Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

В этой связи руководителю приходится постоянно исследовать адекватность делегирования обязанностей в подчинённом объекте. То есть, анализировать, соответствует ли текущей ситуации распределении функций, или обязанностей, а также прав и ответственности между подчинёнными объектами управления, будь то подразделения или работники. И как показывает практика, пересматривать это распределение приходится практически постоянно соответственно изменениям множества внутренних и внешних факторов и обстоятельств. Возникает, в том числе и необходимость придания большей самостоятельности подчинённым объектам, то есть «чистое» делегирование им дополнительных прав для выполнения уже вменённых обязанностей.

Какие же обстоятельства побуждают руководителя корректировать эту «триаду»: обязанности, ответственность, права. (Именно в таком порядке следует определять эти элементы. То есть сначала обязанности, затем ответственность за результаты, и наконец необходимые для получения результатов права). Основными обстоятельствами являются следующие.

1. Приход в подразделение новых сотрудников. Даже замена уволившегося работника требует уточнения обязанностей нового. При этом может выясниться, что должностная инструкция давно устарела и следует внести в неё, а заодно и в другие инструкции, существенные изменения. Тем более, если штат подразделения увеличивается в результате расширения масштабов деятельности.

2. Обеспечение развития сотрудников. Это одна из важнейших функций руководителя. Подавляющее большинство сотрудников заинтересовано в развитии, приобретении новых навыков, в карьерном росте. Поэтому расширение их функций, появление дополнительных полномочий обеспечивают удовлетворение этих потребностей. В некоторых организациях предусмотрена регулярная ротация персонала. Впервые такой метод использовали компании в Японии и доказали оправданность регулярного перевода на новую должность сотрудников. Работники осваивали новую специальность, расширяли свои знания и навыки. И это приносило большую пользу, как им, так и фирме в целом. Делегирование организационных полномочий позволяет выяснить наличие способностей к руководящей работе и создать резерв для выдвижения. Что является очень важным для организации, стремящейся к росту.

3. Повышение оперативности управления. Традиционная иерархическая структура предполагает решение всех вопросов между подразделениями на уровне руководителей. В результате при возникновении многих ситуаций в ходе выполнения общих задач сотрудниками разных подразделений, приходится обращаться к руководителям. А те должны найти время для обсуждения и совместного принятия решения, устраняющего возникшие трудности. Понятно, что это затягивает решение вопроса. Кроме того, руководители часто не знают всех нюансов и принимают не вполне адекватные решения. Чтобы избежать этого, можно предоставить возможность работникам действовать в интересах дела напрямую, не привлекая руководителей. Типичным примером предоставления целесообразных полномочий не руководителям является право, предоставляемое инженеру по технике безопасности, отстранять от работы рабочего в цехе, нарушающего технику безопасности. Но при этом сообщая непосредственному руководителю рабочего об этом факте и о причинах своего решения.

4. Устранение слабых мест руководителя. Среди руководителей, к сожалению, довольно часто встречаются те, кто считает себя после назначения на должность исключительными личностями, на голову выше всех подчиненных. Критически относящиеся к своим способностям руководители хорошо знают свои сильные и слабые стороны. И стремятся повысить эффективность своего руководства, используя своих подчинённых. Узнав их сильные стороны, они делегируют им подготовку некоторых решений или другие функции, считающиеся прерогативой руководителя.

5. Перегруженность руководителя. Планирование собственной деятельности для руководителя является также очень важной функцией. Но не случайно ему рекомендуется планировать не более 60 % своего рабочего времени. Множество задач и проблем возникает независимо от его воли. И тогда приходится перепоручать какие – то дела своим подчинённым. Главное при этом не перегружать самых работоспособных и ответственных.

6. Изменение структуры организации. Это относится к руководству высшего уровня. Как известно, во многих случаях целесообразен переход от функциональной структуры организации к дивизиональной. И тогда неизбежно приходится передавать руководителям отделений дополнительные полномочия.

7. Улучшение обслуживания клиентов. В 1960‑х годах, когда была популярна теория Y и идеи самоуправления, целью делегирования полномочий являлось стремление к наибольшей удовлетворенности служащих как средству повышения производительности их труда. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний, а именно:

• более быстрая реакция на требования клиентов

• необходимость использовать мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений

Главная идея при этом состоит в том, что если сделать служащих частичными собственниками своих рабочих мест, то увеличивается вероятность повышения их активности в стремлении более полно удовлетворять потребности клиентов. В этом случае служащий может принимать многие решения самостоятельно, не прибегая к помощи руководителя, и клиенту не приходится ждать, когда тот сможет ответить на его вопросы или просьбы.

Делегирование полномочий предполагает передачу прав принятия решений, но каких именно? На такой вопрос нет простого ответа, и это изрядно снижало эффективность многих программ делегирования полномочий. Если решения принимаются на слишком высоком уровне, служащие будут лишены возможности самостоятельно и своевременно выполнять свои обязанности. С другой стороны, если передать слишком большие права принимать решения на нижние уровни организации, возникнет риск ее дезинтеграции и конфликтов между различными отделами и звеньями. Не говоря уж о возможных злоупотреблениях. Однако можно выделить те функции, задания и поручения, которые практически всегда могут быть делегированы подчиненным, и те, которые, как правило, должны оставаться прерогативой руководителя.

Вот какие функции считается можно практически всегда делегировать подчинённым:

1. Не важные и не срочные дела. Для руководителя очень важно уметь расставлять приоритеты в своей работе. Один из приёмов, «Принцип Эйзенхауэра», позволяет выделить дела «Не важные и не срочные». Их надо поручать подчинённым в первую очередь. Сюда же относятся дела, требующие скрупулёзности, поиска информации, проверок и т. п. техническая работа.

2. Алгоритмизируемая работа. Анализируя свою личную работу, руководитель может выяснить, что регулярно выполняет работу рутинного характера, не требующую творческого или аналитического подхода. И её можно описать чётким порядком выполнения, то есть составить алгоритм. Разумеется, её надо передать кому – то из подчинённых.

3. Замещения. Некоторые руководители тратят на присутствие на совещаниях до половины своего рабочего времени. Такова уж политика компании, бороться к которой себе дороже. Можно попробовать договориться с руководством, что на каких – то заседаниях будет присутствовать один из подчинённых, который основные решения совещания передаст руководителю. Ведь многие заседания не предполагают активного участия присутствующих.

А вот какие дела делегировать не следует:

1. Определение целей и стратегии. Известно, что установление целей организации и стратегий их достижения является ключевыми решениями, обеспечивающими успех или провал организации в конкурентной борьбе. Но и каждое подразделение также должно иметь свои цели, направленные на достижение целей организации, и свои стратегии, принципы, правила их достижения. И определение целей и стратегий подразделения должно оставаться абсолютной прерогативой руководителя. Разумеется, при этом не просто целесообразно, а даже необходимо привлекать к процессу установления целей и стратегий подчинённых.

2. Оценка и мотивация подчинённых. Вообще трудно представить, что какой – нибудь руководитель передаст эти функции кому – то. Он же в этом случае перестанет быть руководителем. То есть лицом, которое ведёт, направляет своих подчинённых в нужном направлении. Оценка даёт возможность подчинённому осознать свои достоинства и недостатки в работе. Поощрение или наказание мотивирует подчинённых соблюдать дисциплину, проявлять инициативу, то есть придерживаться норм, установленных руководством. Передача функций оценки и мотивации означает потерю власти, что совершенно исключено для руководителя, и создаст предпосылки для возникновения хаоса.

3. Личные поручения руководства. Временами непосредственный начальник руководителя даёт руководителю задания, явно или неявно давая понять, что это задание должен выполнить именно он, а не его подчинённые. Нельзя игнорировать эту просьбу. Даже если у руководителя цейтнот в работе, или он знает, что кто – то из его подчинённых гораздо лучше выполнит это поручение. Следует выполнить задание самому и никому его не перепоручать.

Любое поручение руководителя подчинённому, даже разовое, требует чёткости, чтобы оба одинаково понимали что, когда и как должно быть сделано. Тем более при дополнении обязанностей подчинённого новой постоянной функцией. Вот какая последовательность шагов руководителя позволит достичь полной ясности в делегирование обязанностей подчинённому.

1. Определите функции или задания, которые, по вашему мнению, необходимо делегировать.

2. Выберите работника, которому можно поручить выполнение делегируемых функций, с учетом личных качеств и потенциала.

3. Определите, какие ресурсы и полномочия необходимы работнику для успешного выполнения передаваемых функций.

4. Продумайте способы ненавязчивого контроля за выполнением подчинённым новых функций.

5. Создайте более благоприятные условия для обмена информации с подчиненным. У него должна быть возможность, особенно в начальный период, получать консультации руководителя в случае каких – либо затруднений.

6. Подумайте над способами вознаграждения подчинённого за успешное выполнение новых обязанностей. При этом не следует думать, что делегирование полномочий подчинённым само по себе повышает их загрузку. Подчинённые сплошь и рядом теряют время, ожидая решений начальника по выполняемым функциям. А получив право самим принимать решения, перестанут это делать. Надо также учитывать, что сам факт расширения самостоятельности (если конечно это происходит) может быть достаточным стимулом для многих работников.

7. Вот теперь можно встретиться с работником и подробно изложить ему содержание передаваемой функции и всех аспектов с этим связанных. В заключение необходимо получить согласие работника на осуществление передаваемой функции, а также ответственности и прав.

8. Другие работники подразделения должны быть в курсе изменений функций своего коллеги. Тем более, если среди полномочий работника есть такие, которые относятся к другим работникам. Их надо обязательно предупредить об этом. Всё это они должны узнать об этом именно от вас.

Разумеется, в процессе работы может потребоваться внести коррективы в содержание делегированной функции, ответственности и прав. Вплоть до отмены делегирования. Тем более что существует немало причин, по которым и руководители и подчинённые относятся отрицательно к предоставлению дополнительных полномочий. Вот какие причины объясняют нежелание делегировать полномочия руководителей.

1. Приверженность теории «Х» и кадровой политики «винтиков». Как известно, согласно теории «Х» люди не имеют потребности в труде, безответственны, о каком делегировании полномочий в этом случае можно говорить. Довольно часто такой подход является официальной политикой организации, и руководители вынуждены проводить её в жизнь.

2. Боязнь конкуренции. Некоторые руководители всеми способами стремятся сохранить за собой должность. Чаще всего понимая, что карьерный рост им не светит. Для этого они создают впечатление у вышестоящего руководства о своей незаменимости. Поэтому руководители не только ограничивают рост своих подчинённых, но и стремятся избавиться от тех, кто проявляет явные организаторские способности и может составить им конкуренцию.

3. Нежелание тратить время на развитие подчинённых. Руководители иногда рассуждают так: «Чем кому – то объяснять, что и как надо делать, я быстрее сам это сделаю». Кстати нечто подобное можно наблюдать при воспитании детей. Родителям кажется, что проще делать всё самим, чем объяснять детям, а потом ещё исправлять за ними. А детям в определённом возрасте хочется почувствовать себя уже большими, и они с удовольствием учились бы заниматься уборкой, мыть посуду и т. п. Потом эта потребность у многих проходит, а привычка не возникает. О чём впоследствии родители конечно очень сожалеют.

С другой стороны и подчинённые часто не хотят получать дополнительные полномочия и становиться более самостоятельными. Вот каковы возможные причины этого.

1. Отсутствие потребности. Ведь далеко не все испытывают потребность стать руководителем. И также достаточно много людей, которые предпочитают выполнять указания руководителя, а не самостоятельно определять свои действия. И с этим трудно что – то сделать.

2. Отсутствие уверенности в себе, боязнь критики. Это также довольно часто встречается. И только руководитель может помочь справиться с этими опасениями. Нужно пообещать помощь и оказать её, особенно на первых порах. Некоторые приёмы убеждения можно почерпнуть в рекомендациях Дейла Карнеги.

3. Наличие отрицательного опыта. В этом может быть виноват сам руководитель, который ранее поручал подчинённым новые функции, но при этом забывал передать необходимые ресурсы и права. А без этого было невозможно обеспечить получение нужного результата.

Итак. Распределение обязанностей между подчинёнными, по сути являющееся созданием организационной структуры, является необходимым и важным инструментом руководителя, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделения в целом. Делегирование полномочий в рамках распределения обязанностей требует учитывать многие факторы, которые определяют, в конечном счёте, степень децентрализации управления, стиль руководства и многие другие важные аспекты эффективного руководства подчинёнными.

Изучение особенностей характеров подчинённых

В результате исследований Элтона Мэйо и других представителей доктрины «человеческих отношений» и «школы социальных систем» было установлено, что производительность труда работников организации в значительной степени зависит от отношений между людьми. В том числе от отношений между руководителем и его подчинёнными. Поэтому руководитель, наряду со знанием общих принципов делового общения между людьми, должен в процессе общения учитывать особенности их характеров. И в первую очередь – особенности характеров своих подчинённых. Подобрать состав идеальных подчинённых, которые обладали бы прекрасными не только деловыми, но и личными качествами – это утопия. Руководителю ничего другого не остаётся, как изучать своих подчинённых. Знать их сильные и слабые стороны, важные этапы их личной жизни и особенности их характеров. Если слабые стороны любого человека могут быть постепенно устранены, то особенности характера остаются с человеком всю жизнь и, как правило, вообще не могут быть существенно изменены.

Существует целый ряд подходов к классификации типов людей исходя из особенностей характеров. Наиболее известный – типы темпераментов: меланхолик, холерик, флегматик, сангвиник. Вот их краткая характеристика.

Холерик – не уравновешенный, подвижный экстраверт. Несдержан, нетерпелив, настойчив, вспыльчив. Обладает большой устойчивостью стремлений и интересов.

Флегматик – уравновешенный, медлительный интроверт. Мало эмоционален. Терпелив, выдержан. Медленно сосредоточивает и переключает внимание.

Меланхолик – не уравновешенный, медлительный интроверт. Отличают повышенная чувствительность, обидчивость. Не уверен в себе, внимание не устойчивое.

Сангвиник – уравновешенный, подвижный экстраверт. Отличает повышенная эмоциональная реакция на внешние воздействия. Быстро сосредоточивает внимание.

Карикатура Х. Бидструпа очень удачно передаёт суть темпераментов (см. рис. 4.4). Видимо, нет нужды пояснять, где какой тип темперамента, и так всё ясно

Существуют тесты по определению типа темперамента. Однако в «чистом» виде люди с вполне определённым темпераментом встречаются довольно редко. Чаще люди проявляют некий средний темперамент, да ещё зависящий от эмоционального состояния, особенностей ситуации и других обстоятельств.

Рис. 4.4. Темперамент (карикатура Х. Бидструпа)

В практическом плане наиболее подходящей классификацией типов характера представляются так называемые «акцентуированные характеры». Этот подход был разработан главным образом, немецким психиатром К. Леонгардом с участием советского психиатра А. Е. Личко. В результате исследований были замечены некоторые устойчивые сочетания характерологических черт, которыми обладают примерно половина работающих людей. Было описано девять ярких характеров, которые встречаются в среднем в 5–6 процентах случаев. Вот их краткое описание.

Гиперактивный – оптимистичный, общительный, инициативный. Отсутствует усидчивость, способность выполнять кропотливую работу, требующую повышенного внимания и аккуратности.

Аутистический – малообщителен, рассудителен, тактичен, самостоятелен (при возникновении затруднений в работе стремится разобраться сам). Очень чувствителен, легко травмируется.

Лабильный – обладает повышенной эмоциональной чувствительностью, настроение может быстро и легко меняться на противоположное. Крайне болезненно реагирует на грубость.

Демонстративный – имеет большую, чем в норме, способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя и – как следствие этого – демонстративное, «актерское» поведение. Легко имитирует поведение других людей, пытается ими управлять.

Психастенический – отличается слабо развитой чувствительно – эмоциональной сферой. Нерешителен. В сложной быстро меняющейся ситуации теряется.

Застревающий – властолюбив, деспотичен, злопамятен. Отличается повышенной (но поверхностной) аккуратностью, упорством. Новые идеи усваивает с трудом, консервативен.

Конформный – очень несамостоятелен, часто не имеет своего мнения, нуждается в поддержке окружающих. Легко чувствует их «среднестатистическое» мнение и следует ему.

Неустойчивый – обладает недостаточно развитым чувством долга и отсутствием высших человеческих потребностей. Может быть приемлем при постоянной опеке и контроле. Легкий нрав помогает окружающим освободиться от излишней озабоченности.

Циклоидный – отличается периодическим изменением состояния: от активного и оптимистического к пассивному и пессимистическому.

(От автора. Мне пришлось встречаться с людьми, обладающими почти всеми перечисленными характерами. Во время учёбы в вузе один из сокурсников проявлял гиперактивный тип. Мне не раз приходилось помогать ему выполнять курсовые работы, требующие внимательности и усидчивости, поскольку были связаны с большим количеством расчётов. Позднее он работал в городской администрации и рассчитывал сделать хорошую карьеру, но был неожиданно уволен (за то, что в период очередной борьбы с пьянством возвращался домой из гостей и был задержан стражами порядка, поскольку от него пахло алкоголем). Я его встретил случайно вскоре после этого печального события и ожидал увидеть убитого горем человека, потерявшего шансы стать заметной личностью в городе. Но он чувствовал себя прекрасно, писал, по его словам, диссертацию и собирался сделать научную карьеру. А работая в вузе, я сотрудничал с начальником вычислительного центра, который обладал явно демонстративным характером. Когда я с ним познакомился, он недавно съездил за границу и рассказывал, как его там принимали. Судя по всему, приём мало отличался от приёма руководителя государства, президента или премьера. Я удивлялся, восхищался, хотя сомнения естественно были. А потом, узнав его поближе, я понял, что это его черта характера, всё, хотя бы немного, преувеличить в свою пользу. И отучить его от этого невозможно, надо просто знать такую его особенность и учитывать. А пытаться подвергать сомнению его интерпретацию событий – это значило испортить отношения).

Изучение характеров подчинённых позволяет руководителю более эффективно использовать их сильные стороны, стараясь не обращать внимания на те особенности работников, которые не вредят делу. Или проявлять максимальное терпение.

Определение ролей в группе подчинённых

Одним их важных качеств руководителя является способность рационально использовать коллегиальность. В частности такую её форму, как проведение совещаний по обсуждению текущих задач и проблем. Как выяснилось в результате исследований, эффективность совещаний, заседаний и тому подобных форм групповой работы может быть значительно повышена путём правильного подбора состава участников.

Действительно, в любой группе необходим человек, организующий и направляющий ее работу. Это может быть официальный руководитель группы в организации, если группа формальная и имеет постоянный состав. Это может быть председатель, ведущий или координатор в группе временного состава или в коллегиальной группе, принимающей решения голосованием. Таким образом, независимо от должности в группе кто – то должен играть роль, условно называемой «председатель». При решении творческих задач очень важно иметь в составе группы хотя бы одного человека, обладающего способностью рождать оригинальные, продуктивные идеи. Опять же, независимо от занимаемой должности, исполняемую им роль в группе можно условно назвать «генератор идей». Такого рода ролей в группе можно определить много. В соответствии с одним из подходов [40, с. 134], можно ограничиться следующими восемью основными ролями¹³,[12]12
  13 Названия ролей достаточно условны, поэтому некоторые из них отличаются от первоисточника.


[Закрыть]которые желательно уметь играть участникам заседания.

1) Председатель. Как уже сказано выше, это ведущий заседание. Он ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает, когда это необходимо, решения. Также как и любая другая роль, эффективность исполнения этой роли тесно связано с особенностями характера человека. Важным личным качеством председателя является отсутствие чувства ревности и зависти к участникам заседания, которые предлагают интересные решения и высказывают ценные соображения. Достаточно часто, к сожалению, встречаются люди, которые не терпят возле себя людей, в чем – то их превосходящих. Такие люди не способны эффективно играть роль председателя. Также важно, чтобы председатель, чаще всего являющийся руководителем присутствующих, спокойно относился к критике своих предложений. Кроме того, председатель должен хорошо представлять сильные и слабые стороны участников заседания, роли, которые каждый из них способен играть, и направлять обсуждение таким образом, чтобы каждый мог себя проявить с наилучшей стороны и принести обсуждению максимальную пользу. Совершенно очевидно, что для этого председателю дополнительно понадобятся определенные дипломатические способности.

2) Ускоритель решений. Эта роль также заключается в ведении обсуждения. Но в отличие от председателя, который следит главным образом за соблюдением общих процедур обсуждения, ускоритель решений контролирует содержательный аспект. Обычно обе эти роли играет председатель. Он обеспечивает и соблюдение регламента, и направляет обсуждение в конструктивное русло. Но исполнять две эти роли одновременно очень непросто. Поэтому целесообразно их разделить. Таким образом, ускоритель решений – это помощник председателя. Он ведет обсуждение, внимательнейшим образом следит за всеми хитросплетениями дискуссии, объединяет мнения и идеи в проект решения. Ускоритель решений направлен на скорейшее получение результата. Поэтому он побуждает всех к целенаправленности и конкретности суждений, не терпит разболтанности и нечеткости мышления. Ускоритель, как правило, эмоционален, придирчив, нетерпелив. И в этой связи может создавать проблемы в межличностных отношениях.

3) Генератор идей, как уже говорилось выше, поставляет группе оригинальные мысли, предложения. Конечно, и у других участников заседания есть идеи, но идеи генератора всегда самые неожиданные и своевременные. Возможность исполнения этой роли обеспечивается высоким коэффициентом интеллектуальности и наличием развитого воображения. Если группа увязнет в трудностях, то именно генератор идей, скорее всего, сможет найти выход из сложной ситуации, предложив совершенно новый подход к проблеме. Генератор идей, конечно, немного фантазер, и не все его идеи окажутся осуществимыми. К тому же он, чаще всего, обидчив и нелегко переносит критику своих идей, что следует непременно учитывать.

4) Оппонент. Эта роль заключается во взвешенном и объективном анализе высказываемых идей и предложений. Не случайно в процедуре защит диссертационных работ предусмотрено обязательное участие оппонентов. Они должны, заранее внимательно ознакомившись с диссертацией, высказать на защите критические замечания, обратить внимание на спорные моменты и таким образом инициировать дискуссию вокруг результатов проведенного исследования. Поэтому наличие в группе лица, способного беспристрастно высказать все «за» и «против» того или иного предложения, является крайне необходимым. Также как и генератор идей, оппонент имеет высокий коэффициент интеллектуальности, но в отличие от него имеет хладнокровный, иногда даже флегматический склад характера. Это позволяет ему спокойно, всесторонне проанализировать ту или иную идею и выявить ее сильные и слабые стороны. Именно оппонент, скорее всего, не даст группе увлечь себя недостаточно продуманным планом и принять неверное решение. Учитывая, что анализу будут подвергаться и идеи влиятельных участников совместного обсуждения, оппонент должен обладать определенным мужеством, чтобы не спасовать в подобной ситуации. Как часто не вполне продуманные идеи руководителя высокого ранга пытаются осуществлять, поскольку не находится смельчака, который бы выразил сомнения в целесообразности именно такого подхода. Вместе с тем, свои соображения и оппонент, и другие участники заседания должны стремиться высказывать в соответствии с рекомендациями Дейла Карнеги, с уважением относясь к чужим идеям и предложениям, какими бы сомнительными они ни казались.

5) Разведчик. Эту роль может играть человек, который в силу особенностей своего характера отдает много времени и сил общению с другими людьми. Это могут быть и работники данной организации, и представители поставщиков, и потребители, и служащие государственных учреждений и многие другие. Разведчик вызывает доверие, умеет произвести положительное впечатление, легок в общении, поэтому быстро сближается с людьми и имеет множество контактов. В результате он, во – первых, часто обладает в неофициальном порядке важной информацией задолго до ее официального прохождения. Во – вторых, контактируя со множеством людей, разведчик хорошо представляет себе реальную жизнь, истинные потребности и предпочтения людей. Таким образом, роль разведчика состоит в предоставлении группе релевантной информации и предохранении ее от потери связи с внешним миром. Издержками в данном случае является то обстоятельство, что огромное количество и разнообразие встреч и бесед разведчика приводят к значительным затратам времени, могущим помешать качественному и своевременному выполнению его прямых обязанностей. Однако польза от такого участника заседания несомненна.

6) Доводчик. Эта роль достается человеку, одержимому деталями. Он не обладает таким высоким интеллектом, как генератор идей или оппонент, и реже, чем другие участники заседаний высказывает оригинальные идеи. Но, испытывая постоянное беспокойство за успех дела, он может обратить внимание на такую мелочь, деталь, которая в определенных условиях приобретает решающее значение. У многих этот человек, несколько нервный, временами занудный, может иногда вызывать раздражение. «Ну, уже все ясно, надо принимать решение, а этот все еще хочет что – то уточнить!». Но с другой стороны, слишком часто подтверждается пословица: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги…». Поэтому обращение внимания участников и дополнительная проверка деталей проекта решения зачастую оказывается оправданной. Кроме того, доводчик преклоняется перед порядком. Поэтому он, также как и ускоритель решений с нетерпимостью относится к небрежным и разболтанным членам группы.

7) Практик – организатор. Эту роль играет человек, умеющий хорошо реализовывать принятые решения. Он достаточно активно участвует в обсуждении, но его интересует главным образом практическая сторона осуществления принимаемого решения. Когда обсуждение близится к завершению, у практика – организатора уже складывается некоторая последовательность необходимых действий по его реализации. Он определяет, у кого нужно заручиться поддержкой, какие служебные записки, кому и в какой последовательности необходимо подготовить и направить, кому какие конкретные задания необходимо поручить и т. д. Все это может показаться весьма далеким от творчества и малосущественным. Но это не так. Это повседневная практическая деятельность, часто рутинная, но без нее обойтись невозможно.

8) Душа группы. Это человек, который способствует установлению дружбы и гармонии отношений в группе, препятствует возникновению напряженности и конфликтов. Часто это человек с хорошо развитым чувством юмора. В затруднительных ситуациях, когда придирчивость ускорителя решений или нетерпимость доводчика угрожают ухудшить микроклимат группы, он умеет найти слова, которые успокаивают страсти и возвращают в группу мир и согласие. Эта роль подходит также чутким и чувствительным людям, которые располагают к откровенности, искренне сочувствуют и сопереживают чужим проблемам и радостям. В силу этого такой человек обладает авторитетом и также способен успокоить людей, предотвратить возникновение конфликта, который может свести на нет все затраченные усилия по поиску решения важной проблемы.

Таковы эти восемь ролей в группе, которые могут играть участники заседаний. Считается, что чем более полно в группе представлены роли, тем эффективнее ее работа. Причем, некоторые роли могут быть совмещены в одном лице. Хотя на практике не всегда оказывается возможным подобрать участников заседания с учетом не только квалификационного, но и ролевого фактора. Но к этому следует стремиться. Оказалось, что некоторые руководители интуитивно подбирали подчинённых с учётом изложенного ролевого подхода, чтобы наряду с наличием профессиональных навыков и, при необходимости, опыта руководящей работы, они могли «играть» различные роли в группе. Изучение подчинённых в процессе работы позволит руководителю формировать состав участников заседаний с учётом возможных ролей в группе. А также учесть это обстоятельство при приёме на работу кандидатов на вакантные должности. То есть оценить возможность кандидатов играть роли, которые не могут играть имеющиеся работники.