Текст книги "Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению"

Это третий этап установления раппорта в переговорах. Давайте подумаем, какие задачи мы решаем на первом этапе переговоров.

Мы можем уточнить имя своего визави, например, с помощью вопроса: «Как я могу к вам обращаться?» Очень важно познакомиться со всеми ключевыми людьми в делегации ваших оппонентов. Так, при обращении по имени вам будет проще склонить на свою сторону одного за другим представителей делегации.

Другой вид уточнения в ходе первого этапа переговоров связан с планированием времени на создание договоренностей. Так, например, если вы настроились на продолжительную встречу, а ваши партнеры торопятся, то увеличение продолжительности встречи может повлечь за собой раздражение участников встречи. А там, где есть раздражение, к сожалению, нет места соглашению.

Наконец, если приветствие, представление и уточнение состоялись, нужно переходить к следующему этапу настройки партнера на ваши цели – это проблематизация интересов партнеров.

На этом этапе важно подготовить партнера к тому, какие проблемы взаимодействия с ним для вас являются актуальными. Дело в том, что если мы будем восхвалять своих деловых партнеров, это, скорее всего, приведет к тому, что ваши партнеры захотят «отжать» вас по всем направлениям.

Поэтому очень важно показать, что вы с уважением относитесь к партнеру, но взаимодействие с ним все же представляется проблемным. Основная цель этого этапа – поколебать уверенность партнера в своих силах так, чтобы усилить свою психологическую позицию и предотвратить предъявление завышенных требований к сотрудничеству, будь то отсрочка платежа, снижение цены или другое ухудшение условий. Если вы занимаетесь закупками, то, естественно, проблематизация поставщика будет призвана предотвратить повышение цены, сокращение отсрочки или возложение других обязательств со стороны поставщика.

Рассмотрим примеры, приведенные в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Примеры проблематизации партнеров

Когда проблематизация партнера состоялась и он морально готов предложить наилучшие условия сотрудничества, необходимо переходить к озвучиванию ваших временных целей на данные переговоры. Такие внешние цели, о которых вы хотели бы поставить в известность партнера, очень важно озвучить в начале переговоров.

Намерения и цели, озвученные в начале переговорного процесса, также автоматически становятся маяком для ваших партнеров по переговорам. Волей-неволей им приходится ориентироваться на эти цели, поскольку все понимают, что игнорирование целей партнеров – это шаг в никуда и мозг автоматически пытается вставить в содержание встречи выгоды и интересы другой стороны. Именно поэтому в переговорах, как и в шахматах, имеет значение правило первого хода: белые начинают и выигрывают.

Правда, в переговорах процесс обсуждения стартует, когда озвучены цели и намерения сторон, а не в тот момент, когда стороны заняли исходное положение.

Точно так же, как и «внутренняя» цель, непубличные цели переговоров должны иметь некоторые временные сроки, но точные цифры и жесткие рамки в намерениях-целях лучше не озвучивать в начале переговоров, если, конечно, это не двадцать пятая встреча, которая должна поставить точку в дискуссии и на которой должны быть приняты конкретные и точные решения в завершение длинного переговорного цикла.

Как и в примере с проблематизацией партнера, в ситуации с озвучиванием целей-намерений можно рассмотреть две разные стороны коммерческих переговоров (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Две разные стороны коммерческих переговоров

Следующие этапы переговоров позволят нам получить желаемое, а сейчас идет этап подготовки результата.

ПЕРЕГОВОРЫ О ЦЕНЕ. Эффективные стратегии продавца и покупателя

1. Никогда не предлагайте (не соглашайтесь) минимальную (на первую предложенную) цену: за ней всегда есть еще одна, более выгодная для вас. Ведите переговоры, понимая, что первоначально заявленная цена чаще всего не окончательная и что каждая последующая сумма, возможно, приведет к более выгодной для вас цене.

2. Не показывайте слишком большой заинтересованности в продаже (покупке). Линия поведения покупателя заключается в том, чтобы вести себя сдержанно, показывая свою незаинтересованность, объясняя, почему предложенная цена кажется ему слишком высокой, и подсказывая продавцу, что он может сделать, чтобы повысить его заинтересованность.

3. Инициируя переговорный процесс, не рекомендуется называть в качестве первоначальной явно заниженную цену. Если вы хотите приобрести товар за 150 у. е., а продавец просит 170 у. е., то ваше входное предложение может составить 120, но никак не 60 у. е.!

Подводя итог теме «Установление раппорта», мы можем видеть, что в ходе переговоров не всегда надо выдерживать одну линию поведения. Расслабив и расположив к себе партнера вначале, мы постепенно погружаем его в наши проблемы. Затем показываем наши цели-намерения, для того чтобы переговоры вращались именно вокруг наших целей и намерений. При этом тот, кто формулирует цели и намерения в переговорах первым, – тот обретает преимущество, подобно тому как происходит в игре белыми в шахматах. Естественно, выигрывают и черные при условии, что им удалось перехватить инициативу в игре. Но это уже совсем другая история.

Итак, партнер эмоционально расположен, регламент утвержден и согласован, представление состоялось, погружение в проблему и озвучивание целей-намерений – тоже. Что дальше? А дальше следует этап выяснения позиций.

На этом этапе дайте партнеру высказаться, но только по тем вопросам, которые помогут вам перейти к цели. Продолжайте управлять ходом переговоров. О том, как это сделать, следующая глава.

Второй шаг. Выяснение позиций: как выяснить возможности и интересы визави

Знание может быть только у того, у кого есть вопросы.

Генри Форд

Из этой главы вы узнаете, какие 5 этапов необходимо пройти для того, чтобы заключить нужные вам договоренности в восьми случаях из десяти за счет формулирования верных вопросов после согласия вашего партнера вести конструктивный диалог.

Многие переговоры заходят в тупик, когда участники стремятся лишь оперативно высказать свои интересы, добиться их согласования с партнерами и закончить встречу. Такой подход в корне неверен.

В тренинге по переговорам, который проводит «Корпорация бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP», есть отличное упражнение тренировки навыков партнерского взаимодействия в деловых коммуникациях.

Суть упражнения заключается в следующем. Участники тренинга по заданию тренера становятся в 2 шеренги, строго друг напротив друга, лицом к лицу, в результате чего автоматически возникают две линии обороны интересов. Далее звучит задание: «Сейчас каждый из вас будет вести переговоры с партнером. Цель переговоров заключается в том, чтобы перетянуть партнера на свою сторону. То есть необходимо сделать так, чтобы партнер по истечении 2 минут согласился с вами и встал с другой стороны линии, которая вас разделяет. Если по истечении двух минут ваш партнер перешел на вашу сторону, т. е. преодолел разделительную линию, которая проходит по полу, вы получаете $2 тыс. Если вам не удается перетянуть партнера по истечении 2 минут на свою сторону, то вы теряете $2 тыс., поскольку будете оштрафованы тренером.

Тема переговоров любая – цель перетянуть партнера на свою сторону без физического принуждения. То есть вы можете использовать любые способы аргументации и убеждения, но не можете прибегать к насилию или физическому принуждению.

Естественно возникают вопросы, которые тренер сопровождает повтором условий выполнения упражнения.

Участники начинают вести переговоры. Кто-то сразу берет быка за рога, кто-то молча ждет, кто-то складывает руки на груди и немного отстраняется, кто-то пытается соблазнить противоположную сторону наличием преимуществ на своей территории.

Некоторые показывают преимущества своего товара, некоторые – зовут в отпуск на привилегированных условиях, кто-то приглашает на работу или предлагает совместный бизнес и т. д.

Две минуты истекли. Тренер просит прекратить всех участников ведение переговоров и медленно обходит обе шеренги, задавая каждому один и тот же вопрос.

Этот вопрос сводится к тому, удалось ли вам перетянуть партнера на свою сторону.

Примерно в шести случаях из десяти это не удается сделать. И тренер с сожалением говорит: «Вы только что потеряли $2 тыс.».

Примерно в двух случаях из десяти участник говорит: «Да, удалось, Александр (Марина или Альбина) на моей стороне, я его(ее) убедил».

Начинаем разбираться и видим, что в половине случаев перетянувший посулил партнеру в 2 раза больше цены своего выигрыша в $2 тыс.

Сделка оказалась нерациональной, пирровой победой.

Еще в половине случаев вторая сторона действительно согласилась на увещевания другой стороны и забыла, что ей самой нужно было также перетягивать партнера на свою сторону. В результате побеждает только одна сторона, а вторая вынуждена подсчитывать убытки.

Иногда, кстати, бывает так, что вторая сторона идет на поводу у первой, когда партнер предлагает разделить деньги поровну. Получается, что один партнер выигрывает $1 тыс., а второй проигрывает $2 тыс., но потом половину проигрыша ему возмещает более смекалистый партнер. В этой ситуации проигравший по итогам упражнения $1 тыс. игрок всегда может захотеть взять реванш уже в следующей сделке.

Наконец, есть пары, которые так и остались на своих местах, «уперевшись» рогом в отстаивании своей позиции в диалоге, по окончании которого оба потеряли по $2 тыс., или $4 тыс. на двоих.

Как вам такой расклад? И если тренеру повезет в 1-2 ситуациях на каждые 10 случаев в выполнении этого упражнения, участники меняются местами, договорившись, что каждый идет навстречу партнеру и каждый перетягивает его на свою сторону, – в результате обе стороны выигрывают.

Причем делают это с удовольствием, понимая интересы друг друга и следуя им в переговорах.

Когда это упражнения проводится в Юго-Восточной Азии, Японии, Сингапуре, участники в большинстве своем меняются местами в первые 30 секунд общения. Дело в том, что участники руководствуются интересами своих партнеров как инструментом достижения своего результата и воплощения своей цели. Настоящая мудрость дальновидного стратегического подхода к созданию договоренностью.

В Европе, США, России участники очень часто занимают непримиримую позицию в переговорах: «Да не сойти мне со своего места!» Это часто оказывается важнее, чем достижение рационального результата и целей соглашения на взаимовыгодных условиях.

Непримиримые участники, не двигаясь ни на йоту навстречу друг другу, могут терять время, терять деньги, терять возможности, но конъюнктурная эмоциональная выгода в виде жесткой позиции позволяет некоторое время гордиться собой. Последнее напоминает ситуацию со смекалистым чукчей из известного анекдота, который обманул таксиста: «Чукча хитрый: деньги заплатил, а сам не поехал...»

Так и мы, занимая на переговорах принципиальную позицию, зачастую здорово проигрываем и не сразу это осознаем, а когда осознаем, становится поздно.

Как же можно добиться максимальных результатов в переговорах?

Естественно, учитывая интересы партнера. А для этого позицию партнера необходимо знать. При этом если ваш партнер не читал книгу Дениса Нежданова «Переговоры без поражений», он может и не высказывать своих интересов вслух до тех пор, пока вы его об этом не спросите, – он просто будет жестко возражать вам, отвергать все программные условия, хотя бы потому, что его позицией никто не поинтересовался. Зачем вам это? Лучше дать оппоненту выпустить пар, раскрыть свои карты, увидеть картину мира его глазами. Показать, что вы понимаете партнера. А для этого вам пригодятся так называемые приемы активного слушания (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Приемы активного слушателя

Но поскольку ходом переговоров руководите вы – не нужно ждать, когда замыслы партнера «прорвут его изнутри». Лучше, если вы сами запланируете и предложите ему выпустить пар под вашим чутким руководством. Говоря о своих интересах, люди открывают свои карты. И если они специально не готовились по методу двойных стандартов целей и намерений, внутренних и внешних, то вы можете узнать их ключевые задачи, что-то партнерам дать, а что-то выторговать в качестве наиболее выгодных условий для себя.

Одна и та же цель в переговорах может иметь разную ценность для участников, а зная, что дороже всего для партнера, вы можете получить наилучший результат в переговорах для себя.

Прежде чем расспрашивать вашего партнера о его целях и намерениях, необходимо его подготовить к открытому диалогу такой, например, фразой:

Коллеги, для того чтобы создать договоренности на взаимно интересующих нас условиях, разрешите уточнить ряд моментов.

Вы просите разрешения, но управляете переговорами по-прежнему вы, поскольку такая постановка ОБОСНОВАННОЙ ПРОСЬБЫ – ЭТО ШАНС ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ ПО ВАШЕМУ СЦЕНАРИЮ.

СПРАВКА

КОММУНИКАТИВНЫЕ ТЕХНИКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

НЕ СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОНИМАНИЮ ПАРТНЕРА:

1. Негативная оценка

В беседе делаются высказывания, принижающие личность партнера (например: «Глупости ты говоришь», «Вы, я вижу, в этом вопросе ничего не смыслите» и т. д.).

2. Игнорирование

Собеседник не принимает во внимание того, что говорит партнер, пренебрегает его высказываниями.

3. Эгоцентризм

Собеседник пытается найти у партнера понимание только тех проблем, которые волнуют его самого.

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ТЕХНИКИ:

4. Выспрашивание.

Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно стараясь разузнать что-то, но не объясняет своих целей.

5. Замечания о ходе беседы.

В ходе беседы собеседник вставляет высказывания типа: «Пора приступить к предмету разговора», «Мы несколько отвлеклись от темы», «Давайте вернемся к цели нашего разговора» и т. д.

6. Поддакивание.

Собеседник сопровождает высказывания партнера реакциями типа «да-да», «угу...»

СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОНИМАНИЮ ПАРТНЕРА (АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ):

1. Вербализация, ступень А – проговаривание.

Собеседник точно, дословно повторяет высказывания партнера. При этом он может начать с вводной фразы: «Как я понял вас...», «По вашему мнению...», «Другими словами, ты считаешь...» и т. п.

2. Вербализация, ступень Б – перефразирование. Собеседник воспроизводит высказывание партнера в сокращенном, обобщенном виде, кратко формулирует самое существенное в его словах («Вашими основными идеями, как я понял, являются...», «Итак...»)

3. Вербализация, ступень В – развитие идеи.

Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний партнера («Если исходить из того, что вы сказали, то выходит, что...», «Вы так считаете, видимо, потому что...»).

Ходом переговоров управляет тот, кто задает вопросы. Это касается всех видов переговоров без исключения вне зависимости от того, продаете вы, покупаете, просите о помощи или просто обосновываете свой отказ. Например, такой вопрос: «Почему я должен вам помогать, когда это противоречит моим интересам?» – тонко расставляет точки над «i». Вы не даете сами новой информации, но демонстрируете свое отношение к ситуации. Иными словами, вопросы также должны быть правильными для управления ходом коммуникации.

С учетом того, что первый этап выяснения позиций в переговорах в виде обоснованной просьбы мы уже рассмотрели, можем переходить к следующим этапам работы по пониманию интересов и взглядов партнера.

Второй этап – это АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВОПРОС. Такой вид вопроса всегда содержит варианты. И если при обоснованном вопросе – просьба «Вы позволите задать вам несколько вопросов?» – существует 2 варианта ответа: либо «да», либо «нет», то здесь мы идем дальше.

В зависимости от сути и целей переговоров вы можете выяснить, какие есть альтернативы решения вопроса.

В одном международном парфюмерно-косметическом концерне специалисты по закупкам отстаивают до последнего сохранение закупочных цен даже в случае инфляции и монопольного предложения поставщика. Тот АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ вопрос, который внесен в корпоративный стандарт ведения переговоров с поставщиками по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова в качестве второго этапа выяснения позиции партнера, звучит так:

Решение о сохранении уровня отпускных цен для заказчиков осуществляется на уровне сбытового подразделения или генерального директора?

Корпоративный стандарт Fi.S.E.Q. металлотрейдинговой компании, осуществляющей поставки металлопроката для строительства объектов «Газпрома» и нефтяных компаний, сформулирован иначе. Скажите, что для вас приоритетнее: хорошая цена или отсрочка платежа?

Это вопросы, ответы на которые помогают точно выбрать стратегию переговоров. Кроме того, эти вопросы минимизируют риски получить неблагоприятные условия сотрудничества от поставщика по всем фронтам и неверно определить приоритетные ценности или принятую стратегию принятия решений для партнеров. Совершенно очевидно, что нет смысла договариваться о сохранении уровня закупочных цен для своего предприятия со стороны отдела сбыта с рядовым менеджером, если решение о повышении цен поставщиком принято на уровне генерального руководства. Именно на имя генерального директора и нужно писать письмо о сохранении цен с обоснованием своей позиции.

Выяснение круга компетенций партнеров помогает лучше определить круг лиц, принимающих решение, договоренности с которыми будут значительно весомее и с меньшей вероятностью будут отменены.

Строго говоря, всех вопросов, и альтернативных и уточняющих, может быть несколько, но для иллюстрации мы приводим вопросы в единственном экземпляре.

Итак, уточняющий вопрос.

Такой вопрос звучит примерно так:

Какие условия поставки для вас являются наиболее важными?

Какие преимущества работы с нашими предприятиями являются для вас наиболее важными?

Какие факторы обычно влияют на сохранение закупочных цен для клиентов вашего предприятия?

Ответы партнера на эти вопросы позволят нам сделать аргументацию более адресной, а следовательно, и действенной в дополнение к пониманию психологического типа партнеров.

Прицельность аргументации – большое дело, и здесь, как показывает практика, большое значение имеет мишень!

Что имеется в виду, я попытаюсь проиллюстрировать на примере древней китайской притчи.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор. На заборе было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния.

– Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда! – воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти.

– Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? – спросил император.

– Да, мой господин.

– А как ты это делаешь? – спросил император.

– Ну, я сначала выпускаю стрелу, а затем рисую мишень вокруг нее!

Именно поэтому с помощью вопросов вы фиксируете интерес партнера и затем рисуете аргументы вокруг этой мишени. Это позволяет беспроигрышно определить стратегию и тактику переговоров с каждым партнером, не ошибаясь в выборе аргументов и контраргументов при движении к поставленной цели.

Это самый хитрый вопрос в переговорах. Ответ на него во многом предопределяет исход переговоров. Если вам удается получить ответ на этот вопрос, то можно избежать продолжительных дискуссий, множества аргументов и контраргументов и, пройдя пятый шаг – вопрос о перспективах, переходить к заключительному этапу переговоров – этапу создания договоренностей.

Но давайте рассмотрим все по порядку. Что такое вопрос о действиях? Легче всего будет проиллюстрировать его на примере.

Вопрос о действиях предполагает получение ответа от партнера: что можно сделать для достижения соглашения так, как вам это нужно.

Итак, вопрос о действиях:

Михаил Сергеевич, что мы можем сделать для заключения комплексного договора и организации первой поставки на ваше предприятие к 1 июня 2010 года?

Этот вопрос не предполагает отрицательного ответа, каких-либо вариантов отказа, эмоционального сопротивления или неприятия вашего предложения. Именно для получения позитивного ответа от партнеров очень важно расположить партнера на этапе установления раппорта, сделать его своим союзником в достижении целей и соавтором воплощения картины своего видения, сотрудничества с учетом трудностей и возможного беспокойства, которых вам хотелось бы избежать.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды на одном международном парфюмерном концерне специалисты отдела закупок попросили помочь решить их проблемы с поставщиками. Вопрос звучал та к: «Как убедить поставщика отпускать продукцию и сырье малыми партиями от 10 кг, тогда как его минимальная партия поставки от 100 кг, а нам 10 кг красителя хватит на год и более». Тогда и возник предметный вариант урегулирования ситуации, а именно сам вопрос о действиях.

– Елена, что мы с вами можем сделать для организации поставок продукции малыми партиями на особых условиях?

Обычно партнер не идет навстречу при такой постановке вопроса, только если собирается мстить вам за ваше давление или пренебрежение личными отношениями на предыдущих переговорах.

Поэтому в каждой сделке помните: Земля круглая, а «пятая точка» – скользкая! И тот, на кого вы надавили сегодня, станет помехой в достижении ваших целей завтра. Иногда помогает искреннее признание своей вины и ошибок. Оно, конечно, может спасти ситуацию, если ваш партнер способен быть великодушным либо если у него есть эмоциональная выгода оттого, чтобы пойти вам навстречу.

Последний пример из личного опыта демонстрирует, что технология Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова работает при сочетании всех этапов и шагов переговоров. Именно поэтому вопрос о действиях нужно задавать до тех пор, пока вы не настроите вашего партнера на тему решения необходимого вам вопроса. Некоторые участники тренингов, не получив ответа на этот тип вопроса, идут дальше. Это неверно. Вам необходимо обязательно получать варианты решений в пользу вашего видения ситуации до тех пор, пока партнеру не придет в голову мысль, как учесть в переговорах и свои и ваши интересы.

При этом, получив ответ на вопрос о действиях, рано почивать на лаврах, необходимо будет закрепить результат с помощью пятого этапа выяснения позиции.