Текст книги "Исследование систем управления. Научно-популярное издание"

Конечно, рассмотренные исследования – это только малая часть того, что надлежит делать руководителю подразделения организации. Определение способов мотивации подчинённых также требуют изучения имеющихся классических методов, опыта других руководителей и особенностей работников. Любые решения руководителя требуют исследовательского подхода. И это относится не только по отношению к подчинённым, но и по отношению к самому руководителю.

4.2. Исследования, направленные на повышение эффективности собственной деятельности руководителя

Много лет назад один из основоположников научной организации труда и управления в России А. К. Гастев написал книгу «Как надо работать: практическое введение в науку организации труда» [8]. После свержения монархии и окончания гражданской войны надо было восстанавливать и развивать народное хозяйство, и делать это максимально эффективно. Для этого в частности следовало ликвидировать безграмотность, создать новую систему образования и научить людей работать. Множество отечественных специалистов прекрасно понимало важность этого. Они изучали зарубежный опыт, читали опубликованные к тому времени книги Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда и многие другие, изучали организацию труда и производства на российских заводах и пытались создать инструкции и методики, подходящие к отечественным условиям. К сожалению, научные лаборатории и исследовательские центры, созданные в 20‑е годы прошлого века и разрабатывавшие методы научной организации труда (НОТ), в 30‑е годы были ликвидированы. Это волюнтаристское решение власти, одно из множества подобных, нанесло колоссальный вред нашему обществу, не преодоленный до сих пор. По уровню производственной культуры, производительности труда Россия намного отстает от развитых стран Запада и Востока. Вот почему многие работы российских специалистов, в том числе и А. К. Гастева, и сегодня сохраняют свою актуальность.

Особенности труда руководителя

Научная организация труда необходима и менеджерам. Во многих публикациях на эту тему рекомендации по повышению эффективности личной работы получили название «тайм – менеджмент» или «самоменеджмент» [10, с. 18]. Незнание основ тайм менеджмента приводит к ошибкам, которые дорого обходятся как самому руководителю, так и организации, в которой он работает. Вот какие ошибки руководства имеют наибольшее распространение.

1. Непонимание особенностей труда руководителя. Чаще всего такая ошибка встречается у начинающих руководителей. Многие впервые назначенные на руководящую должность не понимают, что теперь главная их задача организовать и направить деятельность подчиненных, а не продолжать старательно выполнять прежние функции. Конечно, какую – то работу, не связанную с руководством руководитель может взять на себя. Но она не должна мешать ему выполнять обязанности руководителя, «играть» все те роли, которые так удачно сформулировал Г. Минцберг.

2. Отказ от делегирования. Делегирование полномочий, как известно, это мощное средство для квалификационного роста сотрудников, для приобретения новых умений и навыков, для развития самостоятельности и ответственности. Многие руководители считают себя умнее своих подчиненных и уверены, что только они могут правильно решать сложные задачи. Другие считают, что им проще и быстрее сделать что – то самому, чем объяснять как это надо сделать подчиненным. Но руководитель, предпочитающий централизацию управления, замыкающий все на себя, постоянно испытывает дефицит времени. При этом он не успевает своевременно принимать все необходимые решения. Подчиненные в ожидании решений руководителя оказываются «на простое». Бизнес – процессы фирмы замедляются, что наносит прямой ущерб организации.

3. Цели ставятся в отрыве от работников. Одним из первых, кто осознал необходимость привлечения подчиненных к установлению целей, был «гуру» в области менеджмента П. Друкер. Он разработал систему «управление по целям», одной из составляющих которой было обязательное установление целей совместно с подчиненными. При этом необходимо убедить работника в том, что цели реалистичны, и пообещать при необходимости оказывать помощь в их достижении. Только тогда подчиненный будет прикладывать должные усилия для получения требуемых результатов.

4. Отказ от обучения. Многие успешные руководители подвержены очень неприятному заболеванию: самомнению. Им начинает казаться, что они достигли такого уровня могущества, при котором им ничто не может угрожать. Они перестают замечать настораживающие изменения внешней среды, не воспринимают критику и начинают делать непоправимые ошибки [37]. Чтобы избежать этой болезни, необходимо постоянно совершенствовать свои знания, связанные с лидерством.

5. Не уделяется необходимое время подчиненным. Многие руководители не понимают, насколько важно уделять внимание подчиненным. Большая часть времени руко – водителя уходит на коммуникации с сотрудниками организации, партнерами и клиентами. Подчиненные не должны оказаться в этом списке на последнем месте. Руководитель должен создать условия, при которых каждый подчиненный имеет возможность встретиться с ним и обсудить свом проблемы и затруднения. Он должен также быть инициатором встреч для обсуждения вопросов перспектив карьерного роста, повышения квалификации сотрудников. Тогда руководитель сможет во время получить сигналы о недостатках в работе объекта управления, получит возможность влиять на социально – психологический климат в коллективе.

6. Достижения работников часто не признаются. Еще Ф. Герцберг в результате проведенных исследований определил наличие у работников мотивационной потребности «признание достижений со стороны руководства». Многие другие исследователи пришли к такому же выводу. Поэтому руководители должны не забывать о необходимости немедленного вознаграждения заслужившего этого подчиненного. И для большинства сотрудников добрые слова руководителей организации являются наивысшим мотиватором. Независимо от других форм внешнего вознаграждения.

7. Стремление добиться быстрого устранения проблем вместо их окончательного разрешения. Несмотря на давность разработанных методов определения причин возникновения проблем и их достаточную известность, большинство руководителей не применяют их в своей практической деятельности. А без знания причин невозможно радикально избавиться от проблем. Поэтому изучение и применение современного инструментария менеджмента остается актуальнейшей задачей менеджеров.

8. Несоответствие слов и поведения руководителя. Если руководитель призывает строго соблюдать дисциплину, а сам является на работу и уходит с нее, когда ему захочется, никакие меры не помогут добиться дисциплины. Если руководитель декларирует, что ему нужна инициатива сотрудников, но не прислушивается к высказываемым идеям и предложениям, никто инициативу проявлять не будет. Если руководитель обещает, но сплошь и рядом тут же забывает о своем обещании, подчиненные не будут ему доверять. Люди ведут себя согласно поступкам руководителя, а не его пусть и очень правильным словам.

9. Перегрузка лучших сотрудников по принципу «грузить на того, кто везет». Конечно, если это происходит с добровольного согласия подчиненных и сопровождается дополнительным вознаграждением, то все нормально. Но так бывает далеко не всегда. И тогда получается, что одна часть сотрудников, которым руководитель опасается доверить какие – то поручения, эксплуатируют более профессиональную и ответственную часть. Отношения между сотрудниками в таком случае будут постоянно стремиться к конфликтным.

10. Слишком серьезное восприятие всего происходящего. Руководство, конечно, – дело серьезное. Но не следует забывать, что благоприятный социально – психологический климат способен делать чудеса. Впервые это было обнаружено в американском городе Хоторн Э. Мэйо. С тех пор прошло много лет, но постепенно, не сразу, руководители, менеджеры поняли важность благоприятной непринужденной обстановки в коллективе и стали стремиться ее создавать и поддерживать. А начинать, как обычно, нужно с себя. Руководитель всегда должен быть в хорошем настроении, сохранять чувство юмора. Разумеется, все должно быть в меру. Как это часто бывает в менеджменте, и здесь нужно найти золотую середину: не быть «сухарем», но и не оказаться «клоуном у ковра».

Руководство – это особый вид человеческой деятельности. У него есть особенности, которые определяют важность соответствующих умений, необходимых для принятия эффективных решений. В таблице 4.1 приведены основные особенности труда руководителя и вытекающие отсюда необходимые ему соответствующие умения.

Таблица 4.1

Особенности труда руководителя

Многие из перечисленных в таблице умений подробно описаны в учебниках и пособиях по менеджменту, некоторые рассмотрены в данном пособии ранее. Ниже будут рассмотрены самые существенные элементы самоменеджмента:

• Выработка ценностных установок (взглядов, принципов)

• Установление личных целей

• Планирование своего времени

• Анализ использования рабочего времени

• Развитие умения слушать

• Постоянная борьба с потерями времени

Причем, хотя рекомендации тайм менеджмента адресуются главным образом менеджерам, многие из них пригодятся любому работнику организации, да и вообще любому человеку, и не только в процессе работы, но и в жизни.

Выработка ценностных установок

(взглядов, принципов)

Ценностные установки – это взгляды и принципы человека, то есть его представления о том, чтО является важным и правильным в его жизни, а чтО – нет, которыми он руководствуется в своей жизни.

Вот с какими вопросами, отражающими ценности по ряду принципиальных положений, чаще всего сталкиваются менеджеры [7, с. 66–67]:

Равенство полов

• одинаково ли надо относиться к работникам-мужчинам и работникам-женщинам

• должны ли женщины на работе иметь некоторые привилегии

Возраст

• надо ли учитывать возраст работников

• как следует себя вести с людьми разного возраста

Риск

• как следует относиться к риску

• следует ли рисковать, зная, что неудача повлияет и на судьбы других людей

Помощь другим людям

• до какой степени необходимо помогать тем, кто оказался в затруднительном положении

• надо ли и до какой степени помогать слабым людям

Поощрение – наказание

• какими стимулами следует главным образом пользоваться по отношению к людям

• какие виды наказаний допустимы

Участие в управлении

• в каких формах следует привлекать к управлению других работников

• каковы должны быть границы делегирования пол – номочий

Отношения

• возможно ли иметь деловые отношения с людьми, имеющими дурную репутацию

• какие недостатки в людях являются простительными

и многие другие

Следует заметить, что нет абсолютно правильных ответов на подобные вопросы. Любой человек имеет право иметь собственную жизненную философию. Важно, чтобы эта философия была осознанной, продуманной. В результате менеджер будет иметь систему взглядов, на которую он сможет опираться при принятии решений. Кроме того, он будет предсказуемым и последовательным для окружающих, прежде всего для подчиненных.

Установление личных целей

Очень хорошо когда – то написал Сенека «Для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра».

Смысл установления целей заключается в том, чтобы сконцентрироваться на самых важных для человека результатах во всех основных областях жизни. Часто к таким областям относят следующие:

• Работа

• Семейная жизнь

• Финансы

• Физическое состояние

• Отношения с друзьями

• Другие интересы

Многие менеджеры считают, что личные цели помогают добиться больших перемен, если они отвечают следующим критериям:

• человек чувствует себя лично заинтересованным в их достижении

• возможно успешное продвижение к ним малыми шагами

• установлены временные пределы

• четко установлен конкретный конечный результат

Основные этапы установления личных целей

1. Прояснение потребностей, которых, чаще всего, бывает очень много.

2. Прояснение возможностей и ресурсов (в первую очередь – времени), которые ограничат способность любого человека удовлетворить все потребности.

3. Установление сроков и конкретных результатов.

Если поставленных целей не достичь не удаётся, надо ответить на следующие вопросы:

1. Действительно ли ваши цели важны для вас (сохраняют ли ваши цели актуальность)?

2. Реальны ли ваши цели (у вас действительно есть способности и время, чтобы достичь желаемого)?

3. Вложили ли вы в достижение целей достаточно сил, внимания и настойчивости?

4. Не слишком ли рано вы сдались?

Планирование

«Кто регулярно в течение 10 минут подготавливает свой рабочий день, тот сможет ежедневно сэкономить до двух часов, а также вернее и лучше справиться с важными делами». [10, с. 67] В приведенном тезисе подчеркивается важность осуществления одной из функций управления по отношению к собственной деятельности. Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, то есть осуществлять так называемое «формальное планирование». Считается, что менеджеру планировать следует не более 60 % рабочего времени. Одной из основных задач при планировании является правильное определение приоритетов. К числу методов, с помощью которых менеджер может определять приоритеты и классифицировать свою работу, относятся:

• метод «Альпы»

• принцип Парето

• анализ АВС

• принцип Эйзенхауэра

Рассмотрим особенности применения перечисленных методов.

Метод «Альпы» включает три стадии

1. Составление списка заданий на день. По существу это уже план работы. Но он может стать еще более конкретным.

2. Оценка трудоемкости работ. Чтобы достаточно точно определить трудоемкость, нужна нормативная база. То есть накопленные на основе опыта данные о фактической продолжительности основных видов работ.

3. Принятие решений по приоритетам и делегированию. Таким образом будет определен порядок, очередность выполнения запланированных работ, а также определение тех работ, которые будут переданы для выполнения подчиненным.

Принцип Парето (соотношение 80:20)

В. Парето – известный итальянский экономист. На основе проведенных исследований он установил, что во многих сферах деятельности верен следующий постулат: «Внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе». Предпринимательская практика не раз подтверждала правильность принципа Парето. Анализ деятельности организаций зачастую выявляют следующие соотношения:

• 20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или прибыли; соответственно 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли.

• 20 % ошибок обусловливают 80 % потерь; остальные 80 % – 20 % потерь.

Понятно, какое огромное значение имеют обнаруженные соотношения. Организация должна оказывать наибольшее внимание тем клиентам, которые приносят ей большую часть прибыли. Точно также при повышении качества продукции или услуг фирма должна в первую очередь устранить ошибки, которые приносят большую часть потерь, а уж потом заняться всеми остальными ошибками.

Применительно к деятельности руководителя принцип Парето можно интерпретировать следующим образом. Необходимо в списке дел выделить те 20 %, которые определяют 80 % требуемых результатов, и сосредоточить главные усилия в первую очередь на этих делах. Остальным делам стремиться уделять меньше времени и тратить на них меньше усилий.

Установление приоритетов с помощью анализа АВС

Этот метод схож с предыдущим. Но при использовании принципа Парето список дел разбивается на две группы, а в анализе АВС – на три. Изучение работы многих руководителей показало, что часто их задачи можно разделить на три группы:

• Важнейшие задачи (категория А), которые составляют примерно 15 % от общего количества задач, но их вклад в достижение поставленных целей составляет примерно 65 %.

• Важные задачи (категория В), составляющие примерно 20 % общего числа и вносящие такой же вклад в достижение целей.

• Менее важные и несущественные задачи (категория С) которые составляют самую заметную часть в общем количестве задач – 65 %, но оказывают наименьшее влияние на достижение целей – 15 % (см. рис. 4.5).

Рис. 4.5. Анализ АВС

Таким образом, руководитель может распределить все задачи на три категории и затем на основе проведенного анализа принять решения с учетом следующих рекомендаций.

 Задачи категории А требуют первоочередного внимания и как правило должны выполняться самим руководителем. Примерные затраты времени на эти задачи должны составить 65 % рабочего времени, то есть около 3 часов (при планировании не более 60 % бюджета времени).

 Задачи категории В могут быть поручены подчиненным. Примерные затраты времени на их выполнение самостоятельно или инструктаж подчиненных должны составлять 20 % времени, т. е. около 1 часа.

 Наконец, задачи категории С как правило должны быть делегированы и затраты времени на них не должны превышать 15 % (около 45 минут) (см. рис. 4.6).

Затраты времени на решение задач соответствующей

категории, час

Рис. 4.6. Рекомендуемые затраты времени на решение задач

Еще один метод определения приоритетов в планировании, получивший название «Принцип Эйзенхауэра» схож с методом анализа АВС. Рассмотрим его.

Принцип Эйзенхауэра

Дуайт Эйзенхауэр являлся 34‑м президентом США в 1953–1961 годах. Во время второй мировой войн он был генералом армии. После войны продолжал командовать армией США в Европе. И вот по одной из легенд именно в этот период он и придумал принцип, получивший его имя. Как у большого начальника у генерала Эйзенхауэра был кабинет, а в кабинете – большой письменный стол. Бюрократии в любой армии ничуть не меньше, чем во многих других сферах человеческой деятельности, поэтому генерал получал огромное количество приказов, инструкций, запросов и т. п. Он оценивал каждый документ, требующий исполнения по двум критериям: важности и срочности. И в зависимости от сочетаний этих двух критериев располагал документы на своем столе (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Принцип Эйзенхауэра

Те документы, которые были важными и срочными (категория А), он располагал в правом верхнем углу стола, важные, но не срочные (категория В) – в левом верхнем углу, срочные, но не очень важные (категория С) – в правом нижнем углу, а не важные и не срочные – в левом нижнем. А затем генерал действовал по выполнению полученных указаний категорий А, В и С примерно также, как и при использовании метода АВС. К выполнению задач категории А он приступал сам немедленно. Задачи категории С он поручал выполнять своим подчиненным. Задачи категории В требовали дополнительного анализа. Какие – то из них генерал оставлял за собой, а какие – то также поручал выполнять своим подчиненным. При этом он устанавливал срок выполнения с таким расчетом, чтобы иметь возможность при необходимости доработать подготовленный документ. Не важные и не срочные задачи, размещенные в левом нижнем углу стола, лежали там до тех пор, пока не поступало напоминание о необходимости их выполнения. Если же о них забывали, что случалось довольно часто, генерал смахивал их со стола в корзину для бумаг, которая стояла как раз в этом месте под столом. Таков еще один метод определения приоритетов, который может пользоваться руководитель. Ну, может быть за исключением уж слишком радикальной расправы с документами не важными и не срочными. Но то, что ими надо заниматься в самую последнюю очередь, – несомненно.

Все рассмотренные методы определения приоритетов весьма различаются. Руководитель может выбрать один из них, наиболее подходящий именно ему и соответствующий специфике деятельности.

Контроль и анализ использования рабочего времени

Хорошо известно, что составить план работы – это полдела. Необходим контроль его выполнения, анализ причин невыполнения или превышения отведенного на какие – то дела времени, констатация подробностей некоторых событий, которые могут пригодиться в будущем. Все это может быть обозначено как текущий самоконтроль деятельности руководителя. Многие специалисты считают, что руководитель должен вести производственный дневник, фиксируя там удачи и неудачи, находки и упущения, основные факты и даже свои эмоции. Также как руководитель должен фиксировать результаты оценки своих подчиненных, не полагаясь ни в коем случае только на память, также необходимо фиксировать и результаты собственной деятельности. Это поможет запомнить и в дальнейшем применять наиболее эффективные приемы работы. А также определить свои слабые стороны и стараться их устранить.

Кроме того, каждый руководитель должен регулярно, раз в полгода – год проводить исследование затрат своего времени на протяжении хотя бы двух недель. Целями такого исследования является, во – первых, знание того, на что конкретно уходит рабочее время руководителя. Во – вторых, анализ целесообразности именно такой структуры затрат, определение потерь времени и возможностей более целесообразного его использования. Это исследование, или анализ можно назвать регулярным.

(От автора. В 70‑е годы прошлого века я выписывал много газет и журналов, в частности «Аврору». И в одном из номеров прочитал повесть Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней он рассказывал об учёном Александре Любищеве. Это был удивительный, незаурядный человек. Но самое необычное в нём было то, что начиная с 16 лет и до конца жизни он вёл учёт затрат времени на всё, что он делал! Каждый период времени – день, месяц, год – он подводил итоги и знал, сколько времени он был занят научной работой, сколько – преподавательской, сколько написал статей, писем, прочитал книг и т. д. и сколько потратил на всё это времени. Он как никто умел беречь время. Он читал в транспорте, и не детективы, чтобы «убить время», а нужные ему книги. Уезжая в командировку, он заранее отправлял посылкой книги для работы, чтобы не тащить на себе. Из повести я узнал, что руководители должны регулярно проводить анализ расходования своего времени. В ней было приведёно высказывание Питера Друкера, о котором до этого я и не слышал: «Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель. Это очень трудно для нее, потому что я никогда не нахожусь поблизости. Но есть одно условие: я обещаю себе и обещаю ей письменно (и она настаивает на этом), что я не уволю ее, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз выкрикиваю: «Этого не может быть! Я знаю, что я теряю много времени, но не может быть, чтобы так много». Да, это плохо, но хотел бы я увидеть кого – либо с иными результатами подобного учета!». Я был молод и решил последовать примеру А. Любищева. Надолго меня не хватило, конечно. Но многое из его опыта сбережения времени я заимствовал и использую его до сих пор. В том числе и регулярный учёт своего времени. Правда, это я делал только раз в год в течение десяти лет, когда был руководителем).

Итак, порядок проведения учёта рабочего времени следующий.

1. Составление перечня необходимых сведений. Исходя из особенностей своей деятельности руководителю необходимо составить список регулярно повторяющихся дел, на которые уходит большая часть времени. Для большинства руководителей это могут быть следующие дела: разговоры по телефону, работа с корреспонденцией, беседы с подчиненными, участие в совещаниях и т. п.

2. Определение точности сведений. Идеально, если точность сведений составит одну минуту. Но это все – таки довольно сложно обеспечить. Поэтому 5-ти или даже 10‑минутная точность могут быть достаточными.

3. Установление периода проведения исследования. Период для проведения исследования выбирается с таким расчетом, чтобы он соответствовал некоторым средним значениям нагрузки руководителя. Если в этот период приходиться заниматься делами, которые случаются раз в год, или другими нетипичными для должности вопросами, представительной картины затрат времени получить конечно не удастся.

4. Определение продолжительности исследования. Чаще всего рекомендуемая продолжительность исследования составляет две – три недели. Она опять же зависит от особенностей работы. Если повторяемость выполняемых функций высока, то может быть достаточно и двух недель. А если нет – то может понадобиться и месяц.

5. Определение способов учета сведений. Вопрос немаловажный. Надо придумать такой способ, чтобы учет затрат времени и их суммирование не занимал слишком много времени. Практика показала, что можно использовать для этого шаблон, приведенный в таблице 4.2. Такой шаблон можно заготовить на каждый день периода проведения исследования и отмечать затраты времени с точностью, которая выбрана исследователем. В таблице она составляет 5 минут. Удобство использования такого шаблона состоит в том, что для учета затрат времени достаточно отметить один или несколько ячеек соответствующих видов работ. И затем по окончании рабочего дня не сложно подвести итоги.

Таблица 4.2

Шаблон для учета затрат времени

Развитие умения слушать

Питер Друкер одним из первых обратил внимание на важность развития коммуникационных умений менеджера: читать, писать, говорить и слушать. Как показывают многие исследования, наиболее слабым местом многих руководителей (и не только) является неумение слушать собеседников. Развить это умение можно, создавая, прежде всего, следующие условия эффективного слушания [4].

1. Выбор места, где бы ничто ни отвлекало участников от беседы. Таким местом для руководителя обычно является личный кабинет, который является не роскошью, а инструментом, необходимым для работы.

2. Установка на одобрение высказываний собеседника, независимо от того, как Вы относитесь к личности собеседника. Руководитель обязан объективно относиться к людям, а уж тем более к подчиненным. Это тем более важно при проведении бесед, когда необходимо правильно понять собеседника.

3. Установка на сочувствие чувствам, переживаемым собеседником. Это условие из арсенала правил Дейла Карнеги. Ведь все люди разные, один может хладнокровно смотреть по телевизору любые ужасы, а другого может до слез растрогать песенка из мультфильма. Надо сочувствовать окружающим, и это тоже поможет лучше их понять.

4. Принятие позы, выражающей желание слушать. Такую позу непроизвольно принимает человек по отношению к экрану телевизора, когда телепередача его очень интересует. Принимая подобную позу по отношению к собеседнику, руководитель будет сидеть лицом к собеседнику, не перебирать при этом бумаги на столе, всем своим видом демонстрировать крайнюю заинтересованность.

5. Установление визуального контакта. Снимая на видео беседы разных людей, исследователи установили, что заинтересованные собеседники находятся в постоянном визуальном контакте. При этом они на краткие мгновения встречаются глазами, затем отводят в сторону, затем вновь переглядываются – и это повторяется снова и снова. Примерно также и нужно себя вести. Главное, чтобы это выглядело естественно.

Кроме перечисленных общих правил необходимо определить соответствующий способ слушания: рефлексивный или нерефлексивный. Нерефлексивное слушание означает пассивное, при котором слушатель практически не вмешивается в беседу, но показывает, что он весь во внимании. Это делается с помощью минимизации ответов. Минимизация ответов заключается в использовании следующих слов: «Вот как…», «Понятно…», «Интересно…», «Да – да…» и т. п. Нерефлексивное слушание может быть полезным в следующих случаях:

1. Собеседник горит желанием выразить свою точку зрения

2. Собеседник эмоционально возбужден и хочет высказаться

3. Собеседник – застенчивый или неуверенный в себе человек

4. Собеседника сковывает Ваше более высокое должностное положение

Рефлексивное, или иначе активное слушание использует выяснение, перефразирование и резюмирование. Выяснение означает использование следующих выражений: «Уточните, пожалуйста,…», «Я не совсем понял…», «Что Вы имеете в виду…». При перефразировании применяются следующие выражения: «Как я понял Вас…», «По Вашему мнению…», «Другими словами…». Резюмирование использует следующие выражения: «Если подвести итог сказанному Вами…», «Итак, Вы считаете…», «Значит, Вы придерживаетесь…». Рефлексивное слушание может быть полезным в следующих случаях:

1. Собеседник чрезмерно разговорчив

2. Нерефлексивное слушание может быть истолковано как согласие

3. Говорящий стремится получить более активную поддержку и одобрение

Используя приведенные рекомендации, руководитель (да и вообще любой человек) сможет быстрее и точнее понять своего собеседника, что поможет получить иногда именно ту информацию, которая необходима для повышения качества принимаемых решений.

Как бороться с потерями времени

Что значит «терять время»? В первую очередь – это использование рабочего времени не по назначению. Обсуждение вчерашней игры любимой команды, рассказывание свежих анекдотов, обмен мнениями по поводу очередного скандала, показанного по телевидению или опубликованного в Интернете и т. п. Конечно неформальные коммуникации в организации необходимы. Поскольку было доказано, что они не наносят существенного вреда организации. Но только в том случае, если они занимают весьма скромное место в течение рабочего дня. А вот каковы результаты одного из исследований на указанную тему. «Одни перекуры съедали десятую часть драгоценного рабочего времени. Половина уходила на бесполезные разговоры. А непосредственно на работу оставалось не более 20 % времени»!¹⁴[13]13
  14 Иванющенкова М., Фуколова Ю. Клонирование времени // Деньги, 1998,
  № 5, с. 34


[Закрыть] А в исследованиях затрат рабочего времени сотрудников на ряде предприятий Западной Европы обнаружилось, что продуктивно они трудятся от 3,8 до 5,8 часов в течение рабочего дня¹⁵.[14]14
  15 Пахомов В. Не отвлекайте – я курю // Трибуна, 2009, № 18, с. 11


[Закрыть]Трудно представить, что такое возможно. Но это факт! Хочется верить, что такая ситуация встречается не слишком часто. Скорее всего, такая обстановка складывается в организациях со слабым менеджментом. Где руководители не могут обеспечить должную организацию работы и контроль за ее осуществлением. Конечно, подобная ситуация требует немедленного исправления. Но начать следует с себя, собственным примером показывая, как надо беречь время. Ведь об одном и том же можно сказать в нескольких предложениях, можно говорить 5 минут, а можно рассуждать полчаса. Чтобы потратить ровно столько времени, сколько необходимо, нужно точно определить цель. Вы хотите убедить в чем – то собеседника? Значит, как только это удалось, следует переходить к другому делу. Тоже необходимо сделать, если становится очевидным нежелание собеседника прислушиваться к вашим аргументам, полное отторжение вашего подхода. Если у вас есть власть, надо просто приказать. Если нет, – попытаться вернуться к этому вопросу (если он имеет принципиальное значение) в другой подходящий момент.