Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

3.5. Внесение изменений в деятельность организации

Итак, проект по устранению проблем в организации, в том числе изменения в системе управления, готов. Как его провести в жизнь? Конечно, нужны письменные инструкции, новые положения, графики, совещания с разъяснениями и т. п. Но следует подумать, не стоит ли провести эксперимент по временному переходу какого – то подразделения или группы на новые условия. А по результатам решать, стоит ли и остальных сотрудников переводить, или надо доработать проект. А может и вообще улучшений не наблюдается, и надо придумывать что – то иное. Не всегда возможно провести эксперимент в организации. Но если такая возможность существует, надо ею обязательно воспользоваться. То есть речь идёт о проведении социального, а точнее социально – экономического эксперимента, так как его непосредственными участниками являются работники организации. Считается, что социальный эксперимент допустим при следующих условиях:

• не создается опасности для здоровья участников эксперимента

• не унижается достоинство участвующих в нем людей и окружающих

• эксперимент основан на моральных и гуманистических принципах

Использование социально – экономического экспериментирования и его результативность имеют следующие огра – ничения:

• Зачастую невозможно проведение его в лабораторных условиях, где нельзя создать полностью адекватную реальную обстановку

• Сложно изолировать изучаемые процессы и условия таким образом, чтобы изучать только какой – то один аспект. Например, отделить экономические процессы от социальных и политических, политические от социально – психологических и экономических и т. п.

Поэтому важнейшей задачей проведения социального эксперимента является обеспечение его чистоты.

Под чистотой эксперимента понимаются такие условия его проведения, при которых можно уверенно делать выводы о влиянии на получаемые результаты именно тех изменений, которые обусловлены его проведением, а не каких – то других воздействий, в том числе случайного характера. При проведении экспериментов часто используются так называемые контрольные объекты, т. е. аналогичные экспериментальным группы, подразделения, процессы и т. п., условия функционирования которых остались прежними. В медицине при оценке эффективности новых лекарств создают две группы пациентов с определённым заболеванием. Одна группа принимает новое лекарство, а вторая – старое. Но пациенты в обеих группах должны иметь примерно одинаковую степень тяжести болезни. Тогда сравнение результатов лечения даст объективную картину эффективности нового и прежнего лекарства. В менеджменте для проверки новой системы стимулирования работников также используются две группы. Одна экспериментальная, а другая контрольная. Первую группу переводят на новые условия, а другая – работает по старому. Затем сравнивают результаты работы групп и оценивают эффективность новой системы стимулирования. Но другие условия работы групп, кроме систем стимулирования, должны быть максимально идентичны.

Независимо от того, осуществляются изменения в порядке эксперимента или без него, необходимо продумать стратегию и тактику преобразований. Специалисты в области менеджмента, в первую очередь так называемые «бихевиористы», осознали, что основным фактором, который надо учитывать при этом, это «человеческий фактор». С учетом этого, во – первых, разрабатывались модели проведения организационных изменений. Во – вторых, изучались причины сопротивления людей изменениям в их деятельности и определялись тактики их преодоления. Рассмотрим модели организационных изменений, которые на практике доказали свою успешность.

Модели успешного проведения организационных изменений

Наиболее известными моделями организационных изменений являются модель Курта Левина и модель Лэрри Грейнера.

Модель Курта Левина состоит из следующих стадий и этапов [36, с. 77]:

1. Размораживание

2. Изменение

• испытание

• усвоение

3. Замораживание

Рассмотрим эти стадии и этапы более подробно.

«Размораживание» означает выведение людей из статичного, «дремлющего» состояния, при котором люди работают в привычных условиях, выполняют давно освоенные обязанности. И у них не только нет желания что – то менять, но им и непонятно, зачем это нужно. Поэтому руководству необходимо предпринять все необходимые усилия, чтобы люди поняли: «Так дальше жить нельзя»! Нужны перемены.

«Изменение» – центральная стадия модели К. Левина, в которой работник начинает практиковать новые методы работы, формы поведения, новые отношения. Эта стадия включает два этапа:

«Испытание», когда люди испытывают предложенные изменения, практикуются в их применении, вносят поправки, убеждаются в полезности новых подходов.

«Усвоение», то есть изменения становятся привычными, умения превращаются в навыки.

Эта стадия является самой сложной, так как использование новых подходов взамен привычных наиболее трудно, подчас болезненно, требует терпения, настойчивости, творческого подхода.

«Замораживание» – заключительная стадия рассматриваемой модели. Она заключается в закреплении новых методов и форм работы, изменений в принципах подхода, в ценностях, нравственных ориентирах и т. п. На этой стадии работники должны получить удовлетворение от освоения новых методов, вследствие чего получены лучшие результаты. Работники также должны получить удовлетворение от признания их достижений руководством. Все это должно гарантировать организацию от возможности возврата к прежним подходам и методам.

На всех этапах люди, которых затрагивают изменения, не должны оставаться наедине со своими проблемами. Руководители, консультанты, внешние и внутренние, должны активно участвовать во всех процессах, подмечать и устранять недостатки, идти навстречу предложениям участников, вносить коррективы, отмечать успехи и поощрять отличившихся. То есть необходимо активно управлять процессом изменений!

Модель Лэрри Грейнера (см. рис 3.12) состоит из шести этапов [20, с. 533]. Причем каждый этап состоит из воздействия на структуру власти и ее реакции на это воздействие.

Этап 1: «Давление и побуждение». На этом этапе руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, например, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности труда, чрезмерно возросшие издержки, увеличившаяся текучесть кадров и т. п. Обратить внимание на необходимость изменений могут работники организа – ции, если руководители умеют прислушиваться к их мне – ниям.

Этап 2: «Посредничество и переориентация внимания». Также как и людям свойственно причины возникновения своих проблем видеть в окружающих, так и руководители зачастую стремятся объяснить проблемы возглавляемых организаций сугубо действиями внешних факторов, а не своими просчетами или непредусмотрительностью.

Рис. 3.12. Модель успешного проведения организационных изменений Лэрри Грейнера (Larry E. Greiner)

Такая позиция абсолютно неконструктивна: «раз виноваты другие, значит и сделать ничего нельзя». Да, часто организация не может непосредственно воздействовать на факторы внешней среды. Но это вовсе не означает, что невозможно предпринять адекватные меры, оценив, какие именно изменения внутри организации позволят улучшить ситуацию.

Этап 3: «Диагностика и осознание конкретной проблемы». Начинают предприниматься конструктивные действия. Надо определить проблемную область, углубиться в нее и найти конкретную проблему, найти ее причину и определить способы ее устранения.

Этап 4: «Нахождение нового решения и его согласование». Определить наилучший способ решения проблемы – непростое дело. Здесь участвовать должны и специалисты, владеющие современным инструментарием менеджмента. Не должны остаться в стороне и те, кому предстоит реализовывать принятое решение. Они должны почувствовать себя участниками вырабатываемого решения. Тогда работники с гораздо большим энтузиазмом будут действовать по его воплощению в жизнь.

Этап 5: «Эксперимент и выявление результатов». К сожалению, далеко не все нововведения можно сначала проверить экспериментально. Но если к этому есть хотя бы малейшая возможность, ею надо непременно воспользоваться. Это позволит выявить трудности при проведении изменений, внести необходимые коррективы в масштабную реализацию нового решения.

Этап 6: «Подкрепление и принятие новых методов». Это заключительный этап модели. Он практически полностью совпадает со стадией модели К. Левина «замораживание». То есть руководство должно с помощью соответствующих стимулов поощрить людей, внесших наибольший вклад в реализацию решения. Необходимо добиться того, чтобы работники приняли изменения и не могли вернуться к прежним, устаревшим методам и подходам.

Существуют и другие модели проведения организационных изменений. Но рассмотренные модели содержат практически все наиболее важные факторы, которые необходимо учитывать руководителям при подготовке даже скромных по масштабу преобразований.

Тактики преодоления сопротивления людей изменениям

Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителя. Главные трудности в осуществлении преобразований связаны с сопротивлением людей изменениям. Причин сопротивлений очень много, и руководители должны в максимальной степени быть осведомлены о них. То есть представлять, какие конкретно из возможных причин могут помешать использованию в организации результатов исследования системы управления. В этом им может помочь таблица причин возможного сопротивления людей изменениям и тактик их преодоления (см. табл.3.19), в которую включены многие из наиболее часто встречающихся причин. В таблице также приведены плюсы и минусы применения соответствующих тактик.

Таким образом, в борьбе за повышение конкурентоспособности организации путем внесения организационных изменений менеджеры должны творчески использовать модели, доказавшие свою эффективность. Кроме того, в организации должна быть создана атмосфера постоянного поиска нового, более экономного, более результативного и быстрого внедрения полезных новшеств в практику деятельности. В современных условиях организационные изменения должны стать постоянным и привычным процессом, не вызывающим у сотрудников никаких отрицательных эмоций.

Контрольные вопросы

1. Каковы цели диагностики организации и её способы?

2. О чём свидетельствует структура рынка консалтинговых услуг в России?

3. Кого именуют ««внутренними», а кого «внешними» консультантами?

4. Из каких основных принципов складывается «концепция исследования» организации?

5. Как диаграмма Исикавы помогает выдвинуть гипотезы возможных причин неудовлетворительного состояния организации?

6. Какими источниками информации при проведении исследования можно пользоваться в процессе исследования?

7. Какие специальные методы исследования в организациях (в отличие от общенаучных) используются ис – следователями?

8. Какое минимальное количество экспертов считается достаточным для проведения экспертизы?

9. Какие методы используются для подбора наиболее квалифицированных экспертов?

10. Каковы достоинства и недостатки метода экспертной оценки «круглый стол»?

11. От чего зависит результативность использования метода «мозгового штурма»?

12. Какие рекомендации помогут получить наиболее точную информацию при проведении бесед?

13. В чём заключается особенность анкетирования с помощью метода «Дельфи»?

14. Для чего руководителям организации нужна «социально – психологическая информация»?

15. Каково содержание программы социологического исследования системы управления?

16. Какие основные правила следует соблюдать при подготовке письменного опроса (анкетирования)?

17. Какие типы тестов используются в исследованиях организации?

18. Какова основная задача рефлексионного иссле – дования?

19. Почему графическая форма представления результатов исследований имеет важное значение?

20. Для чего даже в малой организации необходимо иметь структуру управления?

21. Чем может быть полезна матрица распределения функций и полномочий в организации?

22. Какие существуют графические методы представления бизнес – процессов?

23. Какие методы разработки предложений по результатам проведения исследования организации помогут увеличить их количество?

24. Каковы условия и ограничения социально – экономического экспериментирования?

25. Какие стадии и этапы включает в себя модель успешного проведения организационных изменений Курта Левина?

26. Какие принципиальные отличия от модели Курта Левина содержит модель успешного проведения организационных изменений Лэрри Грейнера.?

27. Чем обусловлены причины сопротивления людей изменениям в их деятельности?

28. Какие причины сопротивления людей изменениям в их деятельности преодолевает тактика «Обучение и передача информации?

29. Как следует подготовить использование тактики «Маневрирование»?

30. Почему тактика «Принуждение» чревата непредсказуемыми последствиями?

РАЗДЕЛ 4. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА

В предыдущих разделах в качестве объекта исследования рассматривалась организация в целом. Хотя было упомянуто, что многие проблемы организации решаются на более низких уровнях управления. И в этом случае лицом, принимающем решение о мерах по устранению проблем, является руководитель, или менеджер. В трудах классиков научного менеджмента ещё в прошлом веке были раскрыты функции и роли менеджеров, определены наиболее важные аспекты их деятельности, направленной на достижение целей организации. Однако только в начале нынешнего века стало ясно, что успешно справляться со своими ролями менеджер может, только используя исследовательские навыки. Это позволяет:

• Проводить регулярный анализ деятельности подчиненного объекта: группы, подразделения, подсистемы организации, – и обеспечивать на этой основе повышение результативности.

• При возникновении проблем использовать методы определения причин их возникновения, чтобы устранять причины, а не следствия.

• Изучать своих подчинённых, чтобы лучше понимать их особенности и более эффективно использовать при определении функций и полномочий, при использовании коллегиальности, при оценке результатов работы и мотивации подчинённых и пр.

• Приобрести навыки постоянного анализа собственной деятельности, и осуществлять меры по повышению её эффективности.

4.1. Исследования менеджера – руководителя подразделения организации

Ниже приведены лишь некоторые исследовательские задачи, которые предполагают использование тех или иных исследовательских методов. Менеджеру в процессе работы самостоятельно необходимо определять, какие именно методы для этого требуются, а также, какие ещё задачи необходимо решать, используя исследовательский подход.

Исследование результативности подразделения

Разумеется, исследовательские функции руководителя в значительной степени определяются спецификой деятельности подчинённого подразделения. Наиболее характерным является пример подразделения НИОКР, весь смысл существования которого заключается в проведении исследований и разработок. И значит руководителем такого подразделения должен быть учёный, причём не просто имеющий научную степень, но и обладающий опытом проведения конкретных исследований и создания на их основе новых продуктов. Ещё одним примером является служба маркетинга, основной функцией которой являются маркетинговые исследования. Значит и сотрудники и руководитель должны обладать умением проводить исследования, которые лягут в основу принципиальных решений по выпуску продукции и ценообразованию.

Но в то же время, любому руководителю приходится осуществлять анализ и исследования, независимо от профиля подразделения. Конечно, в первую очередь это касается показателей деятельности, которые установлены вышестоящим руководством. Наряду с этим, руководитель должен не просто интересоваться, а и регулярно анализировать характеристики деятельности, которые могут и не входить в систему официальных показателей. Ниже приводится вопросник, которым целесообразно пользоваться регулярно руководителю подразделения [11, с. 100–103].

1. Работы вашего подразделения дают поводы для рек – ламаций

• Не дают никогда

• Дают иногда

• В определенных пределах дают

• Слишком часто дают

2. Опоздания на работу сотрудников вашего подраз – деления

• Уменьшились

• Остались на прежнем уровне

• Увеличились

3. Текучесть кадров в вашем подразделении

• Сократилась

• Осталась на прежнем уровне

• Возросла

4. Из вашего подразделения вышли сотрудники, занявшие ответственные посты

• Да

• нет

5. Ваши сотрудники информированы о деятельности предприятия, о положении в отрасли, о ситуации на рынке

• Очень хорошо информированы

• В основном информированы

• Практически не информированы

6. Молодые и пожилые сотрудники вашего подразделения

• Хорошо сотрудничают и помогают друг другу

• В большинстве образуют неформальные группы, испытывающие трения в процессе работы

• Часто конфликтуют

7. Ваши сотрудники

• Работают вполне самостоятельно и ответственно

• Часто переспрашивают, уточняют и стремятся под – страховаться

• С каждой мелочью идут к вам, не хотят принимать самостоятельных решений

8. Ваши сотрудники внесли рацпредложений по сравнению с предыдущим периодом

• Больше

• Примерно столько же

• Меньше

9. В беседе с вами подчиненные высказывают критические замечания

• Довольно часто

• Иногда

Крайне редко

10. Ваши подчиненные имеют возможность регулярно общаться с вами по служебным и другим вопросам

• Скорее да

• Не всегда получается

• Скорее нет

Понятно, что это примерный вопросник, который каждый руководитель может дополнить другими вопросами для анализа деятельности, исходя из своего опыта и особенностей работы и состава подчинённых. Чтобы оценить положение дел в подразделении следует использовать известный научный метод, то есть сравнить полученные ответы с ответами за предыдущий период или с ответами менеджеров других подразделений (если конечно есть такая возможность). Идеально, если вместо вопросов руководитель будет вести соответствующую статистику. Тогда точность сведений позволит делать более обоснованные выводы.

Определение причин возникновения проблем

Одним из важных инструментов менеджмента, которым должен владеть руководитель, является определение причин возникновения возникающих проблем. Как бы хорошо ни была организована деятельность любой организации, в ней неизбежно время от времени возникают те или иные проблемы. Это связано с огромным количеством факторов, как внутренних, так и внешних, влияющих на организацию. Конечно, как уже отмечалось, проблем наверняка будет меньше, если в организации действует так называемый регулярный менеджмент. То есть руководители эффективно выполняют («играют») все положенные им роли, анализируют «слабые» сигналы о негативных обстоятельствах, изучают открывающиеся перед организацией возможностях, и своевременно адекватно реагируют на них. Но и в этом случае надо быть готовым к возникновению проблем и правильным действиям по их преодолению. А правильные действия начинаются с определения причин возникновения проблем.

Но предварительно, для более полного и глубокого представления о проблеме, ее необходимо описать. Рекомендуется строить описание проблемы, отвечая на четыре вопроса и уточняя наиболее важных обстоятельства: что? – содержание проблемы, где? – место ее возникновения, когда? – время возникновения, насколько? – тенденция развития [26, с. 35].

При ответе на вопрос «что?», уточняя содержание проблемы, ее следует максимально конкретизировать. Если, например, проблема состоит в увеличении текучести работников довольно крупного подразделения, то необходимо выяснить, какие категории работников затронул этот процесс, какого профессионального уровня, каких возрастов и т. п. А если проблема заключается всего лишь поломке станка, то конкретизация будет заключаться в установлении детали, вышедшей из строя.

Отвечая на вопрос «где?», необходимо локализовать место возникновения проблемы. То есть определить, например, участок, группу, бригаду, может быть смену, где только и выросла текучесть, или где она приобрела наибольшие размеры. Или выяснить, в каком конкретно магазине произошло снижение объема продаж, если проблема состоит именно в этом.

Вопрос «когда?» требует максимально точного определения времени возникновения проблемы: начала увеличения текучести или снижения качества продукции, более частого выхода из строя оборудования и т. п.

И, наконец, отвечая на вопрос «насколько?», необходимо определить количественные характеристики проблемы, тенденции ее развития с момента возникновения до настоящего времени.

Чем полнее и конкретнее описана проблема, тем целенаправленней будет осуществляться поиск возможных причин ее возникновения. Разумеется, степень подробности описания будет различаться в зависимости от особенностей проблемы. Если сломался станок, описание будет весьма скромным. А если проблема состоит в увеличении текучести кадров или в снижении объема продаж крупной фирмы, то описание будет развернутым и позволит получить более полную и зачастую совершенно необходимую информацию для успешного решения проблемы.

В параграфе 3.2. уже был рассмотрен один из способов определения причин – диаграмма Исикавы Каору. Там она использовалась для разработки гипотез, которые проверялись в процессе исследования. Но существуют и другие способы поиска возможных причин неудовлетворительного положения дел. В частности, так называемые аналитические способы.

Один из них основан на правилах научной индукции и может быть назван следующим образом: «Выявление изменений (событий), предшествовавших возникновению проблемы». Совершенно естественно предположить, что возникновение проблемы является следствием события или событий, непосредственно предшествовавших ее появлению. Увеличение текучести персонала могло произойти вследствие назначения нового руководителя, стиль руководства которого не соответствует ожиданиям подчиненных, или изменений условий труда, заставляющих повышать производительность. Причем изменения могли произойти не только в самой организации. Где – то по соседству могло начать функционировать новое предприятие с более привлекательными условиями работы, на что и соблазнились работники. Конечно, проблема может быть вызвана обстоятельствами, которые накапливались постепенно, и в какой – то момент превысили некую критическую массу. Но и в этом случае какое – то событие могло дать последний толчок, и, установив его, легче найти и другие причины возникновения проблемы. Вот почему при описании проблемы важно как можно точнее определить момент первых ее проявлений. Это позволит более точно определить период выявления предшествующих изменений, среди которых, весьма вероятно, находится причина возникновения проблемы.

Второй аналитический метод построен на основе метода сравнение и может быть назван так: «Выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах». Этим приемом часто пользуются при ремонте приборов, технических устройств, механизмов. Представим себе следующую ситуацию: перестала работать электробритва, и владелец хочет попытаться ее отремонтировать. Раньше ему этим заниматься не приходилось, представление об ее устройстве у него самые смутные, но решил попробовать. После некоторых манипуляций корпус удается открыть, и становится виден механизм. Ну и что? Неисправность сама в глаза не бросается, развалившихся деталей не видно, болтающихся проводов – тоже. Как определить неисправность не слишком большому, мягко говоря, специалисту? Может помочь наличие точно такой же бритвы, но вполне исправной! Тогда сравнивая механизм исправной бритвы с механизмом неработающей, можно обнаружить расхождения, которые и будут, скорее всего, причиной поломки! Разумеется, далеко не всегда можно увидеть различия визуально. Могут потребоваться приборы для измерения каких – то параметров исправной и неисправной техники. Но такой подход позволяет иногда человеку, даже не будучи специалистом в соответствующей области, справиться с возникшей проблемой.

Из графических способов определения причин возникновения проблем, наряду с диаграммой Исикавы, можно использовать «дерево причин» и «карту мнений».

В менеджменте построение “деревьев” является достаточно распространенным инструментом. Наиболее часто, как известно, используются “дерево целей” и “дерево решений”. Вместе с тем, для “локальных” проблем, причины возникновения которых в соответствии с предварительной оценкой сосредоточены в немногих областях, также может использоваться схема с условным названием “дерево причин”. В качестве иллюстрации построим дерево причин для проблемы «Поломка станка» (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1. Дерево причин

Еще один графический метод определения причин возникновения проблем получил название «карта мнений». Название этого способа подчеркивает коллегиальность при его применении. Хотя и построение диаграммы Исикавы не исключает использование коллективного разума, групповой работы. Но в данном случае предполагается, что для определения причин возникшей проблемы формируется группа специалистов. Составление карты мнений начинается с того, что в середине листа бумаги (или в центре настенной доски) рисуется круг (овал) и в него записывается сформулированная проблема. Затем присутствующие определяют возможные причины возникновения проблемы, которые записываются с внешней стороны круга и соединяются с ним линиями. Так же, как и при построении диаграммы Исикавы, на этом этапе причины не анализируют, стремясь выявить их максимальное количество. По завершении этапа выявления возможных причин проводится их последовательный анализ. Какие – то причины сразу отвергаются, как невозможные или маловероятные. Другие – обсуждаются, при необходимости запрашивается дополнительная информация. Когда остается одна – две наиболее вероятные причины, каждую из них рассматривают в качестве проблемы и строят новые карты мнений – карты мнений второго уровня. На рисунках 4.2 и 4.3 приведены карты мнений по проблеме “Неудовлетворительная посещаемость заседаний” [39, с. 271]. В данном примере ограничились построением карты мнений второго уровня. Можно предположить, что в результате причиной возникновения проблемы оказалось несвоевременное доведение информации о заседании до участников. Но в каких– то случаях может потребоваться составление карт мнений третьего и даже более высоких уровней. Все зависит от того, на каком уровне удается обнаружить действительные причины, способы устранения которых вполне очевидны. Карты мнений в отличие от диаграммы Исикавы не показывают общую картину причин второго уровня (причины причин, или «малые кости»). Но зато дают возможность углубиться по любой причинно – следственной цепочке настолько, насколько это необходимо.

Несколько дополнительных замечаний к рассмотренному инструментарию. Во – первых, выявление причин возникновения проблемы связано со сбором и анализом необходимой информации. Разумеется, информация в менеджменте необходима не только для определения причин, но здесь она имеет важнейшее значение.

Какая – то информация может быть получена из формальной системы учета, какая – то при помощи наблюдений, бесед, опросов. Сам факт возникновения проблемы часто является свидетельством отсутствия в системе управления необходимой своевременной информации.

И этот недостаток необходимо исправить одновременно с устранением других причин возникновения проблемы. Вместе с тем, необходимо всегда помнить, что простое увеличение количества информации чаще всего не приводит к повышению качества решения. Наоборот, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации.

Поэтому, как при создании информационной системы управления, так и при сборе дополнительной информации при принятии решений необходимо учиться видеть различия между релевантной, т. е. относящейся к делу информацией, и неуместной или избыточной, и уметь отделять одну от другой. Наряду со сложностью определения состава необходимой информации, периодичностью и форматами представления, дополнительные сложности возникают в результате искажения информации. Искажения могут являться следствием слишком высокой организационной структуры, из – за чего информация проходит слишком длинный путь от источника до получателя. При проведении бесед и опросов работники, считающие, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позицию.

Если руководитель, также не всегда осознанно, не поощряет честность, работники сообщат то, что ему будет приятно услышать. Поэтому, создание в организации благоприятного социально – психологического климата, отношений доверия друг к другу, ответственности имеет очень важное значение. И заинтересованы в этом должны быть не только низовые работники, но и руководители – лица, принимающие решения.

Во – вторых, известно, что факторы часто влияют друг на друга, поэтому иногда непросто установить, где причина, а где следствие. Типичный пример подобной ситуации – связь между нездоровой атмосферой в коллективе и низкой эффективностью работы организации. Является ли нездоровая атмосфера причиной плохих результатов деятельности, или же плохие результаты отрицательно сказываются на настроении коллектива и создают нездоровую атмосферу? Часто имеет место и то и другое, т. е. возникает так называемый порочный круг. Разорвать его можно одновременными усилиями, направленными как на улучшение, хотя бы в минимальной степени, результатов работы, так и климата в коллективе.

В-третьих, иногда проблема имеет несколько причин, влияющих в разной степени и требующих для их устранения, соответственно, различных усилий. Если обнаруживается, что менее существенные причины могут быть устранены достаточно легко, это следует сделать незамедлительно! Даже небольшие улучшения положительно скажутся на настроении людей, вдохнут в них веру в возможность успешно справиться и с более сложными задачами.

Делегирование полномочий

Под делегированием полномочий часто понимают передачу руководителем части имеющихся у него полномочий (прав) своим подчинённым. При этом исходят из того, что некоторое распределение полномочий уже существует, но руководитель по какой – то причине намерен передать часть своих полномочий одному или нескольким подчинённым. Можно считать это «чистым» делегированием полномочий. На самом деле передача полномочий осуществляется гораздо чаще одновременно с передачей обязанностей и ответственности. Ведь когда сотруднику поручают выполнять какую – то работу, то есть она становится его обязанностью, ему одновременно даётся право её выполнять. И естественно он несёт ответственность за её выполнение в срок и получение при этом нужного результата. И всё это: обязанности, а вместе с ними ответственность и права – формализуется, закрепляется за работником, как известно, с помощью должностной инструкции. Поэтому правильнее называть этот важнейший инструмент руководителя «делегирование обязанностей» [21, с. 63], в рамках которого происходит в том числе и наделение подчинённого соответствующими правами.