Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

«Хотели бы вы, чтобы в вашей стране были размещены ракеты, по которым могут нанести удар русские?»

«Нет, не хотим» ответило большая часть опрошенных.

Понятно, что европейские и американские СМИ публиковали результаты первого опроса, а советские газеты – второго.

• Правило побуждения к честности (откровенности). Опросы являются необходимым источником информации для принятия управленческих решений. А значит, лица принимающие решения, должны быть уверены в достоверности этой информации. И вот здесь возникает проблема искренности респондентов. Даже в случае полной анонимности опросов люди часто даже перед самими собой хотят выглядеть лучше. И это помешает установить истину: как на самом деле человек относится к своей работе, что его мотивирует, каковы его действительные предпочтения и т. д. Зачастую респондент при ответе на вопрос ориентируется на общественное мнение, отвечает не так, как он на самом деле думает, или как бы поступил, а как это общепринято. Необходимо учитывать это обстоятельство и помогать человеку быть честным и откровенным. Например, социологи на одном производственном предприятии изучали причины появления брака. Известно, что на многих предприятиях сталкивались с большими трудностями при использовании системы управления качеством под названием TQM. В том числе российских рабочих никак не удавалось приучить немедленно сообщать о допущенных ошибках, чтобы брак не уходил на следующие этапы производства. Один из вопросов анкеты касался того, как часто рабочий допускает брак в работе. Но задавать вопрос прямо было нельзя, признаться в этом помешало бы работнику нежелание признаваться в собственных ошибках даже перед самим собой. Разработчики анкеты придумали подходящее вступление к этому вопросу: [1, c. 184].

«Иногда случается так, что работа выполнена некачественно, допускается брак. Этому бывают разные причины: не подготовлен фронт работ, задержки с документацией, неисправность оборудования и инструмента и др. И часто это зависит не от самого рабочего, а от ряда объективных причин».

И только потом вопрос: «Скажите, а у Вас бывает брак в работе?». Таким образом, используя подходящие вводные предложения, можно рассчитывать с большей вероятностью получить искренний ответ.

5. Определение схем обработки информации.

Эта схема, или форматы, обработки получаемых сведений определяется, чаще всего, еще на предыдущем этапе. На этом этапе они могут быть скорректированы с учетом фактически полученных сведений. После чего информация обрабатывается с использованием соответствующих статистических методов, делаются выводы и заключения.

Проведение социологических исследований в организациях – дело не простое. Можно использовать для этого консалтинговые фирмы. Можно собственные службы, что предпочтительнее. Даже в некрупных организациях в службах управления персоналом могут быть сотрудники, имеющие социологическую подготовку и способные грамотно составить программу исследования и провести опрос сотрудников. Целесообразно это делать регулярно. Хотя такой подход требует наличия доверия у сотрудников к руководству. И соблюдения абсолютной анонимности результатов опросов. Тогда социологические исследования окажут значительную помощь руководителям организации в принятии адекватных уровню зрелости коллектива решений.

Тестирование

Термины «тест», «тестирование» появились в русской речи от английского «Test» – проверка, испытание; тест. А также подвергать (ся) испытанию, проверке, проходить тест. В качестве объектов тестирования могут фигурировать различные предметы: вещи, детали, механизмы, автомобили и т. п. Но могут тестироваться и люди.

Предметы при тестировании часто проходят опытную проверку на соответствие предъявляемым требованиям. Такими требованиями могут быть прочность детали, характеристики электронного компонента какого – либо устройства или самого устройства, качество компьютерной программы, а также требования потребителя (тест – драйв автомобиля). В медицине тестами часто называют анализы крови или иные исследования (например, тест на беременность).

Объектом тестирования может быть человек. Разработано множество тестов, с помощью которых можно определить способности человека, его предрасположенность к той или иной профессии. Это особенно важно для подростков, чтобы выбирая среднее профессиональное или высшее учебное заведение, молодой человек учитывал свои объективные возможности. Один из самых известных тестов на определение способностей это тест на определение коэффициента интеллекта (IQ). За рубежом практически каждый человек проходит такой тест и знает количественное значение своего коэффициента.

Тестирование в последние годы получило широкое распространение в сфере образования. Объектом в этом случае является учащийся или студент, знания которого, вместо традиционного в прошлом собеседования с экзаменатором, проверяются с помощью специально разработанных тестовых заданий. Большинство таких заданий представляют собой некоторый вопрос и несколько ответов, из которых следует выбрать правильные.

Применительно к исследованиям в организациях тестирование широко используется для получения социально – психологической информации о сотрудниках, в первую очередь для оценки персонала и определения личных качеств. При приёме на работу кандидатам на вакантную должность часто предлагается в качестве испытания пробная работа, например работа на компьютере, чтобы оценить уровень владения им. Используются и квалификационные тесты, позволяющие оценить необходимые знания претендента, способность принятия правильных решений в предлагаемых обстоятельствах. Эти же тесты используются при проведении аттестации персонала. Ещё одно применение тестов в организациях – это определение личных качеств сотрудников. Наиболее известными тестами в этой области являются цветовой тест Люшера и так называемые «пятна Роршаха». До сих пор многие исследователи используют тест MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). Этот американский тест определения особенностей личности был в свое время адаптирован к российским условиям и успешно применяется до сих пор для оценки кандидатов на должность и для других целей.

Проведение тестирования в организациях также может осуществляться с помощью специализированных фирм. Для профессионального самостоятельного использования тестов, особенно для изучения личных качеств, в организации необходимо иметь психолога. Только квалифицированный психолог способен правильно интерпретировать результаты подобного тестирования. Однако среди квалификационных тестов существуют такие, результаты которых могут определить даже сами тестируемые с помощью, так называемых, «ключей», то есть инструкций по применению теста. Тестов такого рода опубликовано огромное количество. Далеко не все они разработаны достаточно квалифицированными специалистами. Но один из подобных тестов, предназначенный для руководителей [7, с. 32–37], был не раз проверен и одобрен при использовании в Межотраслевом институте повышения квалификации СПбГИЭУ. Испытуемый руководитель даёт ответы на 110 вопросов и получает результаты оценки по 11-ти наиболее важных качеств, необходимых руководителю. Особенностью теста является, во – первых, то, что он не даёт количественной оценки уровня руководства, а лишь указывает сильные и слабые стороны тестируемого. Во – вторых, в книге, где приводится тест, достаточно подробно рассмотрено, как повысить свой уровень руководства по всем 11-ти качествам.

Рефлексионное исследование

Основной задачей рефлексионного исследования является получение качественных и количественных оценок адаптационных возможностей организации и разработка управленческих процедур, обеспечивающих адекватную реакцию на изменения внешней среды. Подобные исследования мы часто проводим умозрительно. При этом часто ставится вопрос: «А что делать, если случится …?» Самый простой пример. Человек приходит на остановку транспорта и узнаёт, что автобус, на котором он обычно ездит на работу, почему – то не ходит. Как добраться до работы? Вариантов может быть несколько. Попытаться остановить машину и договориться с водителем. Но не все захотят тратить лишние деньги. Поехать на другом транспорте с пересадкой. Но нужно заранее знать, как можно иначе добраться до работы. Поэтому для надёжности следует заранее продумать альтернативные варианты и использовать их при возникновении соответствующих обстоятельств. Собственно в этом и заключается рефлексионное исследование: заранее представить себе вероятные негативные события и предусмотреть способы действий, чтобы избежать, или хотя бы уменьшить, вред от их последствий. В данном примере – не опоздать на работу или хотя бы уменьшить время опоздания.

Для организации такое исследование следует считать крайне актуальным. Любое предприятие является, как известно, открытой системой. И на неё оказывает воздействие множество внешних факторов. Это и конкуренты, и поставщики, и решения государственных органов управления, и многое другое. В качестве примера подобного исследования возможных действий конкурентов рассмотрим его проведение в форме деловой игры. Такой способ предложен директором Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ А. Пригожиным[10]10
  Пригожин А. И. Атакуй себя: Советы консультанта // Ведомости, 2006. 25 окт.


[Закрыть]. Исследование проводится в несколько этапов.

1. На первом этапе из числа руководителей и сотрудников организации формируется 4–5 групп со смешанным составом, чтобы в каждой группе были представители разных подразделений. Каждая группа должна поставить себя на место кого – то из самых сильных действующих или появляющихся конкурентов и разработать стратегию вытеснения своей организации с данного сегмента рынка. Или нанесения организации чувствительного ущерба. Группы должны, работая независимо друг от друга, в течение двух – трех недель подготовить конкретные планы возможных действий конкурентов.

2. На втором этапе специально созданная экспертная группа из наиболее авторитетных и уважаемых в компании сотрудников заслушивает презентации программ, подготовленных группами. По окончании презентаций эксперты определяют приоритеты программ в зависимости от убедительности и масштабности возможных угроз.

3. Третий этап. Вновь формируются группы, но теперь с однородным составом. То есть в каждой группе должны быть представители одной и той же службы. Теперь их задачей становится разработка конкретных программ упреждения, недопущения и преодоления враждебных действий конкурентов.

4. На четвертом этапе экспертная группа заслушивает контрпланы групп и отмечает наиболее эффективные программы противодействия.

5. На заключительном пятом этапе экспертная группа на основании проделанной работы определяет наиболее уязвимые места организации. Затем определяются меры по устранению наиболее слабых мест фирмы. Кроме того, разрабатываются конкретные действия соответствующих служб по мониторингу конкурентной среды и своевременному реагированию на действия конкурентов.

Таким образом, рефлексионное исследование позволяет осуществлять так называемое опережающее управление. То есть повышать конкурентоспособность организации до того, как у нее возникнут серьезные проблемы. К тому же еще одним эффектом совместной работы сотрудников по решению сложных задач является «усиление командного духа». Совместная проработка возможных вариантов возможной атаки конкурентов позволяет укрепить эмоциональную и интеллектуальную связь сотрудников с целями компании, создать настроение общей ответственности и причастности к ее судьбе.

Следует отметить, что описанный метод исследования включает в себя не только получение информации, но и её обработку, анализ, а также разработку и реализацию предложений.

3.4. Анализ результатов исследования

Прежде, чем проводить анализ результатов исследования, необходимо провести обработку полученной информации, то есть привести её к виду, облегчающему, помогающему проводить её анализ. Например, количественные данные о продажах, прибыли, текучести кадров за продолжительный период сложно анализировать, если они будут изложены текстом, а не приведены в табличный вид. Результаты наблюдений, записанные по ходу дела, также чаще всего требуют упорядочения. Уж не говоря о статистических данных, которые сразу, по мере получения, приводятся в графическом виде, удобном для анализа.

Таким образом, обработка данных, в первую очередь, заключается в классификации, группировке полученных количественных данных. Наиболее типичными группировками являются:

• по событиям

• по времени

• по месту

• по работникам (возрасту, полу, образованию, стажу, заработку, семейному положению и т. п.)

• по продукции и материалам (количество, тип, стоимость, размеры, технические характеристики и т. п.)

• по ресурсам, затратам, доходам, процессам и процедурам и т. п.

Во многих случаях систематизация по одному критерию оказывается недостаточной, и тогда необходимо группировать данные по нескольким критериям.

Чрезвычайно важно обеспечить наглядность представляемых сведений, для чего формы таблиц, схем, диаграмм и рисунков должны быть тщательно продуманы.

Для обработки сведений о системе управления можно использовать ряд так называемых «инструментов менеджмента». Многие из них хорошо известны и широко применяются. Например, матрица SWOT – анализа, с помощью которой на основе определения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, разрабатывают её стратегии, используя возможности (Opportunities) и преодолевая угрозы (Threats). Портфельная матрица BCG (Boston Consulting Group – одна из ведущих консалтинговых компаний), которую используют компании для формирования своего производственного плана. Для этой же цели используется матрица McKinsey/GE, разработанная компанией General Electric при участии известной консалтинговой фирмы. А кроме того, для решения задач и проблем фирмы используют организационные структуры, диаграмму Исикавы, сетевые графики и многие – многие другие инструменты. Рассмотрим наиболее часто используемые при исследовании организации матрицы, таблицы и графики, которые также можно отнести к инструментам менеджмента.

Графическое и табличное представление данных

Наглядность представления любых сведений трудно переоценить. Народная мудрость «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» постоянно находит своё подтверждение в самых разных обстоятельствах. Одно из правил Дейла Карнеги «Придавайте своим идеям наглядность» остаётся актуальным и сегодня. Даже в современных концепциях менеджмента визуализации отводится заметное место. (Например, в японской системе «5-S» один из «шагов: приведи в порядок вещи» означает расположение всех нужных инструментов в одних и тех же местах, чтобы немедленно находить их в случае надобности). Самым распространённым представлением любой организации является её структура.

Организационные структуры

Существует, как известно, две организационные структуры: управления и производственная. Структура управления показывает все структурные элементы и их подчинённость. Даже в самой маленькой организации имеет смысл иметь графическое представление её структуры, не говоря уж о крупной, с десятками подразделений. В процессе исследования целесообразно уточнить имеющуюся структуру. Дело в том, что, во – первых, изменения структуры – это наиболее часто происходящее преобразование структуры управления. И далеко не всегда изменения тут же отражаются в соответствующей схеме. А во – вторых, официальная структура часто не отражает реальное положение дел. На это обращал внимание в частности Рассел Акофф [2, с. 126] (см. рис. 3.8). Как видно на рисунках, действительная структура, выявленная в ходе проведённого исследования, существенно отличалась от официально утверждённой. Вследствие чего в организации образовались внутренние фракции, которые воевали друг с другом. Это привело к недостаткам в работе и снижению количества клиентов.

Матрица распределения функций (организационных проекций) (фрагмент)

Структура управления организации, как правило, имеется в организации. Иногда в дополнение к ней строят Матрицу распределения функций (см. табл.3.14). Это даёт возможность выяснить, все ли существенные функции, процессы деятельности закреплены за соответствующими подразделениями. Кроме того, анализ распределения функций может обнаружить, что какие – то подразделения явно перегружены, а другие наоборот. И тогда целесообразно рассмотреть вопрос о перераспределении обязанностей, а может быть и о ликвидации недогруженного подразделения. Но может быть и обратная ситуация. Если выяснится, что какая – то функция распределена по нескольким подразделениям, стоит изучить вопрос о создании подразделения, которое бы занималось ею от начала до конца. Хотя к образованию новых подразделений надо относиться очень осторожно и тщательно обосновывать этот шаг.

Ещё один важный элемент структуры управления – это распределение полномочий. Причём он важен как для малых предприятий, так и для крупных. В табл.3.15 приведён пример распределения полномочий в дивизиональной структуре организации.

Таблица 3.15

Схема распределения полномочий по принятию решений (фрагмент)

Составление такой таблицы позволяет продуманно, обоснованно распределить полномочия, и затем не забывать его регулярно пересматривать. Это особенно необходимо в связи с изменением политики компании в части степени централизации, или децентрализации управления.

В процессе исследования может быть также рассмотрена и производственная структура организации, а также некоторых подразделений. Производственная структура – это состав рабочих мест, участков, цехов, других производственных подразделений и связи между ними, обеспечивающие выполнение основной деятельности. Конечно, если основная деятельность является производством продукции, то производственная структура закладывается на этапе проектирования завода и цехов, чтобы обеспечить минимизацию транспортных потоков между производственными цехами, связанными технологическими цепочками (см. рис. 3.9). Но при изменении номенклатуры выпускаемой продукции, обновлении технологий приходится иногда менять и производственную структуру. А для крупных предприятий имеет значение даже размещение функциональных подразделений аппарата управления. В дореформенный период (до 1990 года) были опубликованы научные работы, которые показывали, как следует обосновывать территориальное размещение этих служб. В качестве критерия обоснования использовалось время, необходимое для встречи и обсуждения производственных вопросов сотрудников из разных подразделений. Несмотря на значительные изменения в работе офисных работников, оснащение их компьютерами и программами, личное общение между коллегами из разных подразделений по – прежнему необходимо.

Рис. 3.9. Производственная структура

Также может оказаться целесообразным анализировать размещение рабочих мест в подразделениях, обеспечивая и в них рациональность, с точки зрения взаимодействия друг с другом и с клиентами.

Представление процессов

Совершенствование деятельности всегда должно начинаться с изучения процессов её осуществления в настоящее время. Часто такое представление осуществляется в табличном виде (см. табл.3.16). В данном случае процесс привлечения персонала разбит на основные этапы с указанием участников и используемых документов.

Таблица 3.16

Процесс привлечения и отбора персонала

(Ответственный – менеджер по персоналу)

Этот же процесс может быть представлен в виде блок – схемы (см. рис. 3.10). Она широко используется при описании алгоритмов и процедур.

Рис. 3.10. Процесс привлечения и отбора персонала (фрагмент)

Особенностью блок – схемы является большая наглядность и возможность изобразить переходы от одной операции к другой в зависимости от выполнения некоторых условий.

Ещё одно представление процессов получила название оперограмма [12, с.148] (иногда – органиграмма) (см. рис. 3.11). Она позволяет увидеть последовательные этапы (операции) выполнения работы с указанием исполнителей. Кроме того, в таблице может быть предусмотрена дополнительная графа для определения более рациональной процедуры за счет исключения дублирующих операций, сокращения количества согласований и контроля.

Рис. 3.11. Оперограмма маршрута движения документа

«Извещение об изменении технологии» (фрагмент)

Исследование распределения функций между сотрудниками управленческих подразделений часто требует более конкретного представления выполняемых функций в виде управленческих работ. Такое представление удобно делать в форме диаграммы Гантта (см. табл.3.17). На графике показана дата завершения каждой работы (то есть дата представления соответствующего документа) и дата начала работы (исходя из трудоёмкости её выполнения). В этом случае можно увидеть загрузку сотрудников в течение года и при необходимости провести перераспределение работ. График также может быть дополнением должностной инструкции по основным выполняемым функциям. Тогда он сможет использоваться для планирования деятельности.

Таблица 3.17

План – график выполнения управленческих работ (фрагмент)

Как уже видимо стало ясно: этапы получения, обработки и анализа информации не являются строго последовательными. Сбор информации может осуществляться по заранее разработанным форматам с автоматически полученными отклонениями фактических значений показателей от плановых. Некоторые рассмотренные методы сразу предусматривают и анализ и даже разработку предложений по устранению слабых мест организации.

Для проведения анализа системы управления надо знать некоторые нормативы, которые рекомендуют исследователи в области менеджмента. Например, нормы управляемости, согласно которой у руководителя не должно быть более десяти подчинённых, также являющихся руководителями. Или наличия хотя бы элементов стратегического менеджмента. Вообще, за последние годы проведено немало серьёзных исследований в области менеджмента, содержащих выводы, которые могут помочь руководителям выстроить более эффективную систему управления.

Выявление недостатков в деятельности объекта и предмета исследования позволяют разработать предложения, направленные на устранение проблем в деятельности и меры по совершенствование системы управления организации.

Разработка и выбор предложений по устранению проблем

Начнём с того, что предложения могли уже возникнуть на предыдущих этапах исследования. Главное – их должно быть несколько, чтобы было из чего выбирать. Конечно, не всегда это в силу сложившейся ситуации возможно. Но к этому надо стремиться. Почему? Потому что, если есть только одно предложение, только одна альтернатива, существует большой соблазн именно её и осуществить. Вот, например, человек ищет работу. Если он уже работает, то ему есть с чем сравнивать появившуюся одну альтернативу. Хотя лучше, чтобы их было хотя бы две, иначе также имеющийся вариант с неизвестными многими нюансами покажется намного лучше имеющегося рабочего места.

(От автора. Мне неоднократно приходилось наблюдать, как на вакантное место принимали работника со стороны, хотя среди работающих в организации или даже в подразделении было несколько подходящих кандидатур. Но наряду с их достойными назначения качествами были хорошо известны и недостатки. А неизвестность недостатков кандидата со стороны давало ощущение его преимущества перед своими работниками. После приёма на работу стороннего кандидата постепенно проявлялись и его недостатки, часто гораздо более существенные. Но ущерб организации уже был нанесён. Причём не только тем, что выбор был неудачен. Но и тем, что вера своих работников в перспективы карьерного роста была подорвана).

Можно привести целый ряд аргументов в пользу необходимости при принятии любого решения иметь несколько альтернатив. Для начала вспомним одно древнее изречение, которое гласит: “Если кажется, что имеется только один путь к достижению чего – либо, то этот путь, скорее всего, ошибочен!” Вполне понятны причины, которые часто приводят к без альтернативности решения. Например, человек, обладающий определенным опытом, неоднократно принимавший приемлемые решения в условиях дефицита времени, будет склоняться к принятию первого же пришедшего в голову решения. И наоборот, человек, не обладающий достаточным опытом и знаниями, часто просто не в состоянии оценить всей сложности и многоаспектности возникшей проблемы и принимает решение, так сказать, лежащее на поверхности. Однако эффективные менеджеры и специалисты хорошо знают, что судить о преимуществах и недостатках решений можно только путем их сравнений друг с другом. Только в этом случае уточняются, а то и появляются новые критерии выбора, возникает возможность комбинировать из имеющихся альтернатив новые, включающие их преимущества. Только при таком подходе повышается вероятность найти лучшее решение, а не просто приемлемое.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решений. Надо ли говорить, что это вряд ли возможно. Еще Герберт Саймон, один из видных классиков научного менеджмента, лауреат Нобелевской премии по экономике за 1978 год, считал невозможным принятие людьми полностью рациональных решений, в частности из – за неспособности выработать все осуществимые альтернативы. Но увеличение числа вариантов всё же повышает вероятность найти среди них более рациональное. Кроме того, поиск вариантов решения сложных проблем, особенно когда поначалу их не видно вовсе, развивает изобретательность, творческое мышление, инициативу, предприимчивость, т. е. качества, которые крайне необходимы людям, особенно менеджерам на любом уровне управления. Поэтому, умение находить альтернативы является таким же полезным делом, как и способность затем правильно выбрать одну из них.

Однако, как это достаточно часто бывает на практике, руководитель редко располагает достаточными знаниями, умениями и временем, чтобы сформулировать и оценить достаточно большое количество альтернатив. Как правило, он ограничивает число вариантов решений для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые, по его мнению, позволят снять проблему. Некоторые специалисты также считают, что не стоит слишком увлекаться поиском вариантов, вполне достаточно иметь для сравнения хотя бы три альтернативы. Это позволит, по их мнению, сэкономить время и все же иметь некоторый материал для сравнения.

Представляется все же, что стремление к поиску максимально возможного количества вариантов решений нужно всячески приветствовать, поскольку из большого количества сделать меньшее можно всегда. Но каким образом можно увеличить количество вариантов, если мы решили, что это целесообразно? Для этого можно использовать следующие способы.

1. Личные творческие усилия лица, принимающего решение. Умение находить разные подходы к решению проблем и задач всегда считалось одним из важнейших качеств руководителя. В современный период работодатели часто стремятся принимать на работу сотрудников, обладающих креативным мышлением. То есть умением генерировать идеи, придумывать оригинальные подходы, изобретать новые способы привлечения клиентов и т. п.

2. Поиск решений, которые уже принимались в организации и оказались успешными. Повторное использование ранее принимавшихся решений часто бывает несостоятельным. «Всё течёт, всё меняется» – как говорили древние. Меняется организация, меняется внешняя среда, решения, которые принесли успех в прошлом, могут теперь не сработать. Но использовать их в качестве одного из возможных вариантов вполне оправданно.

3. Рассмотрение решений, которые принимались в других организациях. Также как и в предыдущем случае, эти решения не должны быть единственными, и тогда они могут сыграть положительную роль. В качестве возможных альтернатив могут быть использованы выводы классических исследований в области менеджмента (см. Приложение 1). Несмотря на то, что многие исследования проводились несколько лет, а то и десятилетий, назад, многие выводы по – прежнему актуальны. Тем более, что следует помнить один из афоризмов на эту тему: «Всё новое – это хорошо забытое старое».

4. Использование предложений работников организации. Разумеется, для решения специфических проблем это должны быть квалифицированные руководители и специалисты, которых можно считать экспертами в соответствующей области. Но в каких – то случаях может оказаться полезным привлечение всех работников подразделения или даже организации к поиску идей и предложений. Хотя это и потребует больше времени и усилий по выявлению рациональных зерен в предложенных альтернативах. Для внесения предложений может использоваться метод коллективного творчества Мозговой штурм, который уже рассматривался ранее.

5. Комбинирование вариантов. С помощью этого приема, во – первых, их количество увеличивается. И, во – вторых, за счет комбинации сильных сторон предложенных вариантов могут появиться более перспективные. Для получения большого количества альтернатив может использоваться Морфологический анализ. Он состоит в выделении всех наиболее существенных характеристик возможных путей решения рассматриваемой проблемы и разработке вариантов, включающих различные или даже все комбинации этих характеристик. Разумеется, в результате появляется какое – то количество нереалистичных вариантов решений, но зато достигается поставленная цель – выявление достаточно большого количества альтернатив для последующей оценки и выбора [24, с. 332].

В качестве примера использования последнего из перечисленных способов разработки альтернатив в таблице 3.18 приведены характеристики транспортного средства, предназначенного для перемещения грузов.

Таблица 3.18

Пример использования морфологического анализа

Количество сочетаний приведенных характеристик и соответственно возможных альтернатив равняется 224. Но, как было сказано выше, реализовать значительную часть вариантов будет невозможно.

Если малое количество альтернатив – это плохо, то и прямо противоположная ситуация – очень большое количество вариантов, например, несколько десятков, – также не очень радостная. Наверное, многие по собственному опыту знают, как сложно осуществить выбор при большом количестве вариантов. Можно уменьшить количество вариантов путём введения ограничений. То есть, оставив в числе альтернатив только те, которые удовлетворяют определённым условиям: минимальному значению получаемой прибыли, наличию социального эффекта и т. п. показателям эффективности.

Для окончательного выбора одного из вариантов можно использовать методы оценки и выбора, изложенные в литературе по проблемам принятия решений[11]11
  См. например: Пужаев А. В. Управленческие решения: учебное пособие. – 2‑е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 192 с.


[Закрыть]. Чтобы сделать выбор максимально объективным можно использовать выработанные коллегиально критерии: экономические, социальные, организационные. При необходимости можно учесть важность (вес) критериев.