Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

По мнению автора исследования, его выводы могут быть верными и для тех бизнесов, которые в книге не рассматривались. Поскольку и природа изучаемых бизнесов была достаточно разнообразна. И размер офисов также был очень разным. К тому же изучались офисы разных стран, не только США, а и многих Европейских государств. Но окончательный выбор, разумеется, остаётся за читателями.

Реинжиниринг корпорации

Термин «реинжиниринг» (перепроектирование) применительно к деятельности организаций стал использоваться в начале 90‑х годов благодаря работе Майкла Хаммера и Джеймса Чампи [38]. Надо сказать, что за время существования менеджмента, как научной дисциплины, появилось огромное количество идей и теорий, многие из которых были приняты компаниями. Они рождались часто благодаря экспериментам на конкретных предприятиях и затем широко распространились по миру, так как их полезное влияние на бизнес было доказано практикой. Достаточно вспомнить дивизиональные структуры, пирамиду Маслоу, стратегический менеджмент и т. д. Зачастую эти теории поначалу называли концепциями, но потом они превращались в полезный опыт, в один из множества инструментов менеджмента. Инструмент, который можно, а то и нужно, было использовать в соответствующих обстоятельствах. Такой же «концепцией» и был реинжиниринг. Правда, авторы не стали скромничать, а назвали её «Манифест революции в бизнесе». Действительно, основная идея реинжиниринга – процессный подход оказался очень нужным и своевременным инструментом менеджмента. Кроме того, авторы в процессе исследований на многих предприятиях нашли ещё целый ряд полезных идей, которыми дополнили свою концепцию. Как оказалось впоследствии, многие из описанных в книге авторов приёмы использовалось на предприятиях независимо от реинжиниринга. А перепроектирование организаций оказалось довольно трудоёмким делом, с которым многие организации просто не смогли справиться. И как было показано выше, повышение эффективности деятельности организаций – это крайне сложный, многоаспектный, длительный процесс, для успеха которого нужны особые руководители, которых, увы, гораздо меньше, чем хотелось бы.

Через десять лет после выхода первого издания книги М. Хаммера и Дж. Чампи, авторы её переиздали, дополнив новыми примерами. Несмотря на то, что эта концепция никем не считается революцией, её приёмы могут и сегодня быть полезными. Её краткое описание приводится ниже.

Реинжиниринг (Reengineering) – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес – процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Ключевым понятием в реинжиниринге является процесс.

Процесс – набор операций, которые в совокупности создают результат, имеющий ценность для потребителя. Вот некоторые примеры процессов.

Производство – от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

Разработка продукта – от выработки концепции до создания прототипа.

Выполнения заказа – от оформления заказа до осуществления платежа.

Таким образом, процессный подход в корне отличается от функционального. Особенно наглядно это видно на примере «производство». При процессном подходе в «производство» включаются и снабжение и сбыт, которые при функциональном подходе рассматриваются как отдельные области или подсистемы.

Для определения состава процессов организации, требующих перепроектирования, необходимо попытаться оценить их с точки зрения результативности.

Ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Чтобы установить очередность, необходимо определить, какие факторы и обстоятельства особо волнуют клиентов: цена продукции, поставка в срок, технические особенности продукта и т. д. Затем следует выявить те процессы, которые в наибольшей степени влияют на факторы и обстоятельства. Эти процессы и должны реконструироваться в первую очередь.

Основными приемами реинжиниринга являются:

• Объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие)

• Более рациональное выполнение этапов процесса

• Передача прав принятия решений работникам (вертикальное сжатие)

• Избирательность процедур осуществления процессов (вместо унификации)

• Снижение уровня разделения труда

• Сокращение объема проверок и контроля

• Каждый клиент с начала и до конца обслуживается одним представителем фирмы

Рассмотрим эти приемы более подробно.

Объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие)

В качестве примера применения этого приема рассмотрим процесс выдачи кредита кредитным подразделением крупной компании (рис. 1). На рисунке кружочками обозначены торговые агенты компании, которые ищут покупателей производимой продукции. Когда они их находят и приходят к соглашению о номенклатуре и объемах закупаемой продукции, они обращаются в кредитное подразделение с просьбой выдать кредит под закупку. Процесс выдачи кредита включает 5 этапов, показанных на рисунке. Вместе с тем руководство кредитного подразделения постоянно получало жалобы агентов на слишком длительное ожидание выдачи кредитов. В среднем оно составляло 6 дней. Попытки ускорения процесса за счет внесения корректив в процедуру ни к чему не привели. Когда руководство измерило «чистое время» прохождения заявки на кредит, оно оказалось равным полутора часам!

И тогда руководство приняло решение кардинальным образом изменить систему выдачи кредитов. Выдача кредита стала осуществляться с начала до конца одним работником. Его назвали «ситуационный работник». Разумеется, для того, чтобы это стало возможным, была проделана большая подготовительная работа. Были разработаны специальные компьютерные программы, помогающие ситуационному работнику проверять платежеспособность клиента, определять процентные ставки, готовит тексты договоров. Было проведено обучение работников кредитного и коммерческого отделов, которые и стали теперь «ситуационными работниками». Каков же результат этих преобразований? Он оказался феноменальным!

Рис. 1. Объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие)

Время выдачи кредита сократилось с 6 дней до 4 часов! А количество сделок увеличилось в 100 раз! Вот какие резервы можно вскрыть с помощью «горизонтального сжатия. Не всегда целесообразно выполнение всех работ поручать одному человеку. Тогда организуется ситуационная команда, т. е. группа работников из разных подразделений, которые вместе выполняют всю работу. Как показала практика, процесс выполнения работы в среднем сокращается в 10 раз!

В результате применения приема «горизонтальное сжатие» в целом происходит следующее:

• значительно сокращается время выполнения процесса

• увеличивается количество клиентов

• уменьшаются накладные расходы

• улучшается контроль

Более рациональное выполнение этапов процесса

Как известно из курса «организация производства» существует последовательное, параллельное и последовательно – параллельное выполнение работ. Для ускорения процесса производства нужно стремиться максимально использовать возможность распараллелить последовательные процессы. Собственно в этом и заключается рассматриваемый прием. На рис. 2 показан процесс выполнения заказа по установке некоего оборудования (например, системы охраны офиса). В верхней части рисунка приведен последовательный процесс выполнения заказа. А в нижней, на основе анализа возможности выполнения части первой работы параллельно, – параллельно последовательный. Такой подход позволяет получить следующие результаты:

• некоторые работы выполняются параллельно, благодаря чему сокращается общее время протекания процесса

• сокращение времени от начала до завершения процесса уменьшает вероятность возникновения изменений (по требованию заказчика, из – за влияния внешних факторов и т. п.)

Рис. 2. Более рациональное выполнение этапов процесса

Передача прав принятия решений работникам

(вертикальное сжатие)

По существу передача прав принятия решений работникам означает ничто иное как делегирование полномочий, т. е. передачу объектам управления организационно закрепленных ограниченных прав использовать ресурсы организации, отдавать работникам указания по определенным вопросам, самостоятельно принимать решения.

В 1960‑х годах, когда была популярна теория Y и идеи самоуправления, целью делегирования полномочий являлось стремление к наибольшей удовлетворенности служащих как средству повышения производительности их труда. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний, а именно:

• более быстрая реакция на требования клиентов

• надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях

• необходимость использовать мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений

В результате использования этого приема происходит следующее:

• сокращается число “отсрочек”

• снижаются накладные расходы

• повышается качество обслуживания потребителей

• работники, наделенные большими полномочиями, удовлетворяют свои потребности высшего уровня

Избирательность процедур осуществления процессов (вместо унификации)

Во многих организациях, обслуживающих клиентов, постепенно вырабатывается процедура обслуживания, которая позволяет избежать ошибок и потерь самой организации (см. рис. 3)

Но интересы клиентов при этом зачастую игнорируются, а процедура становится сложной и довольно продолжительной). Но клиенты бывают разные. Есть VIP – клиенты, которые обеспечивают большую часть прибыли организации и занимают весьма стабильное положение на рынке.

Есть «средние» клиенты, которые также уже обслуживались организацией. Но от которых организация зависит в гораздо меньшей степени, и финансовое положение которых не вполне стабильно. И появляются новые клиенты, с которыми организация еще не работала. В этом случае целесообразно в процедуру обслуживания встроить некий «фильтр», с помощью которого можно будет обслуживать клиентов разных категорий несколько по – разному (см. рис. 4).

В результате использования этого приема происходит следующее:

• упрощается большинство процедур

• сокращается время протекания процессов

• появляется возможность привлечения большего количества клиентов

Снижение уровня разделения труда

Строгая функциональная структура приводит часто к несоизмеримым накладным расходам. Каждое из подразделений организации нуждается в канцелярских принадлежностях. Обычная процедура удовлетворения этих потребностей заключается в подаче заявок в отдел снабжения (закупок), поиске отделом поставщиков, размещении заказов, получении товара, проверке его качества, оплате счетов, распределении и доставке товаров по подразделениям.

В результате этой многоэтапной процедуры может пройти, во – первых, немало времени. Во – вторых, в результате унификации подразделения получат, чаще всего, не совсем то, что бы им хотелось. В третьих, затраты на обеспечение подразделений всякими канцелярскими мелочами оказываются слишком большими. Когда одна компания провела исследование, то установила, что ее внутрифирменные расходы на покупку батареек стоимостью 75 рублей составили 2500 руб.!

Выход заключается в том, чтобы передать право закупок канцелярской мелочи самим подразделениям. Им устанавливается месячный лимит, они должны отчитываться чеками, а закупки осуществляются по дороге на работу, на обед или в другое подходящее время.

В результате применения этого приема:

• работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно

• работники получают необходимые материалы и инструменты быстрее и более соответствующими своим запросам

• уменьшаются расходы компании на осуществление внутренних закупок.

Сокращение объема проверок и контроля

Как уже отмечалось выше, традиционные процессы переполнены этапами проверок и контроля, которые сами по себе не добавляют никакой стоимости. Их включают с благой целью борьбы с злоупотреблениями, а многие искренне считают, что чем больше этапов контроля, тем большая вероятность соответствия деятельности требованиям, планам, политике и т. п.

Однако большинству организациям не удается оценить издержки, связанные с излишним контролем. На проверки может уйти больше времени и усилий, чем на сам процесс. Мало того, затраты на проверку и контроль могут даже превысить стоимость процесса.

Встречается немало случаев, когда квалификация контролирующего ниже, чем у исполнителя. Часто следующий субъект, чья виза требуется на документе, подписывает его не глядя, полагаясь на добросовестность предыдущих контролирующих лиц.

Например, всем известно, как обычно происходит оценка ущерба, нанесенного автомобилю в результате дорожно – транспортного происшествия (ДТП). Сначала такую оценку производит представитель страховой компании, и только после этого можно ехать в ремонт. Там, естественно вновь смотрят повреждения и снова оценивают стоимость ремонта. Конечно, все это не способствует быстрейшему решению проблемы, в чем заинтересован клиент. Некоторые страховые компании отказались от двойной оценки. Пострадавшие клиенты сразу же после оформления необходимых документов на месте ДТП доставляют пострадавший автомобиль на указанную страховой компанией станцию технического обслуживания (СТО), где автомобиль ремонтируют, а счет выставляют страховой компании. Чтобы избежать завышения цен, страховщики ведут статистику стоимости ремонтов одних и тех же повреждений в различных СТО.

В результате использования этого приема происходит следующее:

• снижаются затраты на контроль

• минимизируется необходимость согласований

• ускоряется процесс, за счет чего, в частности, клиенты тратят меньше времени и нервов, решая свои проблемы.

Каждый клиент с начала и до конца обслуживается одним представителем фирмы

В большинстве организаций обслуживание клиентов построено таким образом, что клиент вынужден обращаться ко многим людям для решения часто одной единственной проблемы. Во – первых, это неудобно и, как правило, сопровождается необходимостью отстаивать очереди. Во – вторых, клиент часто обращается не к тому сотруднику, или не вполне корректно задает вопросы, на что получает неправильные ответы или не те или не все необходимые бланки документов и т. д. Некоторые фирмы пришли к выводу, что гораздо эффективнее, если клиент имеет дело только с одним представителем организации. Он должен быть прекрасно осведомлен, как решается проблема клиента, и иметь право и возможность от имени клиента обращаться в соответствующие службы.

В результате использования этого приема происходит следующее:

• клиент знает конкретного человека, который решает все его проблемы

• формальные отношения между фирмой и клиентом подкрепляются неформальными

Таковы основные приемы, которые в совокупности представляют концепцию реинжиниринга. Достаточно очевидно, что многие приемы давно известны. Например, «горизонтальное сжатие» – это один из вариантов построения матричных структур, при котором на какое – то время сотрудники выводятся из подчинения линейных руководителей и подчиняются только руководителю по проекту или заказу. И это действительно приводило к ускорению процесса разработки. Многие компании, пользуясь принципом Парето, определяют 20 процентов клиентов, приносящих большую часть прибыли, и упрощают процедуры их обслуживания. Некоторые организации также не зависимо от концепции реинжиниринга пришли к целесообразности возложения на подразделения обязанностей по обеспечению сотрудников большей частью канцелярских принадлежностей. Хотя наибольший эффект, как показала практика, приносит применение максимального числа приемов реинжиниринга.

В результате реинжиниринга наряду с достижением поставленных целей происходит следующее:

• Ликвидируется чрезмерное дробление процессов на этапы и операции. Осуществляется переход от функциональных подразделений к командам процессов

• Функциональные специалисты или объединяются для выполнения работ по процессам, или значительно расширяются выполняемые ими функции. Работа исполнителей изменяется от простой к многоплановой

• Изменяются требования к работникам: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от узкопрофильного обучения к многопрофильному

• Изменяется оценка эффективности и оплаты труда: от оценки процесса труда к оценке результата

• Работники получают большее удовлетворение от содержания труда и большей очевидности результатов

• Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским

• Организационная структура компании изменяется от высокой к более плоской.

Приложение 2. Факторы эффективности современного менеджмента

Исследования Т. Питерса и Р. Уотермана – мл., Д. Майстера, а также Дж. Коллинза были посвящены поискам факторов эффективного менеджмента. Они исследовали разное количество организаций, организации различного профиля и масштаба, на протяжении разной продолжительности существования, использовали разные критерии отбора компаний. И выявленные факторы эффективности получились тоже разные. Естественно, возникает вопрос: а нет ли в полученных результатах чего – то общего? Мне не удалось найти подобного анализа в публикациях. И я провёл его сам [41]. Разумеется, я абсолютно не претендую на глубину и масштабы своего исследования, тем более даже на малейшее сравнение своей работы с классиками. Но мне показалось это интересным. Тем более, что я ожидал увидеть нечто общее и оказалось, что общее несомненно есть.

В таблице 1 приведены основные характеристики трёх перечисленных исследований. Чтобы сравнить результаты классических исследований, пришлось предложить свой перечень факторов. После проведения, в очередной раз, анализа содержания результатов исследований, появился следующий список сравниваемых факторов.

1. Принятие решений.

2. Отношение к клиентам

3. Организационная структура, коммуникации

4. Управление персоналом

5. Организационная культура

6. Стратегический менеджмент

7. Менеджеры

Чтобы не перегружать таблицу сравнений (см. табл.2), в неё включены лишь наиболее характерные из классических работ тезисы, соответствующие выбранным факторам.

Как видно из таблицы, по большинству факторов существует значительное совпадение результатов исследований. В исследовании Дж. Коллинза не установлены какие – то особые подходы компаний к изучению потребителей. Вместе с тем, исследование показало, что одним из основных факторов, обеспечившим компании долгосрочный успех, является способность найти то, что она может делать лучше других. То есть лучше удовлетворять потребителей. И тогда компания становится способной добиться выдающихся результатов.

Таким образом, руководителям российских компаний есть из чего выбирать факторы повышения эффективности деятельности и определять последовательность действий. А затем пережить интереснейшее приключение в попытке сделать то, что кажется невозможным: вместе с коллективом достичь лучших результатов, а может быть и кажущихся невероятными. Несмотря на все несовершенства нашей современной действительности. Как бы хотелось увидеть это. А ещё лучше – поучаствовать.