Текст книги "Мои годы в General Motors"

Непосредственно перед экономическим коллапсом 1920 года, который случился в июне, созданный в конце 1919 года и возглавлявшийся мной комитет по правилам подачи заявок на финансирование представил свой отчет исполнительному комитету. Этот отчет, подготовленный Праттом, Прентисом и мной, стал поворотной точкой в разработке процедур финансирования в General Motors.

В основу концепции мы поместили определение обоснованности предлагаемых проектов. Обязательны к выполнению четыре принципа, которые мы сформулировали следующим образом:

а) является ли проект логичным или необходимым, если его рассматривать как коммерческое предприятие;

б) достаточно ли глубоко проработана техническая часть проекта;

в) отвечает ли проект интересам корпорации в целом;

г) какова ценность проекта для корпорации в сравнении с другими проектами с точки зрения не только окупаемости предполагаемых капиталовложений, но и необходимости данного проекта для поддержки деятельности корпорации в целом.

На фотографии Pope-Toledo Model IX. Автомобиль был построен в 1909 году, в этом же году компания была захвачена Ричардом Апперсоном, которому не удалось возродить престижный бренд. Подразделения Pope-Toledo были проданы Overland Motor Company, которая, в свою очередь, принадлежала John North Willys, а затем стала частью General Motors.

Начиная решение проблем, характерных для корпорации в этой области в то время, мы указали в отчете:

«…тщательное изучение вопроса с точки зрения вашего комитета приводит к неизбежному выводу, что как минимум в отношении крупных проектов жизненно необходим независимый и беспристрастный анализ и проверка всех этапов предлагаемого проекта органом, сторонним по отношению к самому подразделению или филиалу. И такая необходимость будет только усугубляться с течением времени и по мере того, как деятельность корпорации будет становиться более сложной».

Эта процедура требовала, чтобы перед поступлением заявки на одобрение в исполнительный или финансовый комитет ее рассматривал комитет по ассигнованиям; исполнительному или финансовому комитету вменялось в обязанность анализировать заявки на соответствие политике. Мы определили границы такого анализа так:

«Мы считаем, что члены этих комитетов [исполнительного и финансового] должны быть заинтересованы в соответствии проектов общей политике, а также в том, чтобы выполнение этих проектов приносило финансовый результат или способствовало общему развитию корпорации. Не следует рассматривать этот вопрос с точки зрения конкретных типов и количества токарных или фрезерных станков, необходимых для реализации предлагаемого проекта».

Следуя такой аргументации, мы все-таки позволяли главному управляющему подразделения самостоятельно одобрять небольшие расходы. Что касается крупных сумм, то мы объясняли необходимость подробной процедуры сбора и отслеживания информации, в том числе предложили объединить усилия двух ветвей корпорации: «Ваш комитет понимает необходимость определения четкой координации между финансовыми работниками и производственниками в том, что касается расходов…» Также мы рекомендовали разработать корпоративное руководство по ассигнованиям, где следовало подробно описать, какую информацию должны представлять подразделения и филиалы, чтобы оправдать целесообразность предлагаемых затрат как с технической, так и с экономической точки зрения.

Исполнительный комитет одобрил наши рекомендации в сентябре 1920 года и потребовал подготовить корпоративное руководство. После одобрения исполнительным и финансовым комитетом в апреле 1922 года это стало первой четко определенной процедурой выделения средств в General Motors. Было выдвинуто требование, чтобы комитет по ассигнованиям, который подчиняется финансовому и исполнительному комитетам, имел последнее слово во всех вопросах финансирования и программах координации, затрагивающих более одного подразделения. Подразделениям предписывалось ежемесячно предоставлять комитету по ассигнованиям отчеты о текущем строительстве, а тот, в свою очередь, должен был каждый месяц предоставлять сводный отчет финансовому комитету. До принятия каких-либо решений каждая заявка на финансирование подлежала рассмотрению и анализу с точки зрения как корпорации, так и подразделения. Требовалось вести тщательный учет расходов и одобрений финансирования, а также обеспечить единый порядок рассмотрения всех заявок на финансирование в корпорации. Короче говоря, мы впервые могли получать точную и последовательную информацию. В такой ситуации удовлетворение заявки определяется только интересами бизнеса. С тех пор эта процедура много раз изменялась, а самого комитета по ассигнованиям давно уже нет. Однако базовые принципы мы сохранили – именно так капитальные вложения одобряются в General Motors и теперь.

В 1920 году нам не хватало денежных средств, потому что мы вкладывали большие суммы в развитие и при этом недостаточно много зарабатывали. Из-за этого в конце октября пришлось занять в банках примерно 83 млн долл. и на какое-то время ввести режим строгой экономии.

Сейчас практически невозможно поверить в то, насколько безалаберно тогда работали с деньгами. У каждого подразделения были собственные средства, деньги от продаж поступали на собственные счета подразделений, с этих же счетов оплачивались текущие расходы. Так как продукцию продавали только подразделения, кассовая выручка никогда не попадала в корпорацию. У нас не было эффективной процедуры перемещения денег из мест, где они у нас были, в места, где они нам требовались. Когда наступал срок выплачивать дивиденды и налоги или когда требовались деньги на аренду, зарплату и другие расходы штаб-квартиры, казначей запрашивал наличность у подразделений. Но эта процедура выполнялась не так гладко, как хотелось, потому что, действуя независимо, подразделения пытались удерживать достаточный объем денежных средств на случай собственных неотложных нужд. Поэтому когда денег у них оказывалось больше, чем требовалось в текущий момент, подразделения не торопились передавать избыток средств корпорации.

Я, в частности, помню, что в то время подразделение Buick делилось финансами с огромной неохотой. Это прибыльное подразделение естественным образом оказалось самым полноводным источником средств для корпорации, и, осознав это, финансовые сотрудники Buick изо всех сил старались отложить представление отчета о наличии финансовых средств. В Buick сложилась практика хранения больших объемов наличности в заводских отделах сбыта. Информация об этих деньгах не поступала в штаб-квартиру, пока подразделение Buick не подавало ежемесячный финансовый отчет подразделения в целом, а это происходило месяц или два спустя. Когда корпорации требовались деньги, казначей Мейер Прентис пытался угадать, сколько денег есть у Buick на самом деле и сколько с них удастся стрясти. После этого он обычно отправлялся к Флинту (Flint), обсуждал с ним другие вопросы, касающиеся Buick и штаб-квартиры, а в конце, как бы между делом, поднимал вопрос денежных средств. Финансисты Buick неизменно удивлялись «непомерности» запросов Прентиса и обычно старались уклониться от перевода такой большой суммы. Естественно, такая игра в кошки-мышки не способствовала эффективному использованию фондов, особенно если в одних подразделениях было больше текущей наличности, чем нужно, а другим ее не хватало.

В 1922 году мы изменили все это, создав объединенную систему управления денежными средствами. Это был новый принцип работы в крупной корпорации. Мы открыли депозитные счета примерно в сотне банков в Соединенных Штатах, и все поступающие на эти счета суммы записывали на счет корпорации General Motors. Всеми перечислениями с этих счетов управляли сотрудники центрального финансового аппарата. У подразделений не было на это полномочий.

В такой системе переводы между банками выполнялись быстро и автоматически. Финансовые сотрудники корпорации определяли фиксированный минимальный и максимальный остаток на таких счетах в зависимости от размера банка и активности операций по счету. При каждом превышении максимального остатка на таком счете избыток сверх фиксированного максимума автоматически переводился по телеграфу Федеральной резервной системы в один из центральных резервных банков. Счетами в этих резервных банках также управлял центральный финансовый аппарат. Подразделения, которым требовались деньги для собственных нужд, могли запросить в штаб-квартире телеграфный перевод соответствующей суммы. В течение двух-трех часов средства из одного города можно было перевести в подразделение, которое в них нуждалось, причем это подразделение могло находиться в другом городе или вообще в другой части страны.

За счет прекращения денежных расчетов между подразделениями сократился объем денег в пути. Мы создали внутрикорпоративную процедуру расчетов, в которой финансовый аппарат штаб-квартиры действовал как клиринговая палата для расчетов по платежам и авансам между подразделениями. Для проведения платежей мы использовали не денежные средства, а внутрикорпоративные расчетные сертификаты.

В это же время мы стали ежедневно рассчитывать объем финансов, ожидаемый через месяц, при этом учитывали план продаж, зарплаты, оплату материалов и т. п. Фактические балансы денежных средств корпорации ежедневно сравнивались с этой плановой кривой. Расхождение фактической и плановой кривых служило сигналом к выяснению причины такого несоответствия и принятию соответствующих корректирующих мер на соответствующем уровне организации.

Побочным эффектом новой системы управления денежными средствами стало расширение возможностей кредитования для General Motors. Установив хорошие рабочие отношения со множеством банков, мы смогли получить расширенные кредитные линии, которые очень нас выручали в случае необходимости. Благодаря снижению денежных остатков в банках эта система также позволила нам инвестировать избыточные суммы – обычно в краткосрочные государственные ценные бумаги. Так мы получали доход с денег, которые раньше просто лежали на счетах, а значит, повышали отдачу от нашего капитала.

Многие люди потрудились для создания системы работы с наличностью. Раскоб видел необходимость в такой системе. Он попросил Прентиса подготовить план, и тот создал первый набросок – в этом ему помогали многие сотрудники. В целом разработанная ими методика по-прежнему используется в General Motors для управления денежными средствами.

Худшей из всех критических проблем было затоваривание складов. Я уже рассказывал, как объем бесконтрольных закупок сырья и полуфабрикатов, инициируемый руководителями подразделений, достиг в 1920 году 209 млн долл., что было на 59 млн долл. больше максимальных квот исполнительного и финансового комитета и намного превышало объем, который требовался производству в данный момент. Я также говорил, как финансовый комитет, чтобы взять под контроль склады, во временном аварийном порядке отобрал у подразделений права на управление складскими запасами и 8 октября 1920 года назначил комитет по складским запасам во главе с Праттом, который работал под началом Дюранта.

Джон Л. Пратт – один из самых блестящих управляющих, которых я знал. До прихода в компанию он был инженером-строителем. В 1905 году он поступил на работу в компанию du Pont, где проектировал и строил заводы. В 1918 году его назначили главой отдела в подразделении du Pont Development, которое в то время сотрудничало с General Motors. Пратт тесно сотрудничал с Дюрантом и в 1919 году по предложению Дюранта перешел в General Motors на должность его помощника. Пратт выполнил ряд важных проектов в General Motors, он отвечал за запуск Frigidaire и развитие этого проекта в последующие годы. Он также заменил меня на посту главы отделов аксессуаров. Много лет Пратт, Браун и я работали на одном этаже и взаимодействовали друг с другом по всем рабочим вопросам. Можно сказать, что, когда я стал президентом, Пратт был моим теневым помощником. У него оказалась замечательная способность легко и просто справляться с серьезными проблемами. Он видел суть проблемы.

Отставка Пьера С. Дюпона, после которой я занял его пост, знаменовала конец первого периода существования современной корпорации.

«Первый шаг комитета по складским запасам во время кризиса 1920 года, – писал позже Пратт Раскобу, – разослать подписанное президентом корпорации General Motors письмо с предписанием ничего не закупать, остановить все поставки, пока комитет по складским запасам не проанализирует ситуацию индивидуально с каждым главным управляющим в подразделениях и не решит, какие материалы действительно нужно получить, а какие нет… По большей части эта работа требует переговоров с главными управляющими и подробного обсуждения ситуации со складскими запасами в подразделении».

Главные управляющие обратились к поставщикам, и я знаю только один случай, когда дело дошло до суда, и то это было в подразделении, производившем трактора, а не автомобили. После этого была налажена система контроля подразделений. Оригинальный меморандум Пратта с описанием процедуры выглядел так: «После остановки входящего потока материалов каждый главный управляющий предоставлял комитету по складским запасам ежемесячный отчет с оценкой продаж в следующие четыре месяца, а также оценкой объема материалов и выплат зарплаты, которые необходимы для выпуска количества продукции, соответствующего плану продаж. Комитет по складским запасам внимательно изучал эти бюджеты и обсуждал их с главными управляющими; после согласования комитет по складским запасам выделял материалы для производства на месяц». Так удалось взять под контроль затоваривание складов, снизить складские запасы и сэкономить деньги. В частности, объем складских запасов снизился с 215 млн долл. в конце сентября 1920 года до 94 млн долл. в конце июня 1922 года, а оборачиваемость запасов повысилась с двух в сентябре 1920 года до более чем четырех в июне 1922 года.

Бредли сказал мне, что из этого опыта он сделал важный вывод: единственный способ сократить запасы, особенно во время снижения рынка, – сократить обязательства по закупкам и сами закупки сырья и материалов. Это же очевидно, не так ли? Не совсем. В любом случае нам потребовалось много времени, чтобы научиться на собственном горьком опыте. В те дни главные управляющие были оптимистами, как и большинство руководителей, занимающихся сбытом в автомобильной компании, – да они и сейчас неисправимые оптимисты. Они всегда ожидали роста продаж, поэтому стремились заполнить склады на этот случай. Когда наполеоновские планы продаж оказывались несостоятельными, возникала проблема, решить которую ко всеобщему удовольствию не всегда удавалось. Так мы научились относиться скептически к ожиданию роста продаж в будущем как методу решения проблемы роста запасов. Мы заняли следующую позицию: реальный объем запасов, закупок и обязательств по закупке следует сокращать, но держать в уме, что его можно увеличить позже, когда планы подтвердятся реальными продажами.

Описанные мной чрезвычайные меры возложили ответственность за всю корпорацию, так сказать, на саму корпорацию. Но подобная централизация не соответствовала нашим представлениям о долгосрочных принципах работы General Motors. Вскоре мы снова вернулись к децентрализации.

В своем отчете финансовому комитету 21 апреля 1921 года Дональдсон Браун предложил долгосрочную политику контроля запасов:

«Похоже, критические обстоятельства, заставившие нас создать комитет по складским запасам, перестали быть столь критическими, теперь мы можем закрыть комитет и вернуть контроль запасов в обойму других производственных задач, за которые отвечает вице-президент по производству.

Функция комитета по складским запасам заключалась в том, чтобы согласовывать поставку материалов на производство с учетом планов производства, а также одобрять или отклонять прием материалов, если это грозило превышением объема, необходимого для текущего производства.

Производственные отделы нужно рассматривать как основной орган контроля запасов. Перевод комитета по складским запасам под юрисдикцию финансового комитета с делегированными ему полномочиями по контролю запасов создает условия для дублирования ответственности, что в обычных условиях вредно и нежелательно…»

Иначе говоря, пришло время отказаться от чрезвычайных мер в этой области и разработать общую политику и практику. Но требовалась политика работы с запасами, которая позволила бы предотвратить повтор кризиса 1920 года. Для этого Браун предложил установить новые отношения между организациями, отвечающими за финансовую политику и производство:

«Так как все в целом [запасы и обязательства по ним] связаны с требованиями к оборотному капиталу, то у финансового комитета должно быть право голоса в делах контроля, но лучше если это будут правила, отражающие общую политику, а не попытки прямого вмешательства. Кроме того, логично и разумно с точки зрения принципов организации, чтобы вице-президент и главный управляющий, отвечающий за производство, следили за контролем запасов в подразделениях в соответствии с политиками финансового комитета и обычаями делового оборота.

Финансовый отдел компании кровно заинтересован в этом вопросе и должен постоянно и пристально отслеживать ситуацию, чтобы с помощью финансовых прогнозов или других отчетов финансовый комитет получал максимально полную информацию о состоянии компании и ее будущих потребностях в капитале».

Эти замечания обозначили первые конструктивные шаги по созданию новой системы финансового контроля в General Motors. В мае 1921 года их одобрил финансовый комитет, и они стали политикой корпорации. Комитет по складским запасам распустили, а управление запасами вернули в подразделения. Со временем нашим инструментом контроля стали четырехмесячные прогнозы по ведению бизнеса в подразделениях, после середины 1921 года я стал получать их как вице-президент по производству. Этот прогноз стал ключевым для управления запасами, а моя обязанность заключалась в его анализе и одобрении. Таким образом, руководители подразделений по-прежнему закупали материалы, но им разрешалось приобретать только объем, необходимый для выпуска количества автомобилей и грузовиков, которое указано в одобренных планах производства.

Надо понимать, что теоретически и практически меры, обусловленные кризисом 1920–1921 годов, в основном относились к контролю незавершенной продукции и обязательств в ее отношении. Оставалось решить огромнейшую проблему контроля запасов готовой продукции. Это касалось не только продажи имеющихся в наличии автомобилей, но и вопросов объемов производства автомобилей. Для решения этой задачи мы включили в упомянутые ранее четырехмесячные прогнозы строки о капиталовложениях в производственные фонды, об оборотном капитале и текущих обязательствах по запасам, а также оценку продаж, производства и дохода. Мы обязали подразделения формировать эти расширенные прогнозы и отправлять мне до 25-го числа каждого месяца. Прогнозы охватывали текущий, а также три последующие месяца. После консультаций с вице-президентом, отвечающим за финансы, в соответствии с этими прогнозами я одобрял или корректировал план производства для каждого подразделения. Несколько лет, до того, как я стал президентом, и уже после этого, мы таким образом сотрудничали с Брауном. Мое одобрение плана производства стало официальным разрешением руководителям подразделений приступать к производству, а также к закупке материалов или заключению договоров на их поставку.

Эта процедура положила начало серьезной работе по внедрению прогнозирования в General Motors. До кризиса 1921 года прогнозы в General Motors были уделом казначея – для финансового комитета. Его прогнозы касались продаж, доходов, оборотного капитала и положения с наличностью корпорации в целом и были полезными для общего финансового планирования. Но они не отражали оценку подразделений относительно ожидаемых результатов деятельности и даже не были разделены для конкретных подразделений. С руководителей подразделений мы не могли спросить за выполнение планов, созданных сторонним органом, а значит, ценность этих прогнозов для оценки и контроля планов производства в подразделениях была невысока. А так как созданные казначеем прогнозы продаж были не более чем предположениями, полученными вне контакта с клиентами, то их точность не радовала.

У избранной в 1921 году администрации компании имелось немного данных, в соответствии с которыми можно было бы планировать производство, но в любом случае надо было как-то двигаться вперед. Природа нашего бизнеса такова, что нам нужно создавать запасы в расчете на весенний спрос. Далее, в июне и июле, за три-четыре месяца до конца модельного года, нам требовалось оценить общий объем продаж на этот год, чтобы распродать все запасы автомобилей текущей модели к выходу новинки. Эту оценку нельзя менять, потому что она лежала в основе расчетов объема необходимых материалов. Процедура оценки совершенствовалась с годами, но принцип и сейчас остается таким же.

Естественно, ключевым элементом прогноза был прогноз продаж, на основе которого определялось количество автомобилей и грузовиков, которые надо произвести. Уровень производства должен был обеспечить заданное количество готовых автомобилей, а объем материалов, необходимых для этого производства, точно и относительно просто определялся путем простого математического расчета. Настоящая проблема заключалась в прогнозе объема продаж автомобилей.

Чтобы максимально повысить точность прогнозов, мы возложили ответственность за них непосредственно на руководителей подразделений, потому что они были ближе всего к клиентам и больше всех остальных могли знать о тенденциях. Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о фактическом производстве и продажах автомобилей каждые десять дней: 10-го, 20-го и последнее число каждого месяца. Я также обязал их в конце месяца отчитываться, сколько заказов на автомобили не выполнено, сколько готовых автомобилей оставалось на заводах и сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров. Хотя это были грубые прикидки, в то время такие отчеты были в новинку, и несколько лет они оставались единственной базой для определения требований по производству автомобилей в General Motors.

Большой пробел в информационной системе штаб-квартиры и подразделений составлял объем розничных продаж. Мы знали, сколько автомобилей и грузовиков наши подразделения продают дилерам, но не знали, как быстро эти машины покупают конечные потребители. У нас отсутствовала связь с реальным рынком розничных продаж. Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но еще и устаревшие на несколько недель цифры. Такая временная задержка могла представлять опасность. По сути, она и стала причиной нового кризиса.

Начиная с 1922 года руководители подразделений, помимо обычных четырехмесячных прогнозов, в конце каждого года по моей просьбе начали представлять ожидаемые результаты своей деятельности в следующем году. На самом деле эти годовые оценки представляли собой три разных прогноза в одном: какими в следующем году будут их продажи, прибыль и требования к капиталовложениям при пессимистичном, оптимистичном и консервативном прогнозе (последний сценарий был наиболее вероятным). Эти документы не считались обязательствами, и это хорошо, потому что они оказывались не очень точными. Краткосрочные прогнозы отличались более высокой точностью, а долгосрочные оказались вполне хорошими в 1922 и 1923 году, но сильно завышенными в 1924 году. Даже пессимистичные прогнозы на этот год оказались завышенными.

И на то была причина. Год 1923-й был так хорош, что некоторые наши автомобильные подразделения, в частности Chevrolet, не смогли удовлетворить спрос из-за отставания производства. Большинство руководителей подразделений спроецировали этот опыт на прогнозы на 1924 год и решили не потерять возможность продать больше автомобилей по этой причине. Они запланировали высокий уровень производства на начало 1924 года. В конце 1923 года некоторые руководители подразделений спросили разрешения перевыполнить план по выпуску продукции зимой, чтобы встретить во всеоружии весенний спрос. Я рекомендовал финансовому комитету одобрить эту заявку, что и было сделано.

Я был уверен, что следует ожидать роста продаж, но все-таки полагал, что некоторые подразделения планировали собрать больше автомобилей, чем позволял расчет. Я попросил нескольких руководителей подразделений пересмотреть свои планы производства. Все они ответили, что считают свои планы вполне оправданными.

Первые признаки беды появились в начале 1924 года. В отчете финансовому и исполнительному комитетам 14 марта 1924 года я указал, что, вероятно, в корпорации и отрасли в целом у дилеров, дистрибьюторов и филиалов сейчас больше непроданных автомобилей, чем когда-либо раньше. Сравнив объем продажи и производства за четыре месяца – с 1 октября 1923 года до 31 января 1924 года – с аналогичными показателями за предыдущий год, мы увидели, что наше производство выросло примерно на 50 %, а продажи конечным потребителям упали на 4 %. Здесь свою негативную роль сыграла задержка во времени – я получил эти цифры только в первую неделю марта 1924 года.

Я предупредил руководителей подразделений о нарастающей опасности и настоял, чтобы в Chevrolet и Oakland немедленно и кардинально снизили планы производства. Они с неохотой подчинились. В конце марта некоторые руководители подразделений все еще настаивали на том, что неутешительные цифры продаж целиком обусловлены плохой погодой и что, когда она улучшится, рост продаж быстро нагонит планы производства.

В то время меня волновали не текущие запасы, а возможность того, что на 1 июля образуется опасный избыточный объем продукции. Цифры Брауна показывали, что дела плохи, но, хотя я и доверял им, я все еще побаивался применять власть к подразделениям, которые отвечали за продажи. Конфликт между людьми, имеющими дело с цифрами, и сбытовиками будет существовать всегда, потому что продавцы естественным образом полагают, что в состоянии что-то сделать со статистикой, впрочем, им и правда это часто удается. Я оказался в перекрестном прицеле – между Брауном и подразделениями, как часто со мной бывало при наличии противоречивых представлений о реальности. В мае 1924 года Браун и я отправились «в поле», чтобы обсудить проблемы дистрибуции с дилерами на месте. В этой поездке я понял без всяких сомнений, что мартовские сокращения были недостаточными и что перепроизводство в июле не просто возможность, а несомненный факт. Нечасто бывает, что глава крупной корпорации самостоятельно обнаруживает видимое невооруженным глазом перепроизводство путем физической проверки запасов. Но автомобили большие – их легко сосчитать. Сначала в Сент-Луисе, потом в Канзас-Сити, а затем в Лос-Анджелесе – всюду я видел дилерские парковки, заполненные рядами новеньких автомобилей. В данном случае люди, работающие с цифрами, оказались правы, а сбытовики – нет. Все склады были переполнены.

Я посвящал очень много, возможно, даже слишком много своего времени General Motors.

Тогда я издал один из немногих за время работы президентом General Motors приказов, непосредственно касающихся руководителей подразделений: немедленно снизить производство – общее снижение выпуска продукции в корпорации составило примерно 30 тыс. единиц в месяц. Эти меры позволили нам за несколько месяцев снизить запасы у дилеров до управляемых величин, но не без серьезных экономических неприятностей для работников корпорации, многих из которых пришлось уволить.

13 июня 1924 года мне объявили выговор на финансовом комитете за неспособность предусмотреть и предотвратить перепроизводство. Комитет принял резолюцию, в которой требовал от меня объяснить, как разрабатывались наши планы производства и кто нес ответственность за избыток автомобилей General Motors у дилеров весной и летом, а также что мы предлагаем предпринять для предотвращения возникновения подобной ситуации в будущем. Комитет так сформулировал свои вопросы:

«Во-первых, какая процедура до настоящего времени применялась для разработки планов производства?

Во-вторых, на чем основан план производства 101 209 автомобилей в апреле, если 25 февраля прогнозировалось, что к концу февраля запас автомобилей на местах составит примерно 236 тыс.?

В-третьих, почему, учитывая объемы запасов непроданных автомобилей на местах и реальный спрос, производственные подразделения не обеспечили значительного снижения своего производства?

В-четвертых, какие шаги будут предприняты для обеспечения эффективного контроля планов производства в будущем, чтобы предотвратить перепроизводство?

В-пятых, как предполагается информировать финансовый комитет, чтобы он мог определить, соответствуют ли ежемесячные прогнозы, созданные на основе объема продаж потребителям, оценке комитетом общих условий ведения бизнеса?»

В своем ответе комитету от 29 сентября я осуждал некоторые подразделения, в частности Chevrolet и Oakland. Я заметил, что Cadillac оказался единственным подразделением, которое при разработке своих планов производства руководствовалось объемами продаж конечным пользователям. Другие подразделения выработали собственные планы производства, пользуясь разными методами, но в целом считая, что ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору, а происходящее далее корпорацию не интересует. Наша реакция на события 1924 года стала поворотной точкой в разработке процедур контроля наших планов производства. Я описал ситуацию в отчете финансовому комитету так:

«Во-первых, до 1 июля 1924 года или примерно до этого времени для разработки планов производства использовались разные методы, но в целом применялся принцип: ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору и происходящее далее корпорацию не интересует. Если дилеров или дистрибьюторов можно было заставить принимать автомобили, ситуация считалась совершенно нормальной и рабочей.

Во-вторых, на самом деле никто и никогда не проводил фундаментальных исследований. Это означает, что хотя информация о продажах автомобилей конечным потребителям – этот очевидный реальный показатель – был доступен в более-менее удовлетворительной форме на протяжении последних двух лет, эти фундаментальные данные никогда никто не собирал и не использовал как ориентир при подготовке планов производства.

В-третьих, 1 июля 1924 года была разработана процедура, которая, как считается, подведет вполне научную основу под планы производства и будет основана на реальном показателе. Теперь ответственность за разработку этих планов четко распределена между производственными подразделениями и самой корпорацией, и последняя выражает удовлетворение конструктивностью структуры этой ответственности. Копия отчета «Ежемесячный прогноз поставок потребителями, производства, запасов и продаж» уже представлена комитету, но чтобы этот отчет был полным, добавлено «Приложение А», где описан порядок анализа требований к производству на основе прогноза поставок потребителям.

В-четвертых, отсутствие надежного и основанного на реальных данных метода разработки планов производства наблюдалось не только в подразделениях General Motors – такой же подход применялся во всей отрасли. Эта ситуация – одна из причин текущего экономического состояния среднего автомобильного дилера, и об этой ситуации создатели настоящего документа докладывали на комитете после обзорной поездки в мае.

В-пятых, после тщательного изучения вопроса нижеподписавшиеся выпустили от имени корпорации заявление, в котором – и это подтверждается комментариями, полученными от дилеров и дистрибьюторов, а также редакционными статьями в автомобильной прессе – признана ценность вклада и факт создания прецедента, которому производители автомобилей скорее всего будут следовать в будущем».

В своем заявлении для финансового комитета я подытожил свои личные ощущения: