букс, 2004. – 394 с.

38. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – СПб.: Изд – во СПб ун – та, 1997. – 332 с.

39. Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1990,

40. Цзе К. К. Методы эффективной торговли: (Опыт «Лучшей торговой фирмы года»): Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1988. – 237 с.

41. Пужаев А. В. Модели и инструменты эффективного менеджмента (монография). Germany, LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 202 с.

Список литературы по тематике пособия

1. Адизес И. Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалоге с СЕО ведущих коипаний. – М.: Эксмо, 2017. – 256 с.

2. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. 10‑е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 264 с.

3. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах: Пер с англ. – М.: Советское радио, 1972. – 224 с.

4. Белбин Р. М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу: Пер с англ. – М.: Кивитс, 2009. – 240 с.

5. Бор М. З. Основы экономических исследований. Логика, методология, организация, методика. – М.: Издательство “ДИС”, 1998. – 144 с.

6. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. – М.: Приор – издат, 2006. – 96 с.

7. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 398 с.

8. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 272 с.

9. Жуков Б. М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: Дашков и К, 2011. – 208 с.

10. Зайверт Л. Если спешишь – не торопись: новый тайм – менеджмент в ускорившемся мире: семь шагов к эффективности и независимости в использовании времени: пер. с нем. – М.: АСТ; Астрель, 2007. – 255 с.

11. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие. 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2012. – 167 с.

12. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.

13. Капица П. Л. Эксперимент, теория, практика. 2‑е изд., испр. и доп. – М.: Наука, 1977. – 352 с.

14. Коротков Э. М. Исследование систем управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 3‑е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 226 с.

15. Креймс Дж. 7 уроков величайших менеджеров, или что знают СЕОs / Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС,2004. – 256 с.

16. Леонгард К. Акцентуированные личности. – М.: Эксмо – Пресс, 2001. – 448 с.

17. Макашева З. М. Исследование систем управления: учеб. пособие. – 2‑е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009. – 176 с.

18. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки): Пер с англ. – М.: Экономика, 1992. – 172 с.

19. Менеджмент: Пер. с. англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 704 с.: (Серия «Мастерство»)

20. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2‑е изд. стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 527 с.

21. Мотышина М. С., Кантор В. Е. Исследование систем управления: Учеб. пособие. – СПб.: БИЭПП, 2015. – 248 с.

22. Ниссинен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования: Сокр. пер. с финн. – М.: Экономика, 1988. – 192 с.

23. Робинс С. П., Коултер М. Менеджмент, 6‑е издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 880 с.

24. Рогожин С. В., Рогожина Т. В… Исследование систем управления: Учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 288 с.

25. Управление– это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – 351 с.

Приложения

Приложение 1. Классические исследования менеджмента организаций в кратком изложении

Следует заметить, что исследований, направленных на поиск признаков эффективного менеджмента, довольно много. Правда, подавляющее большинство из них – это зарубежные исследования. Что неудивительно. Слово «менеджмент» вошло в наш обиход сравнительно недавно. И хотя мы уже более 25 лет назад ушли от не рыночной экономики, к настоящей рыночной пока так и не пришли. Причины этого требуют отдельного серьёзного исследования. Но в результате все эти годы российские организации живут в нестабильных экономических условиях. А любые серьёзные исследования менеджмента организаций требуют стабильности условий, в которых они существуют. Страны Запада, в первую очередь США, обладают такими условиями, что позволяет им изучать факторы эффективного менеджмента и предлагать на этой основе научно обоснованные и вполне реалистичные рекомендации компаниям. Конечно, перед использованием рекомендаций требуется оценить возможность их применения в конкретной организации. И это может занять много времени и сил, не говоря уж о непосредственном использовании рекомендаций. Одновременно с этим, результаты зарубежных исследований могут и должны изучаться российским менеджментом, как и любой другой опыт. И также как и любой другой опыт он может подойти и быть использован на благо другой организации. А может быть не применим в силу объективных обстоятельств. Хочется подчеркнуть – «объективных»! Каждая организация уникальна. Но в каких – то процессах и элементах она имеет сходство с другими организациями. Таким образом, главное – изучать опыт других и стараться найти в нём то полезное, что может пригодиться и помочь организации стать лучше, успешнее.

Ниже приведены основные результаты всего четырёх зарубежных исследований. Почему именно они? Будем считать это субъективным выбором автора пособия. Мне показалось, что каждое из них обладает достаточным своеобразием, но и имеет нечто общее, о чём будет сказано отдельно в приложении 2.

В поисках совершенства

Исследование «успешных» (образцовых) компаний под руководством Томаса Питерса и Роберта Уотермена – мл. [25], результаты которого были опубликованы в начале 80‑х годов прошлого века, было, пожалуй, первым, получившим широкое признание во всём мире. Это произошло потому, что, во – первых, объектами исследования оказались 62 крупных, известных предприятий Америки. Значит, обобщения авторов исследования опирались на статистически значимое количество организаций. А во – вторых, результаты исследований, рекомендации из них вытекающие, оказались актуальными все последующие десятилетия. Можно считать, что попытка исследователей выяснить, за счёт чего крупные фирмы добиваются успеха и стабильно его поддерживают на протяжении длительного времени, блестяще удалась. Мало того. Авторы отметили два обстоятельства, которые также были подтверждены впоследствии другими исследователями. Первое: восемь признаков эффективного менеджмента, выявленные авторами, каждый в отдельности, достаточно хорошо известен. Но образцовые компании сумели приобрести их все! Таким образом, было в очередной раз доказано, что решение сложной задачи требует системного подхода, что усилия только на одном направлении, скорее всего, не приведёт к успеху. Второе: добиться наличия в организации факторов эффективности, даже не всех, а хотя бы некоторых, ой как не просто. Нужны серьёзные усилия всех работников организации, в первую очередь высшего менеджмента.

Итак, основные характеристики исследования:

1. Количество исследованных объектов (организаций) — 62 (В том числе Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett – Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson (J&J), McDonald’s, Procter & Gamble (P&G), 3М (Minnesota Mining and Manufacturing). Страна пребывания – США.

2. Сфера деятельности организаций: Высокие технологии. Производство товаров массового спроса. Тяжелая промышленность. Предоставление услуг. Разработка проектов. Добыча природных ресурсов.

3. Использованные показатели результативности: 1. Совокупный рост активов. 2. Совокупный рост акционерного капитала. 3. Среднее соотношение между балансовой и рыночной стоимостью акций. 4. Средний доход на инвестированный капитал. 5. Средний доход на акционерный капитал. 6. Средняя норма рентабельности. Инновационная активность (экспертная оценка).

4. Критерии отбора компаний: 1. Входили в лучшую половину компаний своей отрасли по крайней мере по четырем показателям из шести на протяжении 20-ти лет. 2. Были достаточно крупными компаниями (объем продаж ~1 млрд. долл.).

5. Использованные методы исследований: Структурированные интервью, интервью. Анализ годовых отчетов компаний. Изучение публикаций в СМИ.

Далее в основном приводятся тезисы из книги, характеризующие основные аспекты исследования.

Восемь качеств, которые характеризуют успешные компании

1. Максимальное внимание потребителям ¹⁶[15]15
  16 Приведённые рисунки и к????????????????????????????????????????.??????????????????????????????????????????????????.омментарий заимствованы из других источников. Они убедительно дополняют рассматриваемое исследование.


[Закрыть]

Рис. 1. Айсберг возможных потерь клиентов

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только 1 из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

Рис. 2. Подходы к роли потребителей

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодействие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовлетворение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой.

Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая представление о текущем положении дел в этой области, а не опираясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний

2. Персонал рассматривается как главный ресурс организации

Трудно найти более характерную и всепроникающую тему в успешных компаниях, чем тема уважения к личности.

Слишком многие руководители забыли о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу.

Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук.

В успешных компаниях действуют развитые системы материального стимулирования работников, а также невероятное разнообразие нематериальных стимулов и огромный массив экспериментальных и недавно разработанных программ.

Важной характеристикой успешных компаний является отсутствие в них (по крайней мере, на первый взгляд) строгой субординации.

Огромное значение придается в успешных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих компаний.

Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем не информированность рядовых сотрудников.

Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознакомления с этой информацией конкурентов.

Многие из успешных компаний действительно рассматривают себя как семью в широком смысле этого слова.

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы (см. табл.1)

Таблица 1

Использование менеджментом психологических особенностей людей

3. Ориентация на действия

Принять решение, пусть даже плохое, – лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их подчеркнутая неформальность.

Целевые команды, которые предназначались для выполнения конкретных задач, стали весьма эффективным инструментом решения проблем и самой эффективной защитой от формальных матричных структур.

Команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями.

Участие в команде является добровольным.

В команде никто не работает на постоянной основе.

Численность команд, как правило, невелика – не более десяти человек.

Уровень подчиненности команды, а также должностное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи.

Срок жизни команд весьма ограничен, очень редко бывает так, чтобы какая – либо команда работала дольше четырех месяцев.

Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки.

Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. «Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность – выдавать решения».

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к действию у выдающихся компаний является их стремление совершать попытки, экспериментировать

«Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях – на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых продуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком».

Богатство опыта, которое возникает лишь тогда, когда человек вступает в реальный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстракцией, которая является результатом «бумажного» анализа или описания.

Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений, может служить основой для принятия разумного решения.

4. Автономность и предприимчивость

(создание атмосферы поиска)

Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, – утрата стремления к инновациям.

Компания настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполнены вечно что – то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению.

Образцовые компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки.

Возможно, самым важным является способность успешных компаний одновременно быть большими и действовать, как маленькие. Сопутствующее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпринимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой большинства крупных инноваций.

Творческий подход заключается в изобретении (придумывании) чего – либо нового, тогда как новаторство заключается в создании чего – либо нового.

Лишь единицы обладают требуемым ноу – хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без которых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи.

Внутренняя конкуренция как эффективная замена формального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний.

Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в общении между сотрудниками компании.

Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инновациями, если вы не допускаете возможность ошибок.

5. Ценностное руководство

Своей устойчивостью успешная компания обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководителей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников.

Мысль о том, что получение прибыли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких – то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), является для успешных компаний почти универсальной.

Общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым мифам. В наши дни такие личности, как Уотсон из IBM или Крок из McDonald’s, наделяются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее, в организационном смысле эти истории мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах

Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании.

С другой стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убеждений, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у десятков и даже сотен тысяч людей.

Лидеры воплощают на практике свои представления и убеждения, проявляя настойчивость и упорство. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных.

Но одного человека в таком деле, по – видимому, недостаточно: важно, чтобы руководитель компании располагал эффективной командой помощников.

Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь непростое дело, это поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.

6. Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация – наименее успешная стратегия.

Практически весь рост успешных компаний обеспечивается за счет их внутренних резервов. Те немногие приобретения, которые сделали успешные компании, выполнялись в соответствии с простым правилом: эти приобретения представляли собой небольшие компании, которые можно было сравнительно легко ассимилировать, не изменяя характер приобретаемой организации. Приобретаемые компании должны быть достаточно небольшими для того, чтобы в случае неудачи их можно было бы легко продать или списать, не понеся при этом значительных финансовых потерь.

Попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.

«Никогда не приобретайте бизнес, которым вы не умеете управлять».

7. Простота формы, скромный штат управления

Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожалению, является ее усложнение. Типичной реакцией большинства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персонал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту сложность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний.

Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой.

Общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, – который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому.

Наиболее типичной и простой формой успешных компаний из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение.

Практически все компании придавали огромное значение делегированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддержанию и максимальному расширению практической автономии для больших групп людей.

Успешные компании, как убедили нас результаты собственного исследования, более эффективно используют команды, проектные центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких – то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации.

Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компании – немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет много миллиардными предприятиями. Практически весь необходимый управленческий персонал (например, закупки, транспортировка, управление кадрами, финансы) можно сосредоточить в рамках подразделений.

8. Одновременное сочетание дисциплины и свободы

Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, действуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству.

Автономия является продуктом дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками компании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверенность (например, позволяет им безбоязненно экспериментировать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни.

Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются, прежде всего, качества, обслуживания, инноваций и экспериментирования.

Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисциплины, конкретных «подробностей» и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повседневная, практическая автономия.

От хорошего к великому

Рассматриваемое исследование Джима Коллинза [16] было проведено примерно двадцать лет спустя после исследования Питерса и Уотермена. (Но до этого он вместе с соавтором опубликовал другое исследование на эту же тему).¹⁷[16]16
  17 Д. Коллинз, Д. Поррас. «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». – СПб: Стокгольмская школа экономики В Санкт – Петербурге, 2004.


[Закрыть]

Исследование заняло 5 лет, а его трудоёмкость составила 10,5 человеко – лет. Группа исследователей включала в общей сложности 21 человека. Но в зависимости от стадии исследования в среднем работали от четырёх до шести человек.

В результате поиска компаний, которые соответствовали критериям выбора, были определены 11 компаний (нулевая группа), которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся. Для сравнения были выбраны две группы компаний. В первую, также одиннадцать компаний, вошли сопоставимые компании, которые не смогли добиться результатов нулевой группы. Во вторую, 6 компаний, вошли те, которые добились на некоторое время выдающихся результатов, но не смогли их удержать.

Главным было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что у этих компаний есть общего, что отличает их от компаний, которым такой переход осуществить не удалось.

Основные характеристики исследования:

1. Количество исследованных объектов (организаций) — 28. Страна пребывания – США.

2. Сфера деятельности организаций: Продукция для здравоохранения. Розничная торговля. Ссудно – сберегательная деятельность. Косметика. Товары для дома. Розничная торговля продовольствием. Сталь. Табак. Компьютерные системы. Розничная торговля медикаментами. Банковская деятельность.

3. Использованные показатели результативности: Совокупная доходность по акциям.

4. Критерии отбора компаний: 1. Открытые акционерные общества. 2. Совокупная доходность по акциям:

• на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до начала преобразований;

• как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение 15 лет после начала преобразований

5. Использованные методы исследований: Изучение публикаций в СМИ. Интервью. Сравнение. Корреляционный анализ.

Далее в основном приводятся тезисы из книги, характеризующие основные аспекты исследования.

Руководители пятого уровня

Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний СЕО были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в шесть раз чаще высшее руководство приходило извне.

Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня (см. табл.1). Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

Таблица 1

5 уровней иерархии

Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Их отличает исключительная целеустремленность, усердие, они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

Когда компания добивается успеха, руководители

5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому – то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.

Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы» против «них»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность… Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой.