Текст книги "Мои годы в General Motors"

Итак, я резюмировал эти идеи:

«1. В рамках корпорации нужно установить кооперацию между автомобильными подразделениями и конструкторскими отделами, а также конструкторскими и исследовательскими отделами General Motors Research Corporation. Для обеспечения кооперации следует создать комитет, который получит название «главный технический комитет».

2. В комитет должны входить главные инженеры всех автомобильных подразделений и некоторые дополнительные лица…»

Сформированный таким образом главный технический комитет стал высшим консультационным органом по инженерно-техническим вопросам в корпорации. В нем собрались именно те люди, мнения которых разошлись относительно двигателя с «медным охлаждением»: главные инженеры подразделений (в частности, Ханта), инженеры головного подразделения, включая Кеттеринга, а также ряд ответственных работников корпорации, в том числе я как председатель комитета. Это была независимая профессиональная организация с собственным секретарем и бюджетом. Первая встреча комитета состоялась 14 сентября 1923 года. Я был рад оказаться в обществе этих замечательных людей, которые встретились в дружественной атмосфере и могли обсудить будущее разработки автомобилей, – здесь был Кеттеринг, главный по исследованиям, Хант, отвечающий за проектирование и производство в Chevrolet, Генри Крейн, мой советник по инженерным вопросам и другие.

Главный технический комитет способствовал повышению престижа инженерно-технической группы в корпорации и внес особый вклад в усилия корпорации по приобретению более качественных активов и привлечению отличных специалистов. Его работа выявила важное базовое требование – комплексный подход к продукции, что обеспечило успех компании в будущем. Он заметно стимулировал интерес и активность в корпорации к вопросам привлекательности и улучшения продукции, а также создал предпосылки для того, чтобы инженеры разных подразделений могли свободно обмениваться новыми и прогрессивными идеями и опытом. Короче говоря, комитет обеспечил координацию обмена информацией.

Главный технический комитет отвечал за ряд конкретных функций. Какое-то время он занимался патентными делами, но очень скоро эту работу передали специальному комитету новых устройств. Комитет стал своего рода советом директоров замечательного нового испытательного полигона, который мы построили в местечке Милфорд, штат Мичиган. Испытания стали жизненно необходимыми для будущего нашей продукции. Полигон, оснащенный различными средствами для полномасштабных испытаний, стал значительным шагом вперед по сравнению с дорогами общего пользования, где обычно автомобильные компании проводили свои испытания прежде. Комитет отметил, что для полигона разработали стандартизованные процедуры испытаний и измерительное оборудование и что он стал корпоративным центром для выполнения независимого сравнения продукции подразделений и изделий конкурентов. Хотя здесь и не проверялись характеристики двигателей, комитету было поручено разработать правила их испытаний, что позволило бы стандартизировать процедуры испытаний двигателей в различных подразделениях.

Руководство должно проводить в жизнь жесткую политику в организации работы и в бизнесе.

Тем не менее главный технический комитет был самой мягкой формой организации. Самая важная его роль заключалась в обмене опытом и знаниями, который стали называть семинаром. Собрания комитета обычно начинали с чтения одной-двух статей по какой-то инженерной проблеме или устройству, которые затем участники активно обсуждали в рамках общей дискуссии. Иногда эта дискуссия заканчивалась одобрением нового устройства или методики либо рекомендацией определенной технической политики или процедуры, но чаще важен был просто обмен информацией. Члены комитета возвращались в свои подразделения, обогащенные знаниями о тенденциях и текущих проблемах автомобилестроения, а также о деятельности их коллег в других областях.

В отчетах, статьях и на совещаниях обсуждались такие краткосрочные инженерные задачи, как работа тормозов, потребление топлива, смазка, изменения в рулевом механизме из-за появления тормозов на всех четырех колесах, пневматические шины низкого давления (дискуссия по этому вопросу вылилась в создание подкомитета для работы с производителями резинотехнических изделий) и конденсация продуктов сгорания, которая приводила к образованию ржавчины и загрязнению масляными отложениями (эта проблема была решена за счет внедрения вентиляции картера). В 1924 и 1925 годах комитет начал обучать сотрудников дилеров и отделов продаж – им объясняли важность рекламы и рассказывали о приемах продажи современных технических изделий. По моей просьбе комитет разработал ряд критериев для объективного определения «ценности автомобилей» различных марок и моделей. В 1924 году я поручил комитету сформулировать общие определения различных автомобилей, чтобы четко различать продукцию General Motors, в том числе по цене и стоимости.

Подчиненные Кеттеринга выполняли львиную долю всех перспективных исследований и представляли большинство отчетов в первый год работы комитета. Они обсуждали контроль температуры стенок цилиндров, головки цилиндров, бесклапанные двигатели, впускные коллекторы, тетраэтилсвинец для улучшения топлива, а также трансмиссии. Предметом обсуждения стали также топливо и металлургия – две области, достижения в которых позволили улучшить производительность автомобиля.

Встреча 17 сентября 1924 года, на которой обсуждались трансмиссии, – хороший пример работы комитета. В рассказе об этом совещании я обращаюсь к протоколу. Кеттеринг начал с описания относительных преимуществ и недостатков различных типов трансмиссии, его доклад перерос в продолжительную дискуссию о практичности инерционной трансмиссии с технической точки зрения. Хант оценивал различные типы с коммерческой точки зрения. Он заявил, что рост числа автомобилей и скорости движения на дорогах требует создавать автомобили, «способные быстро ускоряться и обладающие цепкими тормозами». После нескольких раундов обсуждения за столом я закрыл эту часть: «Я так понимаю, что комитет склоняется к следующему: во-первых, надо провести испытания в граничных режимах, что представляет собой прямую исследовательскую задачу, а [трансмиссия] инерционного типа является самой многообещающей (прим. 7–1). Если это исследовательская задача, то почему бы комитету не поручить Кеттерингу разработать эту трансмиссию? …Во-вторых, в настоящий момент нашим подразделениям требуется минимум инерции и минимум трения в элементах сцепления и трансмиссии, и эту задачу они должны решать самостоятельно».

Таким образом, мы разделили функции Research Corporation и других подразделений. Однако в то время подразделения выполняли и долгосрочные проекты, например подразделение Chevrolet разрабатывало недорогой шестицилиндровый автомобиль.

Тем летом я написал Кеттерингу о встрече технического комитета в г. Ошава, в Канаде:

«…У нас состоялась замечательная встреча, и не только в отношении того, что касается самого совещания. Парни остались на субботу, а некоторые и на воскресенье – одни пошли на рыбалку, другие играли в гольф, все это способствует сближению единомышленников. Не могу не думать, что с учетом масштаба общей картины и других вещей наша кооперация в технической части работает просто замечательно. Нам следует проявлять терпение, но я верю, что со временем мы будем полностью вознаграждены, потому что «армейский» способ решения, полагаю, никуда бы нас не привел».

Концепция комитета связей между подразделениями, которая сначала обкатывалась на комитете закупок и рекламы, затем при расширении корпорации – на главном техническом комитете, оказалась первой замечательной идеей кооперации в компании. Мы прошли путь от создания главного технического комитета до применения принципов его работы к большинству ключевых отделов в подразделениях. Следующий комитет связей между подразделениями следовало создать в области сбыта. Область продаж оставалась практически неисследованной, потому что в середине 1920-х годов отрасль впервые перешла в фазу коммерциализации. Поэтому я организовал главный комитет по продажам, состоящий из руководителей отделов продаж подразделений автомобилей и грузовиков, сотрудников отделов продаж и руководителей корпорации. В качестве председателя 6 марта 1924 года я открыл первое совещание следующими словами:

«Хотя мы в General Motors и придерживаемся децентрализованного плана деятельности, очевидно, что иногда выгодные для корпорации и акционеров, а также для конкретных подразделений общие планы и политики лучше всего реализовывать объединенными усилиями.

Необходимость общих действий на более обширных этапах нашей деятельности обусловлена потенциальным слиянием некоторых наших конкурентов, возможно, даже в близком будущем. Как вы знаете, это общая тенденция в отрасли. Сужающаяся маржа прибыли будет усиливать эти тенденции, и в условиях очень жесткой конкуренции ближайшего будущего можно ожидать коренного изменения ситуации в нашей области деятельности.

Как вы знаете, в General Motors многое сделано для согласования видов продукции в разных ценовых группах, которые в целом не конкурируют друг с другом. В области проектирования и производства за счет кооперации наших управляющих и инженеров подразделений нам удалось многого добиться в плане координации.

Также много пользы можно получить от координации сбытовой деятельности. Я полагаю, что в General Motors все должны понять, что сбыт станет «бутылочным горлышком». Это совершенно естественная вещь в любой отрасли; в конечном итоге все сводится к сбыту, и автомобильная отрасль тоже приходит к этому, если уже не пришла.

Идея такова: комитет возьмет на себя решение всех основных проблем с продажами, которые влияют на корпорацию в целом. Это ваш комитет. Вы вправе поднимать любые вопросы сбыта, которые требуют общего обсуждения и совместных усилий. Какие бы общие политики или мероприятия вы ни предложили, корпорация всегда вас поддержит.

Я считаю, что на этих встречах мы должны ограничиться проблемами, затрагивающими общие интересы и все подразделения. Понимая, что вы все очень занятые люди, мы будем стараться не углубляться в детали и решать только фундаментальные проблемы. Мы сделаем все что в наших силах, чтобы встречи были деловыми и по существу. Мы не будем тратить время на написание протоколов, документов и тому подобного – только если вы специально что-то не захотите зафиксировать на бумаге. Господин [Б. Г.] Кетер [директор отдела продаж] будет секретарем комитета. У него есть штат, который можно оперативно расширить, а его услуги находятся в полном вашем распоряжении.

Мы пока не разработали никаких определенных программ этих встреч, потому что хотим оставить это на ваше усмотрение, понимая, что вы лучше знаете, какие проблемы более важны, и хотя иногда мы можем что-то предлагать, решение по этим предложениям всегда остается на ваше усмотрение…»

Позже председателем главного комитета по продажам стал Дональдсон Браун, вице-президент по финансам, потому что именно в его руках были сосредоточены средства статистического и финансового контроля производства и сбыта. Так в координацию продаж был вовлечен финансовый отдел.

После того как анализ «междисциплинарных» комитетов, выполненный Праттом в конце 1924 года, убедил всех в том, что это оптимальная форма координации, такую практику объявили более-менее официальной и рекомендованной для работы руководителей производства и сотрудников вспомогательных отделов. Аналогичная форма координации была введена и в деятельность высшего руководства, но с некоторыми отличиями.

Как вы помните, когда во главе исполнительного комитета стоял Дюрант, комитет состоял в основном из руководителей подразделений, которые отстаивали в нем интересы своих организаций. Когда мы создали новый временный исполнительный комитет из четырех руководителей, мы перевели остальных членов, в основном руководителей подразделений, в консультационный комитет по производству. Какое-то время, пока мы пытались купировать чрезвычайную ситуацию, этот комитет собирался нерегулярно. Когда я стал президентом и состав исполнительного комитета был снова расширен, в него в разное время входили один или два руководителя подразделений – состав определялся обстоятельствами, а также тем, что в комитете должен присутствовать представитель крупнейшего автомобильного подразделения. Но это были исключения, а не правило, потому что я считал, что высший управляющий комитет должен вырабатывать политику, а не лоббировать интересы отдельных подразделений. Иначе говоря, в него должны входить только главные управляющие. Поэтому, став президентом, я чувствовал, что надо что-то сделать, чтобы главные управляющие регулярно общались с членами высшей группы по производственной политике. Поэтому я возобновил работу производственного комитета и включил в него всех директоров по производству, а также руководителей ключевых подразделений. Так он стал главным местом регулярного общения руководителей этих двух направлений деятельности. Производственный комитет не отвечал за выработку политик, он служил форумом для обсуждения политик или потребности в них. Производственный комитет получал полный объем данных о показателях деятельности корпорации и анализировал их. Слово «форум» намекает на пассивное времяпрепровождение, но уверяю вас, что в данном случае речь совсем о другом. В крупной компании нужны технологии для достижения взаимопонимания. Достаточно заметить, что когда присутствуют все члены высшей группы по производственной политике, соглашение о принятии политики, предложенное, скажем, руководителем подразделения, будет равносильным принятию его в качестве обязательного для всех производственных подразделений.

В итоге общая картина координации в 1925 году и ряде последующих лет была такова: комитет по отношениям между подразделениями наладил определенную координацию в области закупок, в технических отделах, в отделах продаж и т. п. Производственный комитет, в состав которого входили главные управляющие, оценивал показатели деятельности подразделений. Исполнительный комитет в процессе взаимодействия со всеми отделами вырабатывал политику. Он стоял во главе управления корпорацией и отчитывался перед директорами – это действительно был комитет совета директоров – но крупные приобретения обязательно согласовывал с финансовым комитетом. Полномочия исполнительного комитета в вопросах управления были неоспоримыми. Его возглавлял президент и главный управляющий корпорации, обладающий всей полнотой власти для воплощения в жизнь установленной политики. Это была новая схема управления General Motors, на основе которой в процессе длительного развития создавались новые структуры.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

Глава 8
Создание механизмов финансового контроля

Реализуя координацию через комитеты в начале 1920-х годов, мы одновременно упорядочили финансовую деятельность, а именно создали финансовый контроль. Я считаю, что развитие General Motors стало результатом успешного управления, а также эффективной организации и продуктовой политики. Наша современная финансовая политика, как и организационная, сформировалась в трудном 1920 году.

Ведущие члены новой администрации General Motors понимали необходимость новых форм финансового контроля. Вопрос состоял только в том, какими они должны быть и как их внедрить. Конкретные формы финансового контроля появились в General Motors по большей части стараниями Дональдсона Брауна, который пришел в General Motors из компании du Pont в начале 1921 года, и Альберта Бредли, его младшего помощника, который присоединился к General Motors в 1919 году и в дальнейшем стал преемником Брауна на посту главного финансиста, а со временем заменил меня на посту председателя совета директоров. Их вклад в теорию финансов трудно переоценить – их статьи на эту тему стали классикой 1920-х годов. Одновременно они внедряли свои концепции на практике в General Motors. Фредерик Г. Доннер (Frederic G. Donner), нынешний председатель совета директоров и главный управляющий, Джордж Расселл (George Russell), исполнительный вице-президент, и другие талантливые члены финансового отдела, будучи последователями этой замечательной финансовой школы, вносили неоценимый вклад в работу в корпорации в течение своей многолетней деятельности. Хотя я писал о финансах в форме отчетов, особенно в рамках мероприятий, затрагивающих многие подразделения, и ассигнований, я могу похвастаться в основном управленческим опытом. Моя сфера ответственности – применение финансового метода, потому что финансы не существуют в вакууме и должны интегрироваться в хозяйственную деятельность корпорации.

Я уже упоминал, что у Дюранта не было систематической финансовой методологии. Он вел бизнес иначе. Тем не менее, на посту руководителя General Motors он внедрял современные финансовые принципы. Дюрант пригласил людей из du Pont в финансовый комитет и поручил им финансовую сторону деятельности корпорации. Я думаю, General Motors получила огромную пользу от связей с компанией du Pont в финансовой области – не говоря уже о взаимодействии с этой компанией, как с ответственным акционером, участвующим в совете директоров. На заре существования General Motors в компанию плеяда профессионалов бухгалтерского учета и финансов из du Pont пришла – и заняла командные должности.

В числе этих людей был Браун. Вот что он рассказал о себе: в начале столетия он несколько лет проработал в отделе сбыта компании du Pont. В 1912 году его взяли в офис одного из главных управляющих du Pont в качестве заместителя без портфеля. Это произошло в бытность Коулмана Дюпона (Coleman du Pont) президентом компании du Pont. Главный управляющий, начальник Брауна, был инвалидом по болезни и как-то некоторое время не мог исполнять свои обязанности. В то время исполнительному комитету du Pont требовался реалистичный отчет об эффективности производственных подразделений компании, которые занимались практически одними взрывчатыми веществами: порохом, динамитом и т. п. Брауну пришлось заняться разработкой метода получения нужной информации о некоторых видах деятельности, за которые отвечал его начальник. Выбранный им метод подчеркивал важность учета оборачиваемости капитала и нормы прибыли при расчете окупаемости капиталовложений. Переданный директорам отчет так впечатлил Коулмана Дюпона, что тот порекомендовал перевести Брауна в финансовый отдел. В то время Пьер С. Дюпон был казначеем, а Раскоб – его помощником. Раскоб назначил Брауна младшим помощником казначея – «самым младшим», как заметил Браун. Я полагаю, так оно и было, пока он работал с Раскобом. Но, в конечном счете, Раскоб сменил Дюпона на посту казначея, а затем, когда Раскоб перешел в General Motors, Браун сам занял эту должность. Браун привлек в компанию du Pont экономистов и статистиков, что в то время было необычно. Позже, на встрече исполнительного комитета du Pont с главными управляющими этой компании, Браун продемонстрировал диаграммы эффективности работы подразделений – такую подачу информации он разработал сам.

По приглашению Раскоба 1 января 1921 года Браун пришел в General Motors на должность вице-президента, ответственного за финансы. У меня с Брауном были очень схожие представления о ценности подробного и систематического контроля деятельности компании. С начала его работы в корпорации мы заметили это единство мнений, и это положило начало нашим длительным дружественным отношениям.

После того как группа du Pont приобрела долю в корпорации General Motors в 1917 году, она попыталась применить концепцию окупаемости капиталовложений при ассигновании фондов производственным подразделением корпорации. Однако, хотя Раскоб в целом мыслил в правильном направлении, он не подготовил соответствующий инструментарий в General Motors. В предыдущей главе я уже рассказывал, как во время расширения корпорации в 1919 году возникали сложности из-за бессистемного выделения фондов и как быстрое увеличение складских запасов и недостаток денежных средств привели корпорацию к кризису во время экономического спада 1920 года. Эти три критические проблемы – перерасход ассигнований, затоваривание складов и возникающий в результате этого недостаток наличности – зримо продемонстрировали недостаток контроля и координации в корпорации. Стремясь преодолеть эти критические проблемы, General Motors выработала новые методы финансовой координации и контроля.

Сегодня финансовая методика отлажена настолько, что кажется рутиной. Однако эта методика, или, как ее некоторые называют, финансовая модель упорядочения и представления важных данных о работе предприятия – один из важнейших элементов принятия стратегических бизнес-решений. Во все времена, и особенно во время кризиса или в периоды снижения или повышения деловой активности по любой причине, именно это является квинтэссенцией управления компанией. Ситуация 1920 года подтвердила это положение с негативной стороны, а в последующие, критически важные годы нам удалось доказать его с положительной стороны.

Я уже говорил о том, как в 1919 и 1920 годах отсутствие контроля финансирования привело к тому, что удовлетворялись даже самые большие заявки управляющих подразделений, а корпорация не прилагала серьезных усилий к оценке запросов и бюджетированию. Вместе с перерасходом средств и затовариванием складов это истощало фонды, и эту проблему следовало как-то решать. Чтобы добыть денежные средства, мы продавали обычные, долговые и привилегированные акции, но это получалось не так легко и не в таком объеме, как мы ожидали, а до окончания 1920 года нам пришлось занять 83 млн долл. в банках. Впоследствии только в 1922 году мы списали из прибыли корпорации около 90 млн долл. – на особые нужды, корректировку складских запасов и ликвидационные потери, эта сумма составила почти шестую часть всего объема активов корпорации. В этот переломный момент финансовый контроль был не просто желательным, а жизненно необходимым. Чтобы выжить, нам надо было найти универсальное решение, как отойти от края пропасти, у которого мы стояли.

История о том, как мы это сделали, состоит из двух частей. Первая – о том, как корпорация ограничила подразделениям свободу, которая стала угрожать существованию корпорации, и как мы стали их контролировать. Неотложные меры заключались в неизбежной централизации, потому что корпорация больше не могла позволять своим подразделениям делать привычные ошибки: слабые подразделения угрожали существованию сильных, а сильные действовали скорее в собственных интересах, чем в интересах корпорации. Эти меры заключались в основном в контроле управления и временно нарушили нашу общую политику. К разумной децентрализации мы вернулись позже. Вторая часть посвящена разработке финансовых инструментов, которые позволили обеспечить децентрализацию с координированным управлением.