Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

РАЗДЕЛ 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Итак, любая организация, как правило, нуждается в проведении исследования, направленного на решение возникающих проблем, либо на повышение своей конкурентоспособности. Основные этапы такого исследования приведены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Процесс проведения исследования организации и использования его результатов

3.1. Диагностика организации

Целью диагностики является определение объекта и предмета предстоящего исследования. Предметом исследования будем считать функцию или процесс, результаты которых, показатели или характеристики, считаются неудовлетворительными. Под объектом будем понимать элементы организационной структуры. То есть одно или несколько подразделений или групп организации, которые обеспечивают протекание процесса. Сочетание объекта и предмета исследования можно назвать проблемной областью.

Проблемными областями могут быть функциональные области организации в целом: основная деятельность, снабжение, сбыт, техническое обеспечение и др. Могут обнаружиться проблемы в более конкретных областях: в оплате труда и премировании работников, в текущей оценке и аттестации персонала, в структуре управления и т. п.

Если в организации возникла проблема, то она диагностируется (констатируется) с помощью системы учёта и контроля, а далее её решение требует осуществления некоей процедуры. Одна из возможных процедур состоит из этапов, позволяющих конкретизировать проблему, определить проблемную область, а также определить причину её возникновения. А затем разработать и оценить альтернативные способы устранения проблемы, принять и осуществить соответствующее решение [30]. Эта процедура также содержит элементы научного исследования, которые более подробно будут рассмотрены ниже.

Если в организации отсутствуют явные проблемы, что случается не часто, этому можно порадоваться. Правда, то обстоятельство, что она не констатирована, может свидетельствовать о неудовлетворительной системе контроля. Но если действительно явных проблем нет, то для того, чтобы они возникали реже, и для того, чтобы держать руку на пульсе, необходима регулярная диагностика. Её цель – убедиться, что в организации всё достаточно благополучно, и никаких серьёзных преобразований не требуется. Или наоборот. Диагностика может проводиться различными способами. Вот некоторые из них:

• Опрос высшего руководства

• Оценка степени достижения поставленных целей

• Оценка деятельности с помощью показателей резуль – тативности

• Оценка, основанная на сравнении организации с кон – курентами

Рассмотрим эти способы более подробно.

Опрос высшего руководства

В одной из работ, посвящённых совершенствованию деятельности компаний, отмечается важная роль высшего руководства в этом направлении. Если руководство считает, что всё идёт хорошо, трудно его в этом переубедить. Чтобы лишить руководителей высшего звена, в первую очередь первое лицо компании, самоуспокоенности, может оказаться достаточным провести среди них опрос (см. табл.3.1). Сразу следует отметить, что это только пример, причём предназначенный для зарубежных компаний. Поэтому для применения в российских условиях тест следует адаптировать к нашим реалиям. В первую очередь это касается нормативов. Имеет значение и организационно – правовая форма собственности, отрасль, размер организации и т. п.

Таблица 3.1

Пример теста для определения степени актуальности совершенствования деятельности организации [39, с. 46–47]

На вопросы с 1‑го по 12‑й включительно, а также 14‑й и 18‑й утвердительный ответ оценивается в один балл. На все остальные вопросы аналогично оценивается отрицательный ответ.

В таблице 3.2 приведены рекомендации по совершенствованию деятельности фирмы в зависимости от суммы баллов по результатам тестирования.

Таблица 3.2

Рекомендации по совершенствованию деятельности фирмы

Результаты тестирования помогают оценить ситуацию в организации. А также заодно выяснить, нет ли в оценках руководства существенных расхождений. Следующий способ:

Оценка степени достижения поставленных целей

Некоторые специалисты считают, что оценка эффективности деятельности организации на основе степени достижения поставленных целей является самой надёжной. Научный менеджмент предполагает наличие в организации системы целей. Эта система увязывается с системами планирования, стимулирования и контроля и побуждает руководителей и сотрудников на всех уровнях добиваться достижения поставленных целей. Одно из исследований показало, что предпринимательские организации чаще всего ставят перед собой следующие цели (см. табл.3.3).

Таблица 3.3

Политика в определении целей устанавливается высшим руководством организации, в силу чего такой подход к оценке эффективности организации является весьма субъективным. Более объективным является оценка деятельности с помощью показателей результативности.

Оценка деятельности с помощью показателей результативности

Одним из первых состав, так называемых, критериев результативности определил Синк Д. С. Это – действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, нововведения, прибыльность [34, с. 274]. В таблице 3.4 приведены примеры показателей результативности, используемые организациями.

Таблица 3.4

Возможные показатели результативности деятельности организации

Управленческие коэффициенты, как известно, рассчитываются следующим образом [22, с. 61]:

Кч = Чу / Ч

где: Кч – коэффициент численности управленческих работников

Чу – численность работников управления

Ч – общая численность работников организации

Кз = Зу / З

где: Кз – коэффициент затрат на управление

Зу – затраты на управление; З – общие затраты организации

Кзп = З у / ОП

где: Кзп – коэффициент затрат на управления на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

ОП – количество или объём выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

С чем следует сравнивать фактические показатели деятельности организации? Можно с аналогичными показателями организации за предыдущий период. Можно с существующими нормативами. В настоящее время обязательных нормативов не так много. И отклонение от них является проблемой. Но есть рекомендуемые характеристики, основанные на средних показателях по многим предприятиям. Наконец можно ориентироваться на лучшие показатели наиболее успешных предприятий, то есть использовать так называемым benchmarking. То есть выявлением характеристик организаций, которые превосходят данную, чтобы поставить целью ликвидацию отставания, а возможно и опережение. Вообще – то, этот метод с иноязычным названием является хорошо известным в России. Только в дореформенные времена он назывался по – русски «обмен опытом». Тогда практически на всех предприятиях существовали отделы научно – технической информации. В функции этих отделов входил сбор информации о передовых достижениях других предприятий и доведение этой информации до руководителей и специалистов своего предприятия.

Оценка, основанная на сравнении организации с конкурентами

Иногда этот метод называется «параметрическим исследованием». Он заключается в определении основных внутренних и внешних факторов (параметров), воздействующих на организацию, их описании и количественной оценке. Этот метод используется в первую очередь в стратегическом анализе при оценке внутренних и внешних факторов организации. При этом факторы (показатели) организации сравнивают с аналогичными факторами основных конкурентов. Зачастую это делается на качественном уровне. Но введение количественной шкалы позволяет измерить внутреннюю и внешнюю позиции компании. Процедура оценки включает в себя следующие этапы:

• Установление ключевых внутренних и внешних факторов организации.

• Определение весовых значений значимости факторов.

• Оценка с помощью экспертов количественных значений каждого фактора.

• Расчёт взвешенных оценок каждого фактора

• Определение общей взвешенной оценки.

Рассмотрим указанный способ оценки на примере оценки внутренних факторов американской химической компании (см. таблицу 3.5). При оценке используется следующая шкала: 1 – основные слабые места; 2 – второстепенные слабые места; 3 – второстепенные сильные стороны; 4 – главные сильные стороны.

Таблица 3.5

Оценка внутренних факторов американской химической компании

Независимо от количества факторов, представленных в таблице, их общая взвешенная оценка может колебаться лишь в пределах от 1,0 до 4,0. Средняя взвешенная оценка составляет 2,5. Общая взвешенная оценка, которая намного ниже 2,5, характеризует организацию, как внутренне слабую. В данном примере оценка несколько выше 2,5 показывает, что организация имеет среднюю внутреннюю позицию.

Рассмотрим применение количественного анализа внешних факторов на примере оценки позиций американской машиностроительной компании. В этом случае используется следующая шкала оценки: 1 – важнейшие угрозы; 2 – второстепенные угрозы; 3 – второстепенные благоприятные факторы; 4 – важнейшие благоприятные факторы (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6

Оценка внешней позиции американской машиностроительной компании

Как видно из таблицы, внешняя позиция американской компании довольно слабая.

Таким образом, диагностика, выполненная любым из рассмотренных способов, позволяет определить, во – первых, необходимость проведения исследования организации. Маловероятно, что такой необходимости не возникнет, но если это случится, значит в исследовании необходимости нет. Если же такая необходимость есть, то, во – вторых, определяется объект и предмет исследования, которые образуют проблемную область, которая и становится теперь объектом дальнейшего, более глубокого исследования, также как и при возникновении конкретной проблемы в организации.

3.2. Организация исследования проблемной области

Формирование группы исследователей

Итак, руководство предприятия принимает решение о проведении исследования, направленного, либо на решение проблемы, либо на решение задачи по усилению своей конкурентоспособности. А кто будет проводить такое исследование? Возможны следующие варианты.

В крупных организациях существуют подразделения, которые занимаются проблемами развития фирмы. Они и будут проводить соответствующее исследование. Но не все организации имеют такие подразделения.

Тогда можно использовать проектный подход. То есть создать проектную группу. В неё можно на временной основе включить наиболее подходящих сотрудников из разных подразделений. Из тех, где работают специалисты нужного для решения проблемы профиля. При этом надо не забывать о системном подходе, требующем исследовать не только внутреннюю среду выбранного объекта исследования, но и внешнюю среду, то есть связи объекта с другими подразделениями организации. Тем более, если исследуется процесс, затрагивающий несколько подразделений. Проектная группа проведёт исследование, разработает план действий по его результатам и, после одобрения и утверждения плана руководством, будет распущена. А сотрудники вернутся к выполнению своих обычных обязанностей.

Наконец можно привлечь для проведения исследований консалтинговую фирму. Остановимся на этом более подробно. Консалтинг как направление бизнеса начал развиваться на Западе с конца 19‑го века, когда появился спрос на консультации учёных в области менеджмента. Тогда же появились первые консалтинговые компании. В последующие десятилетия увеличивались как размеры консалтинговых организаций, так и их количество. Появились широко известные сейчас американские фирмы, такие как Arthur D. Little, AT Kearney, Booz Allen Hamilton, McKinsey & Company и многие другие.

В Россию консалтинговый бизнес пришел в 1987 году, но активно стал развиваться с 1990‑х годов при переходе России к рыночной экономике[7]7
  Бричеева Н. Н. Становление и развитие консалтинговых услуг в России. – Экономические исследования и разработки: научно – исследовательский журнал, 19.06. 2017. – edrj.ru


[Закрыть]. Особенно быстрым был рост объёмов консалтинговых услуг в начале 21 века. С 2001 г. по 2005 год он вырос в шесть раз! В дальнейшем рост замедлился и за последние десять лет, с 2007 по 2016 год он составил около 14 %.

Структура рынка консалтинговых услуг в 2016 году представлена на рис. 3.2[8]8
  Источник: https://raexpert.ru/rankings/ Рėйтинговое агėнтство «Эксперт РА»


[Закрыть] и изменилась несущественно по сравнению с 2007 годом (см. табл.3.7). Следует отметить существенную разницу структуры российского сегмента консалтинга в сравнении с мировым. ИТ-консалтинг в России более чем в три раза превышает аналогичный консалтинг на мировом рынке. А вот финансовый и стратегический консалтинг отстает от мирового в два – три раза, а производственный и управление персоналом – в шесть – семь раз!

Рис. 3.2. Структура рынка консалтинговых услуг в России в 2016 г., %

Это показывает, насколько утеряны позиции сегодняшней России в области производства, и насколько недооценивается важность «человеческого» фактора в деятельности организаций.

Таблица 3.7

Структура рынка консалтинговых услуг в России, %[9]9
  Там же


[Закрыть]

Итак, для проведения углублённого исследования в организации имеющихся проблем и поиска новых возможностей формируется группа исследователей. Если исследователями являются работники организации, их часто именуют «внутренние консультанты». А если привлекаются специалисты со стороны – «внешние консультанты». Считается идеальным подходом, если формируется смешанная команда из работников организации и внешних консультантов. Внутренние консультанты знают особенности и нюансы организации, в которой работают. А внешние – обладают опытом исследований в других организациях и имеют «свежий взгляд на вещи».

Следует отметить, что решение о формировании группы исследователей является концептуальным. Известно, что концепция исследования – это совокупность основополагающих принципов, определяющих выбор методов проведения исследования. К таким принципам можно отнести, например, следующие пары взаимоисключающих положений:

• исследование системы управления должно проводиться силами собственных работников организации;

или

• к исследованию системы управления необходимо привлечь солидную консалтинговую компанию

• высшее руководство должно возглавить проведение исследования и постоянно контролировать его ход

или

• для руководства исследованием необходимо подобрать авторитетного менеджера и создать проектную группу под его руководством

• в исследование необходимо вовлечь максимальное количество работников организации

или

• исследование не должно отвлекать работников организации от выполнения текущих задач

На основе перечисленных и некоторых других положений должна быть сформирована рабочая исследовательская группа. Естественно должен быть назначен руководитель группы, определены цели исследования, сроки и другие, организационные и плановые элементы. Начать свою работу группа должна, очевидно, с получения всей необходимой информации. Для этого необходимо определить состав информации, а также методы, с помощью которых она может быть получена

Разработка гипотезы исследования

Прежде всего, необходимо определить, какая конкретно нужна информация, а также источники и способы её получения. В одной из работ, посвящённых управленческому консалтингу, отмечается: «В простом сборе информации толку мало, если вы не представляете, что дальше с ней делать» [18, с. 125]. Получается, что нужно не просто определять состав необходимой информации, но сначала цель и алгоритм её обработки. И даже может быть выводы, которые можно будет сделать на основе полученной информации. И ещё один тезис: «Структурированная информация требует проведения большой предварительной работы, но зато ее потом легко анализировать. Не структурированная – наоборот» [18, с. 125]. Простой пример. Можно беседовать с людьми, не имея конкретного плана, записывать что – то по ходу беседы. А затем пытаться найти в записях нечто общее и сделать выводы. А можно раздать анкеты с вопросами и вариантами ответов, а затем их анализировать. Ясно, что второй вариант гораздо продуктивнее. Да и беседовать с конкретной целью надо придерживаясь вполне определённого плана.

А какова цель сбора информации? Если мы хотим ликвидировать возникшую проблему, то нам нужно выяснить причины её возникновения. И установив причины, мы сможем их устранить и таким образом не только избавиться от проблемы, но и предупредить её возникновение в будущем! Если же ставится задача повысить свою конкурентоспособность в определённой области, то нужно определить факторы, влияющие на успех в этом направлении. Таким образом, необходимо выдвинуть гипотезы, предположения о возможных причинах возникновения проблемы или о препятствиях, которые мешают достичь результатов, таких же или лучших, чем у конкурентов. И тогда целью получения информации будет проверка выдвинутых гипотез. Существует ряд способов определения причин возникновения проблем и факторов, от которых зависит успешное решение задач. Один из них является универсальным, пригодным и для того и для другого. Это метод построения диаграммы Исикавы, часто называемой «Рыбий скелет».

Диаграмма названа по имени ее автора, профессора Токийского университета, Исикавы Каору, который придумал оригинальную схему для определения причин невысокого качества продукции. Именно с такой целью поначалу использовалась диаграмма в начале 50‑х годов прошлого века. Как выглядит диаграмма – показано на рисунке 3.3 [35, с. 45]. Её внешний вид действительно напоминает скелет рыбы. И поэтому в названиях элементов диаграммы используются соответствующие термины: кости, хребёт, рыбья голова.

Рис. 3.3. Структура диаграммы Исикавы

Процедура построения диаграммы следующая. На листе бумаги справа на примерно равном расстоянии от верхнего и нижнего края листа рисуется прямоугольник (“голова рыбы”), в котором записывается проблема. Затем от середины прямоугольника влево проводится прямая линия (“хребет” рыбьего скелета). В верхней и нижней части листа снова рисуются прямоугольники, в которые вписываются названия производственных факторов, функциональных, предметных или любых других областей, где предположительно могут скрываться причины возникшей проблемы. От прямоугольников факторов к “хребту” проводятся наклонные линии (“большие кости”). Затем по каждому выделенному фактору определяются возможные причины возникновения проблемы. Эти причины записываются возле горизонтальных стрелок (“средних костей”), проведенных к “большим костям”.

Затем выявляют возможные “причины причин”. То есть, предполагаемые причины рассматривают теперь как следствия, и ищут возможные причины их возникновения. Эти “причины причин” записываются возле маленьких стрелок (“мелких костей”), проведенных к “средним костям”. На этом построение схемы завершается, так как попытки продолжать причинно – следственную цепочку сделают диаграмму не читаемой. Важно заметить, что первоначально следует стремиться определить как можно больше возможных причин, не пытаясь оценивать их реалистичность. Это позволит, во – первых, не упустить причины, которые на первый взгляд кажутся сомнительными, а потом могут оказаться действительными.

И, во – вторых, такой подход даст возможность увидеть максимальный спектр возможных причин и определить их взаимосвязь. На рисунке 3.4 приведен пример построения диаграммы Исикавы по проблеме “Увеличение количества бракованных деталей”.

Как видно на рисунке возможные причины сгруппированы по факторам, от которых в процессе производства зависит качество продукции: рабочие, материалы, оборудование и методы работы. Понятно, что строить такую диаграмму должны специалисты, прекрасно разбирающиеся в нюансах технологического процесса, имеющие производственный опыт. Подчеркнём, все причины, которые специалисты изображают на таком рисунке, являются ВОЗМОЖНЫМИ. То есть рисунок содержит ГИПОТЕЗЫ, предположения о причинах. А вот после построения такой схемы надо идти в цех, на склад и проверять все эти гипотезы. Хлопотно? Да. Но с большой степенью вероятности удастся найти подтверждение одной из гипотез и найти истинную причину возникновения брака. А заодно убедиться, что все остальные предположения оказались несостоятельными, и все остальные элементы производственного процесса находятся на должном уровне. Диаграмма Исикавы использовалась в Японии в рамках борьбы за высокое качество продукции. И их достижения в этой области были признаны во всём мире. Многие фирмы, которые не смогли угнаться за японцами, оказались в трудном положении, даже на грани банкротства. И были вынуждены вплотную заняться повышением качества своей продукции или уйти с рынка.

Рис. 3.4. Пример построения диаграммы Исикавы по проблеме

Как выяснилось позднее, диаграмма Исикавы может использоваться не только для поиска причин брака, но и выяснения причин вообще любых проблем, в любой сфере, даже личной жизни. Только группирующие факторы будут не производственные, а иные, обусловленные спецификой проблемы. И их количество тоже может быть разным. На практике – от двух до пяти. В зависимости от специфики проблемы в качестве группирующих факторов могут быть выпускаемая продукция, обслуживаемые клиенты, конкуренты и т. п. И истинных причин тоже может быть не одна, как чаще всего бывает при определении причины производственного брака, а несколько. Такая ситуация достаточно типична по отношению к проблемам социально – экономического характера, особенно когда их решение затягивалось на многие годы. То есть для устранения проблемы придётся действовать не в одном, а в нескольких направлениях, причём комплексно, одновременно.

Опыт использования диаграмм Исикавы показывает, что этот способ определения причин возникновения проблем является одним из наиболее эффективных инструментов менеджмента. Причем, он может использоваться не только при возникновении проблем, т. е. при реактивном управлении, но и в качестве элемента опережающего управления. В последнем случае диаграмма строится для определения не причин, а тех факторов, от которых зависит достижение желаемого результата. При этом вид диаграммы не меняется, но её построение начинается с записи в “голове рыбы” вместо проблемы – результата, который необходимо достичь. Затем определяются факторы первого уровня (причины) и факторы второго уровня (причины причин), аналогично выше рассмотренной процедуре.

В качестве примера приведем использование диаграммы Исикавы для определения факторов, от которых зависит успешное решение поставленной задачи: «успех в спортивных матчах» (см. рис. 3.5) [35, с. 46].

Рис. 3.5. Пример построения диаграммы Исикавы для решения задачи