Текст книги "Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению"

2. Стратегии переговоров: как выбрать логику достижения результата

В этой главе рассказывается о трех ключевых стратегиях ведения переговоров и характеризуются ключевые подходы достижения согласия с партнерами на разных условиях: 1) с чувством собственного превосходства; 2) на равных и 3) в качестве сценариста без доминирования над партнером. Здесь вы также найдете ответ на вопрос, что такое модельные переговоры и зачем необходимо проектировать ход достижения результата в важных деловых встречах.

Для того чтобы погрузиться в предмет переговоров, предлагаю нам с вами определиться с понятиями.

Итак, что такое стратегия? Стратегия определяет ваше поведение на переговорах и способ достижения необходимых вам результатов.

В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий:

1. Стратегия открытого сотрудничества.

2. Стратегия активного соперничества.

3. Аналитическая стратегия.

Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одной из стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Правило 1. Доверяй, но смотри, кому доверяешь

Стратегия открытого сотрудничества (СОС). В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых вы знаете все или почти все и которые располагают аналогичной информацией о вашей компании и о вашей команде. Они знают реальное положение вещей в вашей компании и могут точно рассчитать ваши цели в данных переговорах и поведение членов вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться.

СОС подразумевает, что переговоры начинаются с изложения положений программы-минимум как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество у той стороны, которая высказывает свои положения последней.

Какими бы открытыми ни были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же вы не уверены, что ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на взаимный успех.

Правило 2. «С вероломным мужем надо играть в нарды вероломства»

Стратегия активного соперничества, САС, самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно.

Ярким примером применения данной стратегии являются переговоры на высшем уровне между Россией и Украиной по вопросам транзита газа в Европу и регулирования уровня закупочных цен.

Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того как вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, можно скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС – стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество будет у того, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум.

После этого вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией.

В САС подразумевается, что если вы не уступите, то придется уступить вашим партнерам; основные аргументы вы должны придерживать до тех пор, пока не убедитесь, что если сейчас не сформулировать сильного обоснования вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации.

Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на ваши условия. Поэтому нужно быть дальновидным, чтобы не стать героем по аналогии с ситуацией в следующем анекдоте.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Однажды требовательная теща в очередной раз подходит к зятю, требует срочно шубу из горностая. И говорит: «Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу шубу завтра к вечеру!»

Зять сбился с ног. Срочно втридорога достал теще шубу.

Прошло несколько дней. Теща срочно требует путевку на Бали: «Что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу послезавтра в отпуск».

Теща отдохнула и по возвращении говорит: «Зятек, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся. Хочу быть похоронена в Кремлевской стене!»

Зять вконец расстроился, поднял весь город, через пару дней приходит к теще и говорит: «Теща, дорогая, что хочешь делай, как хочешь выкручивайся – похороны послезавтра!»

САС целесообразно применять в том случае, если у вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимые обязательства. При выборе САС ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны. Это работает, если вы не особо планируете взаимодействовать в дальнейшем.

Рационально-аналитическая стратегия (РАС) самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно не важно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае РАС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда. Вы должны научиться использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по потенциалу всех сторон, участвующих в переговорах, что, несомненно, поможет быстро найти правильное решение в условиях недостатка времени.

Применение аналитической стратегии отлично демонстрирует метод «челночной дипломатии», которому посвящен замечательный анекдот.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Студент обращается к преподавателю МГИМО:

– Профессор, завтра экзамен, а я не могу найти материалов по одной теме, помогите.

– Хорошо, что за тема? – спрашивает профессор.

– «Челночная» дипломатия!

– Давайте я вам кратко объясню все на примере, раз вы такой смелый студент. Представьте, что ваша цель – выдать замуж дочь Рокфеллера за ядреного сибирского мужика. Ваши действия.

Едем к Рокфеллеру и спрашиваем:

– Вы хотите выдать дочь замуж за ядреного сибирского мужика?

– Ну что вы! Эти русские, они же такие недалекие!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был председателем швейцарского банка?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем в швейцарский банк и спрашиваем:

– Вы хотели бы иметь председателем банка ядреного сибирского мужика?

– Ну что вы! Русские не умеют вести себя в обществе!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был зятем Рокфеллера?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем к ядреному сибирскому мужику и спрашиваем:

– Хотели бы вы жениться на дочери Рокфеллера?

– На этой тощей американке? Чтобы всю жизнь зависеть от ее денег?! Ни за что!

– А что бы вы сказали, если бы при этом стали председателем швейцарского банка?

– Ну, это в корне меняет дело!

Далее едем к дочери Рокфеллера:

– Хотели бы вы выйти замуж за председателя швейцарского банка?

– Ни за что, этих скучных очкариков ничего не интересует, кроме их денег!

– А что бы вы сказали, если бы при этом он был ядреным сибирским мужиком?

– Ну, это в корне меняет дело!

Важной положительной стороной РАС является ее гибкость, что, несомненно, приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить вашу ориентацию на РАС. Применяя РАС, важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми вы пришли на переговоры. При выборе РАС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Как видно, все три основные стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговоров, несомненно, позволит вам добиться поставленных целей, особенно если у вас есть план.

План переговоров включает в себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определению условий и места следующего раунда, если это потребуется.

При разговоре о стратегиях переговоров нельзя не упомянуть актуальный метод моделирования переговоров. Что это?

Модельные переговоры. Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных переговоров, при которых ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т. п. ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям.

Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, так как члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению.

Меня часто приглашают чтобы не только отредактировать стратегию переговоров, но и отработать практику переговоров, поэтому в их подготовке я рекомендую учесть целый ряд обстоятельств.

Вводная информация о команде-партнере поможет вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать ее сильные и слабые стороны для достижения целей вашей команды. При этом будьте готовы к тому, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все ваши сильные и слабые стороны.

Вывод: проанализируйте, какие у вас есть слабые стороны, и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что вы человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты. Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если вам свойственно многословие, помните, что вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если вы любитель споров, причем вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение и твердые договоренности.

Выбор команды. Участники и роли. Один в поле не воин, поэтому, если вы – глава команды на предстоящих переговорах, вам предстоит набрать и вышколить вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только представившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной, а не индивидуальной игрой. Выбор членов вашей команды должен определяться следующими факторами: 1) компетентностью; 2)профессионализмом высочайшего уровня и 3) отличными способностями в общении с людьми. Хороший человек – это не профессия, это бремя.

Помимо правильно подобранной команды в деле расположения ваших партнеров и даже оппонентов вам поможет управление полем переговоров. Об этом далее...

3. Поле переговоров: как создать правильный контекст встречи

Накануне важных переговоров профессионалы потеют от страха встретиться с дилетантами.

Анатолий Юркин

Из этой главы вы узнаете, как создать правильный контекст деловой встречи. Здесь также рассказано о том, что влияет на ход деловых переговоров, как нужно выглядеть, где и почему лучше проводить деловые встречи.

Как мы уже говорили, контекст переговоров может иметь серьезное влияние на их результат. Все окружающие факторы: внешний вид участников, место переговоров, рассадка сторон, цвет помещения, территория, small-talk, манера общения, спутники участников, – все, все оказывает влияние на ход, а значит, и на результат переговоров.

Место переговоров. Идеальный вариант, если в качестве места переговоров будет обозначена ваша территория. Но это не значит, что иная территория вам не подойдет. Все зависит от того, какое впечатление на партнеров и оппонентов вы хотите произвести.

Если вам важно выстроить переговоры с позиции благодетеля, получить наибольшие преференции в свой адрес, то, вероятно, лучше назначить переговоры на своей территории.

Если нужно провести переговоры на равных так, чтобы к вам отнеслись как к равноценному партнеру, стоит организовать переговоры на нейтральной территории.

И наконец, если вы хотите продемонстрировать добрую волю и желание идти навстречу, чтобы расположить партнеров, можно согласиться на встречу на территории оппонентов, но даже в этом случае необходимо не сразу соглашаться на обозначенное время и место, а предлагать партнеру варианты выбора: у нас или у вас. Таким образом, если партнеру важно чувствовать себя в своей тарелке, на своей территории, он вам это обязательно продемонстрирует, активно приглашая к себе.

В идеале, если он вас попросит приехать – в этом плане, при грамотной постановке вопроса, он уже немного в долгу у вас, что позволит вам просить со временем что-то важное взамен. Поэтому решение приехать к нему с вашей стороны «не манна небесная», а некоторое одолжение.

Рассадка сторон. На первом этапе переговоров нежелательно ставить партнеров в неудобное положение. Если вашим партнерам будет комфортно, им не будет дуть в спину кондиционер, лампы не будут светить в глаза, стулья под ними не будут скрипеть, то вам легче будет вести конструктивный диалог. Мудрые женщины знают, что лучше не тревожить своих мужей серьезными вопросами, когда они голодны. Точно так же и здесь. У партнеров должны быть удовлетворены базовые потребности: они должны быть настроены на диалог. Подчеркиваю, настроены на диалог, но не сконцентрированы на нем.

Как сделать так, чтобы вашим партнерам было комфортно при переговорах? Для начала вы можете предложить им занять любые удобные им места. Так, чтобы они понимали, что вы к ним относитесь как к «белым» людям и уважаете их интересы и комфорт. В переговорах всегда есть два вида выгоды: рациональная, которая заключается в сути создаваемых договоренностей, и эмоциональная, которая заключается в удовлетворении потребностей в эмоциональном и физическом комфорте. Времена, когда аргументом были горячий утюг и кляп во рту, давно прошли. Эти методы уже не представляются действенными при всей своей кажущейся убедительности. Они работают только при допросе, когда ухудшение условий содержания под стражей сменяется заботой следователей в ходе игры в «доброго» и «злого» полицейского. Рассмотрим упражнение на рис. 1.1.

Итак, главное – создать эмоциональный и физический комфорт, но ровно настолько, чтобы партнеры не чувствовали себя в менее удобной ситуации, чем вы сами. Элементы дискомфорта должны носить исключительно психологический характер, когда партнеры, например, могут потратить больше времени на создание договоренностей, чем вы. Сделать это очень просто! Необходимо просто задержаться перед появлением на переговоры, главное, чтобы ожидание партнеров было в известной степени комфортным.

Рис. 1.1. Упражнение на определение стиля ведения переговоров в зависимости от выбора рассадки сторон

Вспоминается пример одной из федеральных продуктовых торговых сетей, где нормой было «помариновать» поставщиков в комнате переговоров около часа, прежде чем начать переговоры. Затем категорийный менеджер входил в комнату переговоров, говорил поставщикам, что у него буквально 10 мин, поэтому каждая минута сверх установленного лимита была большим одолжением поставщику и переговоры шли по правилам торговой сети. Единственное, категорийные менеджеры часто заигрывались в своем превосходстве, не извинялись за задержку, демонстрировали пренебрежительное отношение к продуктам и товарам поставщика, занижали цену и требовали невозможного, что часто приводило к тому, что сеть теряла интересные контракты просто потому, что эмоциональные выгоды поставщиков не были удовлетворены. «Категорийщики» жестко давили, что приводило к срыву поставок, упущенной прибыли и потере оборотов, особенно в ситуации, когда сеть задерживала платежи своим поставщикам.

Желание «отжать» поставщиков было сильнее желания увеличить прибыль. Закупщики получали удовольствие от эмоционального превосходства, и товар мог приходить не вовремя, худшего качества или не приходить вообще. Сеть таким образом теряла прибыль.

Лучший вывод, который можно сделать при анализе такой ситуации, заключается в следующем. Все технологии влияния должны знать меру. И цель – максимизация прибыли – не должна подменяться «задачей» глумления над поставщиком. В этом мире главенствуют не договоры, а договоренности между людьми, поэтому если вы «отжали» партнера один раз, он захочет взять реванш и отыграться на вас, на ваших партнерах, сотрудниках или клиентах. Именно поэтому в переговорах никогда не оставляйте партнера «без штанов» – это аукнется там, где вы этого не ожидаете. И цена забытой победы может оказаться слишком высокой. Именно поэтому партнерам стоит предложить место, где будет удобно, либо на нейтральной территории. Вам самим следует занять позицию без особого территориального превосходства.

СПРАВКА

Причины, мешающие достижению целей на переговорах.

1. Цели нечетко определены.

2. Ваше собственное поведение:

– нет четкости в формулировке целей, предложений, требований;

– неточное понимание идей собеседника.

Необходимо использовать ОПВ (основной порядок выслушивания) для уточнения слов партнера.

3. Поведение партнера:

– отсутствие четкости, конкретности формулировок.

Необходимо уточнять смысл слов собеседника:

– уклонение от обсуждения конкретных условий – сроков, цены и пр.

Необходимо конкретизировать сроки, цены и пр.:

– двойственность (неконгруэнтность) его поведения, вызывающая мое недоверие.

Можно поделиться своими чувствами по поводу поведения партнера.

4. Ошибки коммуникации:

– вы думаете, что понимаете друг друга, а на самом деле говорите о разных вещах.

Необходимо вернуться на этап прояснения целей (этап обмена «информацией»):

– вы утеряли эмоциональный контакт с партнером – находитесь в эмоциональном диссонансе.

Необходимо восстановить контакт (отражение чувств: «Мне кажется, что вы чем-то недовольны. Могу я узнать причину вашего недовольства?»).

Находитесь с партнером в различных позициях: он – в подчиненной, вы – в доминирующей (или наоборот), таким образом, или вы сами оказываете психологическое давление, или его оказывают на вас, что вызывает сопротивление и нежелание сотрудничать у вас или у вашего партнера.

Главнейший принцип переговоров – вы с партнером против проблемы, а не друг против друга. Именно поэтому в ходе переговоров не стоит садиться строго друг напротив друга. Не занимайте позицию противоборствующих шахматистов, спортсменов по армрестлингу или боксеров.

Даже если расстановка стульев и столов такова, что вам приходится сидеть, глядя глаза в глаза своим оппонентам, срочно меняйте позицию, чтобы находиться под углом в 30 или даже в 45 градусов, чтобы вам не приходилось смотреть в глаза друг другу или отводить глаза, устав от напряженного общения.

Если вы смотрите глаза в глаза, вы создаете ситуацию эмоционального противоборства. Помните детскую игру в «гляделки», кто кого переглядит? На уровне стереотипов кто отводит глаза, тот проигрывает. А поверьте мне, никто не любит проигрывать. Это влияет на самооценку и создает эмоциональный дискомфорт, поэтому, выиграв в «гляделки», вы можете столкнуться с непреодолимой позицией партнеров в других, более важных для вас вопросах.

С другой стороны, если вы сами опускаете глаза – это может быть невербальным сигналом неискренности для вашего партнера, что может вызвать недоверие к вашим аргументам.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

В 2003 г., когда наша команда консультировала федеральную политическую партию перед выборами в Государственную думу, за длинным столом переговоров я всегда садился с другой стороны стола, напротив моих компаньонов. Это создавало впечатление, что мы придерживаемся разных точек зрения. При этом, подводя итоги каждого совещания, мы всегда приходили в итоге к нужным для нас решениям. Дело в том, что в политике любой проект всегда является встречей интересов разных сторон. Именно поэтому перед лицом заказчика мы всегда выступали в качестве противоположных сторон, рождающих истину в споре. Дискуссионный характер принятия решений был очень важен для председателя федерального политсовета, представляющего главное лицо со стороны заказчика.

Если бы все представители нашей команды садились по одну сторону стола переговоров и совещаний, мы бы постоянно «мерялись» мозгами с нашими оппонентами, представителями исполкома, которые плотно «сидели» на финансах и изо всех сил держались за власть, не думая о результатах избирательной кампании. В то же время избранная нами манера размещения сторон на переговорах позволяла быстрее приходить к соглашению в принципиальных вопросах за счет того, что кто-то из наших всегда «разбавлял» круг оппонентов по другую сторону баррикад.

Говоря о рассадке сторон в ходе переговоров, нельзя не упомянуть о составе делегации. Совершенно очевидно, что небольшое численное превосходство может иметь некоторое значение. Но самое главное не в этом. Более важно то, как вы можете повлиять на ход переговоров с помощью пола ваших спутников или спутниц.

Если вам предстоит вести переговоры со зрелым мужчиной и в вашей делегации будет миловидная женщина, вас, скорее всего, не растопчут ногами. Дело в том, что желание понравиться женщине делает любого нормального мужчину более великодушным. В таких переговорах вы, скорее всего, получите и дополнительное время, и небольшое снижение обязательств, если для вас это важно и если, конечно, женщина из вашей делегации будет участвовать в переговорах и вызовет симпатию у партнера. Просчитать это тоже возможно.

То же самое происходит при переговорах зрелых дам, когда их сопровождают интересные мужчины, достойно одетые и компетентные. Накачанные самцы при таких переговорах, скорее всего, не произведут желаемого впечатления, если ваша встреча носит интеллектуальный характер.

Стиль одежды. Когда вы готовитесь к важным переговорам, стиль в одежде и аксессуарах может быть как вашим помощником в достижении желаемого результата, так и явным противником.

О чем идет речь?

В первую очередь необходимо учесть то впечатление, которое вы хотите произвести.

Приведу несколько примеров.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В 2005 г. один мой клиент, коммерческий директор федеральной транспортной компании, бывший офицер, принимал участие в тендере по грузоперевозкам, объявленном солидной международной компанией. Компания имела более 90 м2 офиса на территории Кремля, серьезный номер кремлевской АТС и т. д. При этом организатор тендера задумал столкнуть лбами две транспортные компании в ходе личных переговоров. По замыслу заказчика, транспортные компании должны были «порвать друг друга в клочья» на переговорах и затем их можно было бы взять тепленькими и получить услуги с максимальными привилегиями.

Наш клиент, назовем его Александр, коммерческий директор транспортной компании, приехал на переговоры в шикарном костюме от Zegna и галстуке от Hermes, с дорогим портфелем, с модным хронографом Breguet на руке.

Когда появилась конкурирующая компания, внешний лоск Александра проявился в новых красках. Представители альтернативной транспортной компании выглядели весьма бледно на фоне Кремля и Александра. Когда команды сели за стол переговоров, организатор тендера, не выдержав испытания своего чувства стиля, сказал представителям альтернативной транспортной компании, участвующей в тендере: «Господа, прошу прощения, вы на трамвае сюда приехали...» Повисла пауза. Председатель тендерной комиссии продолжил: «Вы свободны, – сказал он конкурентам Александра, – мы не готовы подписать с вами контракт на 6 млн евро». Вот и все.

Другой пример:

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В шикарном мебельном салоне, изготавливающем мебель на заказ, появился скромный мужичок, попросивший сделать расчет изготовления погонного метра на гарнитур для новой квартиры. Не секрет, что продавцы мебели «на заказ» часто делают наценку в зависимости от внешнего вида клиента, поскольку сравнить цены на мебель достойного производителя крайне сложно. Скромному заказчику был сделан расчет с 50%-ной наценкой, в то время как до этого модному парню с брелоком от «Porsche» похожий заказ был сделан с наценкой в 200%.

Когда девушка-консультант выехала на замеры к скромному седовласому заказчику – она обалдела от уровня, качества и площади недвижимости нашего «скромняшки», у которого, помимо всего этого, оказалось две дочери, выбравшие в качестве средства передвижения «Porsche Cayenne».

Какой из этого можно сделать вывод?

Как говорит мой компаньон по группе компаний CBS-Complexed Business Solution: хочешь дорого продать – выгляди дорого, хочешь экономно купить – выгляди скромно.

Мне хотелось бы добавить, что главное – выглядеть адекватно ситуации. Вы никогда не должны выглядеть богаче клиента, но можете выглядеть скромнее поставщика. Этот момент просто необходимо продумать до переговоров.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды мне пришлось «продавать» членам ученого совета желание проголосовать за присуждение мне ученой степени. Мне хотелось выглядеть уверенно, красиво, поскольку я более десяти лет готовил свою диссертацию на соискание ученой степени кандидата политических наук. Я приготовил пламенную речь для восхождения на научный Олимп, надел хороший немецкий пиджак, красивый модный темно-красный галстук от Ermenegildo Zegna, часы из коллекции OMEGA De Villе и... с треском провалился. Я оказался чужаком в тусовке ученого совета, где даже именитые политконсультанты, доктора наук, чиновники и консультанты администрации губернатора выглядели скромно в свитерах от White Horse и серых рубашках. Стильный внешний вид придал мне излишнюю уверенность, и из роли соискателя я перешел в роль бизнес-тренера, тренирующего ученый совет по теме диссертации, которая только одним названием разрушила иллюзии научного коммунизма. В результате для получения ученой степени мне не хватило всего одного голоса. При повторной защите я учел все ошибки стиля. Серые брюки, серая рубашка, серый галстук. Все добротное, но скромное. Такой внешний вид позволил сохранить и скромную уважительную манеру коммуникации. Защита прошла единогласно. 18:0 против 13:7, по сравнению с первой защитой.

Этот пример показывает нам, что поле переговоров – далеко не пустяковый фактор, оказывающий влияние на их ход, а главное – результат. Именно поэтому в работе с собственной командой я всегда говорю: «Если вам нужен результат, делайте все возможное для его достижения, и, когда вы сделали 100% возможного, помните, что вы все еще не сделали все необходимое, если не поставили в храме свечу в пользу достижения вашей цели». К вере и суевериям можно относиться по-разному. В связи с этим приведу пример отношения к приметам из жизни одного из великих людей XX в. – лауреата Нобелевской премии по химии Нильса Бора, в его честь назван один из элементов Периодической таблицы Менделеева. Это будет особенно актуально перед тем, как мы с вами познакомимся с психологическими типами наших оппонентов на переговорах.

СЛУЧАЙ В ТЕМУ

Однажды к лауреату Нобелевской премии по химии Нильсу Бору, в честь которого был назван один из элементов Периодической системы Менделеева, приехал коллега, профессор из США. Первым, что увидел заокеанский ученый, очутившись у особняка Бора, была подкова, повешенная перед входом в дом. Когда коллеги встретились, гость издалека воскликнул:

– Нильс, вы великий человек, докопавшийся до основ материи. Неужели вы верите, что подкова приносит счастье?

– Нет, мой друг, – ответил Бор.

– В таком случае зачем вы ее прикрепили при входе в ваш дом?

– Вы знаете, – невозмутимо ответил Бор – мне сказали, что она приносит счастье вне зависимости оттого, веришь ты в это или нет.