Текст книги "Мои годы в General Motors"

Глава 6
Стабилизация

Смена президента General Motors весной 1923 года, когда Пьер С. Дюпон ушел в отставку, а я занял его пост, знаменовало конец первого периода существования современной корпорации. Несмотря на задержки в разработке новых продуктов, в этот период корпорации удалось достичь общей стабилизации, которая тогда была нужнее всего. Отчасти этому способствовал тот факт, что компания пережила экономический спад 1920–1921 годов, но основу этих достижений заложил Дюпон. Именно его, более чем любого другого человека, следует благодарить за спасение корпорации в тяжелые времена и за руководство, позволившее ей снова встать на ноги. А когда он понял, что руководство корпорации снова обрело способность твердо стоять на ногах, то сам принял решение передать бразды оперативного управления специалистам по автомобилям. Сделал он это следующим образом.

Ежегодное собрание акционеров состоялось 18 апреля 1923 года, и на нем избрали совет директоров, который должен был управлять компанией в течение всего следующего года. На следующий день, 19 апреля, состоялось собрание совета директоров, на котором переизбрали тех же людей и определили состав постоянных комиссий. В том числе переизбрали и Дюпона в качестве президента корпорации. Практически все члены совета директоров полагали, что до конца года ничего меняться не будет. Я тоже так думал, но я ошибался.

После обычного совещания 10 мая Дюпон созвал чрезвычайное собрание совета директоров, попросил Мотта взять на себя обязанности председателя и вручил ему прошение об отставке с поста президента корпорации. Далее совет единогласно принял следующую резолюцию:

«По надлежащим образом представленному прошению об отставке принято единогласное решение: принять отставку господина Пьера С. Дюпона с поста председателя совета директоров, а также решено: принимая отставку господина Пьера С. Дюпона с поста председателя, совет директоров желает зафиксировать в протоколе высокую оценку заслуг господина Дюпона перед корпорацией в прошедшие два с половиной года и выразить глубокую признательность за все жертвы, которые ему пришлось принести при выполнении обязанностей на этом посту. За время его работы в этой должности корпорация достигла высокой степени процветания, и совет директоров выражает свое сожаление о том, что господин Дюпон решил оставить этот пост. Директоров радует, что он никоим образом не планирует разрывать связи с корпорацией, а будет активно участвовать в управлении делами в качестве члена совета директоров».

После этого собрание перешло к выборам нового президента. Дюпон предложил мою кандидатуру, и я был избран. Далее меня избрали председателем исполнительного комитета. Хотя ухода Дюпона с поста именно в этот момент никто не ожидал, при его вступлении в должность всем было понятно, что это не навсегда и что он постепенно будет передавать вице-президентам часть своих обязанностей по оперативному управлению. Фактически так он и сделал.

Вряд ли найдется человек, который сможет так по-настоящему оценить выдающиеся заслуги Дюпона перед General Motors в критический период существования компании, как это могу сделать я, как самый непосредственный свидетель происходящего. Мы были очень близки на протяжении всего срока его президентства: вместе ездили по рабочим делам, вместе посещали совещания и обсуждали возникающие проблемы. Дюпону пришлось прервать свой отдых на пенсии и встать во главе сложнейшего предприятия, которое столкнулось с финансовыми проблемами и в управлении которым у него не было большого опыта. Предприятие лихорадило из-за массового ухода людей, его положение на рынке ухудшалось, а вера руководства в собственные силы и будущее предприятия была подорвана. Но один лишь факт, что Дюпон стал во главе предприятия, изменил, так сказать, психологическое восприятие всей ситуации. Восстановилось доверие банков, возродилась уверенность предприятия в своем будущем, акционеры воспряли духом, а все сотрудники корпорации обрели решимость не только продолжать работу, но осваивать широкие возможности, присущие самой природе нашего бизнеса, – и на это нас вдохновил новый выдающийся руководитель – Дюпон.

Чувствовалось, что наступила новая эра спроса на автомобили.

Дюпон активно занялся управлением. Он покинул свой дом в Пенсильвании, расположенный в пригороде Вилмингтона, штат Делавер, – он любил этот дом и гордился им – и стал делить свое время между Нью-Йорком и Детройтом, проводя по неделе в каждом из городов. Он часто выезжал на полевые испытания, чтобы увидеть все своими глазами и обсудить проблемы, которые лучше всего анализировать на месте. Дни проходили в проверках и наблюдениях, ночи – в обсуждениях, но даже в таких обстоятельствах сложно успевать справляться с проблемами. Руководство Дюпона можно назвать периодом оценки и созидания. В результате мы смогли нащупать нужные элементы бизнеса и путем массы проб и множества ошибок создать фундамент, на котором и была построена современная корпорация.

Под управлением Дюпона руководство приняло надежную структуру организации и принципиально верный подход к продуктовой линейке. Одновременно был выработан систематический подход к учету и финансам. Всестороннюю систему поощрений разработали Джон Дж. Раскоб и бывший коллега Дюпона Дональдсон Браун, кроме того, ответственным сотрудникам дали возможность участвовать в финансовых результатах предприятия. План «Ценные бумаги для менеджеров» (обсуждается в одной из следующих глав), стал возможным благодаря вере Дюпона в возможность партнерских отношений между акционерами и руководителями. Дюпон также ликвидировал нерентабельные подразделения, в том числе Samson Tractor, и провел обширную финансовую реорганизацию, которая позволила создать крепкую и надежную базу для дальнейшего развития корпорации.

Качество руководства можно также оценить по уровню привлекаемых или удерживаемых сотрудников. В 1923 году на корпорацию работало множество людей, знаменитых своим вкладом в историю американской промышленности. Некоторые уже тогда стали легендой. В компании работали братья Фишер под руководством своего гуру Фреда Фишера (Fred Fisher). В городе Андерсон, штат Индиана, пост управляющего заводом в подразделении Remy Electric занимал юный Чарльз Е. Уилсон, который впоследствии встал во главе корпорации, а со временем занял пост министра обороны США. Джеймс Д. Муни был вице-президентом, отвечающим за зарубежные проекты General Motors. В Дейтоне за работу Delco Light отвечал Ричард Х. «Дик» Грант (Richard H. «Dick» Grant), который в 1920-х годах возглавит отдел продаж Chevrolet и станет лучшим сбытовиком Соединенных Штатов. В подразделении AC Spark Plug работал финансовым инспектором Харлоу Х. Кертис, который станет президентом во время великой экспансии General Motors, последовавшей за корейской войной. В компании также трудился Уильям С. Кнудсен, который несколько лет возглавлял Chevrolet, прежде чем занять пост президента корпорации. Главным юрисконсультом был Джон Томас Смит; позже он стал членом исполнительного комитета, и, должен признаться, что его советы и влияние в корпорации затрагивали не только юриспруденцию, но и вопросы этики и связей с общественностью. Руководителем производственного отдела в Chevrolet работал К. Т. Келлер (K. T. Keller), который позже стал президентом и председателем совета директоров Chrysler Corporation. В то время Альберт Бредли, который в один прекрасный день станет председателем совета директоров General Motors, был молодым и важным членом финансового отдела. Этот перечень можно продолжать до бесконечности, но эти и многие другие люди, которых я упоминал ранее, а именно Чарльз С. Мотт, Чарльз Ф. Кеттеринг, Джон Дж. Раскоб, Дональдсон Браун и Джон Л. Пратт – последние трое пришли из корпорации Дюпон – были командой опытных или перспективных специалистов в области автомобилестроения и финансов.

Один лишь факт, что Дюпон стал во главе предприятия, изменил психологическое восприятие всей ситуации.

Лично я воспринял свое избрание на пост президента корпорации как огромную ответственность и возможность, которые выпадают на долю немногих. Я решил для себя, что для дела готов принести любую личную жертву и что применю всю свою энергию, опыт и знания для успеха корпорации. С этого момента я посвящал очень много – возможно, даже слишком много – своего времени General Motors. Назначение президентом немного изменило круг моих обязанностях по сравнению с теми, которые я выполнял на должности вице-президента по производству. Работа шла без сучка и задоринки. Моему назначению благоприятствовало то, что многие из моих собственных взглядов отражали общепринятые политики корпорации. Впереди нас ждал период развития.

Но Пьеру С. Дюпону надо отдать должное за сам факт выживания General Motors и за создание фундамента для дальнейшего развития компании.

Глава 7
Координация и комитеты

Осенью 1923 года в корпорации царило воодушевление, вызванное тем, что впервые годовые в отрасли продажи автомобилей и грузовиков достигли 4 млн, и возникло огромное желание переосмыслить организационные проблемы, проявившиеся в процессе работы над двигателем с «медным охлаждением». Эта работа оказала огромное влияние на General Motors. Вместе с тем мощный спрос на автомобили предъявлял свои требования. Определенно наступило время собраться и посмотреть в лицо экономическому буму 1920-х годов, а «собраться» означало обеспечить координацию.

Задача координации подразумевает выработку практических средств согласования различных управленческих функций. Мы пользовались принципами организации, изложенными в документе «Оценка организации», который создали в 1919–1920 годах. Теперь требовалось координировать самые разные отделы корпорации, такие как главный офис, отдел исследований и децентрализованные подразделения. Подразделения General Motors представляли собой самодостаточные единицы, объединявшие под одной крышей проектирование, производство и сбыт – то, что приносит прибыль. Работа сотрудников корпорации в каждом из этих подразделений выходит за границы подразделений. Например, проектирование в головном офисе может быть связано с проектными работами в одном или всех отдельных производственных подразделениях. Связь между головным офисом и линейными подразделениями критически важна – это мы поняли на собственном горьком опыте. Опыт с автомобилем с «медным охлаждением» показал, какой парализующий эффект может вызывать такая связь, если она становится источником конфликта.

В широком смысле проблемы с координацией и децентрализацией начались с «головы» корпорации, и теперь за это отвечал я. Я начал решать эту задачу уже в первый период работы новой администрации. В своих отчетах о ситуации в корпорации, написанных в конце 1921 года, я поднял вопрос децентрализации в отношении работы высшего руководства и первым делом сформулировал следующее заявление о принципах:

«…Я подхожу к вопросу [организации] с глубокой верой в возможность децентрализации организации. После года работы я по-прежнему твердо верю, что только децентрализованная организация позволит раскрыть наилучшие качества сотрудников, что даст возможность корпорации решать большие задачи. Но есть определенные вещи, не связанные с децентрализацией организации, которые надо признать, и я их ценю больше, чем прежде…»

Перед лицом необходимости выхода из чрезвычайной ситуации в 1921 году я сказал, что главные вопросы стоят перед самим исполнительным комитетом, высшим органом в организационной структуре. Вот эти вопросы: роль исполнительного комитета как группы, определяющей политику, представительство со стороны производства и необходимость властных полномочий в лице президента. Я написал:

«а) Исполнительный комитет [должен] больше соответствовать принципам, которые следует сформулировать для него [производственной организации], надлежащим образом доработать и вдумчиво внедрить, а не оставаться в текущей форме – руководства группой».

Сказанное следует пояснить. Меня обвиняли в том, что я «человек комитета», и в определенном смысле я им был. Но я никогда не верил, что сама по себе группа может чем-либо управлять. Группа может вырабатывать политику, но лишь конкретные люди претворяют ее в жизнь. По моему мнению, в истории с разработкой двигателя с «медным охлаждением» четверо членов исполнительного комитета пытались управлять подразделениями.

Следующее мое замечание касалось не столько недостатка опыта в автомобильных делах, сколько необходимости интеграции высшего исполнительного комитета и производственной организации:

«б) В исполнительном комитете недостаточно представлено производство. Это следует исправить за счет расширения состава комитета, и я предлагаю дополнительно ввести в него господ Мотта, Маклафлина и Бассетта. Исполнительный комитет должен собираться не чаще раза в две недели или даже раз в месяц».

Далее я предложил, что у президента должно быть не меньше власти, а больше. Это не так удивительно, как кажется на первый взгляд, потому что основной принцип в том, что управлять должен человек, а не группа. Фактически общее управление производством свалилось на меня, когда я работал в должности вице-президента по производству. И у нас было неоднозначное распределение властных полномочий. Я написал следующее:

«в) Кто бы ни возглавлял производство, у этого человека должна быть реальная власть, которую он сможет применить в случае крайней необходимости. Наверное, лучше всего, если бы президент корпорации мог полностью отвечать за производство. Если это невозможно, то нужен кто-то, кто будет отвечать за развитие адекватной организации, обеспечивающей связь производства и исполнительного комитета».

После этого я привел примеры различий между политикой и администрированием. Я сказал, что общая ценовая политика должна оставаться прерогативой исполнительного комитета. Ведь мы не хотим, чтобы в результате определения ценовых категорий в рамках подразделений автомобили Cadillac попали в ценовую категорию Chevrolet.

Что касается того, что должен предпринять исполнительный комитет относительно характера и качества продукции, я написал следующее:

«Вряд ли уместно исполнительному комитету одобрять спецификации или даже основные характеристики рассматриваемой продукции – разве что это особый случай, например, освоение новой области или возможность внутренней конкуренции с уже существующими рентабельными линейками продуктов. Исполнительный комитет должен руководствоваться политикой и в целом регулировать качество продуктов в подразделениях так, чтобы получить благоприятное распределение продуктов по категориям и исключить ненужные противоречия между подразделениями. Следует тщательно продумать и точно сформулировать политику, которая позволит довести до каждого подразделения полную картину необходимого уровня качества продуктов. Все масштабные изменения должны быть представлены на исполнительный комитет для одобрения. Исполнительному комитету не нужно вникать в технические подробности – следует полагаться на мнение компетентного сотрудника или органа в производственной организации.

В целом деятельность исполнительного комитета должна состоять в определении политик и их изложении в четкой и исчерпывающей форме, чтобы их можно было использовать в качестве основы для официального принятия мер…»

Я не помню, выразил ли Дюпон как-то свое отношение к этим предложениям. Я думаю, что он был согласен, потому что мы вместе воплощали эти предложения в жизнь. В 1922 году с его подачи в исполнительный комитет избрали Мотта и Фреда Дж. Фишера – оба отлично разбирались в производстве. А позже, в 1924 году, в мою бытность председателем совета директоров, он поспособствовал вводу в состав комитета Бассетта, Брауна, Пратта, Чарльза Ф. Фишера и Лоуренса П. Фишера – всего в комитете стало десять членов: семь разбирались в производстве, два – в финансах, десятым был сам Дюпон. Таким образом исполнительный комитет приобрел отчетливую производственную окраску, которая, так или иначе, с того времени оставалась неизменной. В конечном итоге исполнительный комитет ограничился вопросами политики и оставил административную работу президенту.

Оставался вопрос отношений сотрудников отделов, линейных подразделений и главных управляющих. Я расскажу, что мы предприняли, чтобы организация приобрела свою форму.

Два первых шага – один в области закупок и другой в области рекламы – подсказали практическую форму организации. В 1922 году я занялся созданием главного комитета по закупкам. В отношении этого комитета важно упомянуть два момента. Первый – собственная ценность комитета, а точнее, ее отсутствие, и второе – сопутствующая ценность, т. е. урок координации, что более важно для нашего рассказа.

Централизованные закупки не были для нас новинкой. Тогда это считалось важным признаком промышленно развитой экономики. У меня был опыт управления большими объемами закупок во время работы в Hyatt, поставщике запчастей для Ford. Но мы обнаружили, что принцип централизованных закупок, когда один закупочный офис выполняет договоры, затрагивающие более одного подразделения на предприятии, оказался слишком упрощенным. Проблема компании General Motors, как я обнаружил в 1922 году, заключалась в том, что компания, с одной стороны, хотела получать преимущества объема при закупках таких позиций, как шины, сталь, писчебумажные материалы, ткани, аккумуляторы, заготовки, ацетилен, абразивные материалы и т. п., по общим договорам – и одновременно пыталась предоставлять подразделениям возможность самостоятельно управлять своими делами. В предварительном меморандуме я доказывал, что координация закупок позволит корпорации экономить от 5 до 10 млн долл. в год, что она также упростит управление и, в частности, уменьшит размер складских запасов и что в случае нужды подразделения смогут передавать друг другу материалы, а корпоративный специалист по закупкам сможет играть на ценовых колебаниях. Тем не менее я заметил странности и сложности, возникающие, «если принять во внимание исключительно технический характер практически всех продуктов корпорации и признать тот факт, что приходится иметь дело с противоречиями между многими людьми и точками зрения, выработанными за годы работы с теми или иными продуктами». Иначе говоря, это был вопрос признания естественных ограничений децентрализации – как в технических характеристиках продукции, так и в умах менеджеров. Последнее проявилось, когда я предложил специалистам по закупкам заняться координацией. Они тут же стали говорить о своем огромном опыте, различиях требований и перспективах невыполнения планов по выпуску машин подразделениями.

Для решения этих вопросов я предложил учредить главный комитет по закупкам, по большей части состоящий из сотрудников подразделений. В подразделениях поддержали это предложение, когда узнали, что они будут представлены в комитете и смогут участвовать в формировании политики и процедуры закупки, определять спецификации и составлять договоры, а также что эти решения в комитете будут окончательными. Таким образом, работу в комитете организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами. Корпоративному отделу закупок следовало управлять, но не диктовать комитету решения, то есть отношения комитета с отделом должны были строиться по схеме «ведущий – ведомый». Комитет по закупкам проработал около десяти лет и показал очень неплохие результаты. Но были и ограничения.

Во-первых, одному подразделению, как правило, требовался достаточно большой объем конкретных изделий, поэтому поставщик мог предложить самую низкую цену самому подразделению.

Во-вторых, возникал вопрос администрирования. Например, в некоторых случаях, когда корпорация заключала договор для всех подразделений, поставщик, который не участвовал в договоре, мог предложить одному из подразделений более низкую цену, хотя этот поставщик ранее и участвовал в конкурсе. Это вызывало путаницу и неудовольствие.

В-третьих, многие закупки не были массовыми, поскольку для конкретных инженерных проектов требовались специальные изделия, запчасти и комплектующие.

Поэтому я полагаю, что создание главного комитета по закупкам нельзя назвать бесспорно успешным. Но он заставил нас заняться стандартизацией изделий, где это возможно. Эта работа, как и описание стандартизованной продукции, были очень важны. Реальный и долговечный результат работы главного комитета по закупкам – стандартизация материалов.

Кроме того, этот комитет стал нашим первым опытом в координации действий. Мы попытались организовать процессы между подразделениями с участием линейных сотрудников (на уровне отраслевых отделов), сотрудников головного офиса (в головном отделе закупок) и главных управляющих (я был первым председателем комитета). Два года спустя, подводя итоги работы комитета, я написал:

«…Я считаю, что главный комитет по закупкам указал направление и продемонстрировал, что ответственные сотрудники в разных отделах могут работать и для общей пользы, и для пользы акционеров, и с любой точки зрения такой план координации намного лучше, чем попытки навязать его отделам сверху».

Следующий важный шаг по внедрению координации был предпринят в области рекламы. В 1922 году я распорядился исследовать потребительский спрос, который показал, что люди, которые обитают за пределами Финансового квартала Нью-Йорка, ничего не знают о General Motors. Поэтому я решил, что родительская компания нуждается в рекламе. Финансовый комитет и высшее руководство одобрило план, представленный мне компанией Barton, Durstine and Osborn, – теперь она называется BBDO. Но так как он затрагивал интересы подразделений, я поинтересовался мнением их сотрудников и других ответственных лиц в Детройте насчет целесообразности такой программы. Мы решили, что план сто́ящий, и Брюсу Бартону дали «зеленый свет» на проведение кампании. Далее мы сформировали официальный комитет по рекламе, состоящий из менеджеров автомобильных подразделений и сотрудников головного офиса, чтобы помочь Бартону «в необходимой координации с другими фазами корпорационной программы по рекламе корпорации». Я ввел правило: если какая-либо рекламная тема касалась конкретного подразделения, то для ее реализации было необходимо получить одобрение этого подразделения. Это стало еще одним уроком в области отношений между подразделениями.

Но по-настоящему большой шаг в координации нам помог сделать опыт, полученный при создании двигателя с «медным охлаждением». Когда завершилось противоборство сторон – инженеров-исследователей, с одной стороны, и инженеров производственных подразделений – с другой, нужно было что-то предпринять, чтобы заживить раны и разрешить фундаментальный конфликт между исследователями новых концепций и людьми, отвечающими за производство автомобилей. Прежде всего мы решили найти место, чтобы собрать их вместе в дружественной обстановке для обмена информацией. Мы надеялись, это позволит сгладить противоречия. Мне казалось, что при этом должно присутствовать высшее руководство, которое в конечном итоге и будет формулировать или одобрять большие решения по перспективным программам.

Работу организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами.

Я не рискну рассказывать об этом «по памяти», ибо память ненадежна – я могу пасть жертвой естественного желания человека приукрасить прошлое. Я приведу выдержку из предложения – по моему мнению, ключевого документа во всем этом деле, – которое я написал и распространил среди членов высшего руководства корпорации и которое получило их одобрение в сентябре 1923 года:

«Я давно считаю, что нам нужен разработать план, который поддержат все заинтересованные стороны; он мог быть очень полезен корпорации, так как позволит наладить инженерную кооперацию между разными отделами, и особенно между автомобильными подразделениями, которым приходится в одиночку решать массу проблем похожего характера. Мы проделали подобное в области закупок, и это оказалось очень полезным. Я уверен, что со временем такая инициатива оправдает себя во многих отношениях, не говоря уже о весьма ощутимой материальной выгоде для корпорации. Мероприятия нашего комитета по рекламе оказались конструктивными, и господин Дюпон как-то после одного из совещаний комитета заметил, что даже если предположить, что реклама практически бесполезна, то другие ее преимущества для корпорации, проистекающие из создания в General Motors особой атмосферы и духа сотрудничества всех членов комитета на различных уровнях корпорации… оправдывают затраты. Я совершенно уверен, что мы все согласимся с этими принципами, и если это так, то ничто не препятствует нам применить такой же принцип к инженерным делам. Мне кажется, что стоит предпринять серьезные усилия по реализации этого принципа на практике. Я совершенно уверен, что это начинание станет успешным. Поэтому сейчас мы должны сформировать орган, который я бы назвал главным техническим комитетом. Его следует наделить определенными полномочиями и функциями, которые на начальном этапе можно сформулировать в общих чертах, а затем расширять по мере необходимости.

Прежде чем пытаться сформулировать даже общие принципы, с чего, по моему мнению, и надо начинать, есть правило, которое все должны хорошенько осознать: ни при каких обстоятельствах комитет не должен вмешиваться в инженерные дела конкретных производственных подразделений. В соответствии с планом реорганизации General Motors, к которому, я полагаю, мы все охотно присоединимся, деятельность подразделений полностью контролируется главным управляющим соответствующего подразделения, а контакт с высшим руководством корпорации сводится лишь к обсуждению общих вопросов. Я не допускаю даже малейшего отклонения от того, что, по моему мнению, является исключительно разумным типом организации. Наоборот, я уверен и давно считаю, что одна из насущных потребностей корпорации General Motors, – дополнить существующий план организации методом, который позволит извлечь выгоду из преимуществ корпорации как целого и принести пользу акционерам. Я считаю, что можно и нужно определить соответствующий баланс между деятельностью отдельных производственных отделов и всех этих отделов вместе. И, как я это вижу сейчас, нет лучшего способа, чем попросить сотрудников каждого подразделения, занимающихся схожей деятельностью, собраться и обсудить самостоятельно вопросы координации, предоставив им полномочия решать проблемы в случае, когда эти полномочия можно конструктивно применить. Я считаю, что при условии надлежащей проработки такой план позволит нам достичь баланса между производственными подразделениями и корпорацией в целом и получить все возможные преимущества от координации усилий, когда эта координация способна принести выгоду более широкого толка; и это ни в коей мере не должно ограничивать инициативу какой-либо части группы.

Управление – это не только решение технических проблем.

Если это верно в принципе, то я хочу предложить конкретные функции для главного технического комитета. Впрочем, это обсуждение равным образом применимо к другим комитетам, занимающимся вопросами, общими для всех производственных предприятий.

1. Комитет должен решать проблемы, представляющие интерес для всех подразделений, и формулировать общие технические политики корпорации.

2. Комитет возьмет на себя обязанности патентного комитета, который будет закрыт. В этом качестве комитет получит полномочия принимать решения о патентах, находящихся сейчас в ведении патентного комитета.

3. Принципиально, что комитет не будет заниматься конкретными проблемами отдельных производственных подразделений. Все операции таких подразделений будут полностью контролироваться главным управляющим соответствующего подразделения.

Следует заметить, что работа отдела патентов и аппарата советников существенно отличается от работы любого другого аппарата и поэтому является в определенном смысле исключением из плана реорганизации General Motors: все вопросы по патентам должен контролировать заведующий отделом патентов. Иначе говоря, вся работа с патентами должна быть централизована. Вместе с тем процедура работы с патентами предусматривает наличие комитета по изобретениям и кооперацию с заведующим отделом патентов, а также разделение, при определенных обстоятельствах, ответственности в патентных делах. Так как деятельность комитета по изобретениям неизбежно дублирует работу главного технического комитета, имеет смысл их объединить.

Надо также учесть работу General Motors Research Corporation в Дейтоне. Я считаю, что до настоящего времени корпорация [General Motors] не извлекала выгоду там, где это можно было сделать при наличии надлежащей системы управления, а именно не пользовалась преимуществами, которые можно получать от такой организации, которая есть у нас в Дейтоне. Делая такое утверждение, я чувствую, что тому есть несколько причин, и самая важная – отсутствие соответствующей управленческой политики, или, я бы сказал, недостаток общения, которое, как мы ожидаем, предоставит эта программа – и не только для улучшения координации с Research Corporation, но и для совершенствования координации среди самих производственных подразделений. Мы все согласимся, что из многих исследовательских и инженерных задач, решаемых в Дейтоне, можно извлечь выгоду за счет их принятия и коммерциализации в производственных подразделениях. Я совершенно уверен, что более тесное знакомство с тем, что пытается создать Research Corporation, – это все, что нужно для получения результата и укрепления технической стороны всей корпорации [General Motors].

Моя идея заключается в том, что главный технический комитет должен быть независимым и должен не только составлять программу совещаний, удобную для всех членов комитета, но и проводить изыскания и исследования такого характера и масштаба, какие сочтет уместными. Для этих исследований он может использовать мощности Research Corporation, или любого производственного подразделения, или любой внешней организации, если, по его мнению, это позволит добиться максимальной выгоды. Подобные проекты могут быть представлены на комитет любым его членом, подразделением Research Corporation или любым членом корпорации General Motors через секретаря комитета. Начиная с 1 января 1924 года расходы на операционную деятельность корпорации General Motors будут учитываться в бюджете – отдельной строкой».

Я представил эти идеи на производственном комитете, в котором участвовали все главные управляющие автомобильных подразделений и вице-президенты группы компаний, и похоже, комитет счел эти идеи конструктивными – они были одобрены всеми участниками.