Текст книги "Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola"

В 1899 г. два юриста из Чаттануги, штат Теннесси, Томас и Уайтхед, заключили сделку: один доллар за права на розлив кока-колы почти во всех Соединенных Штатах.

Кэндлер не был наивным в вопросах бизнеса. Он понимал, что предложение Томаса и Уайтхеда несет в себе колоссальный потенциал. Они могли бы разделить страну на региональные сегменты и продать территориальные права местному предпринимателю, который вложил бы средства в производство стеклянной тары, грузовики и разливочное оборудование для бутилирования кока-колы. А два предпринимателя из Теннесси закупали бы секретный сироп у компании Coca-Cola, делали наценку 0,8 цента или около того и перепродавали своим представителям на местах. Те разливали бы напиток в бутылки и, добавив к цене пару центов, продавали его жаждущим покупателям по вполне разумной цене пять центов.

«Каждый зарабатывал всего по центу, но один цент с миллиарда проданных порций – это колоссальные деньги», – говорит Райан.

Так зародилась франчайзинговая бизнес-модель компании – в самой компании ее называют «системой Coca-Cola» – взаимосвязанное партнерство между компанией и более чем 250 независимыми бутилировочными компаниями по всему миру.

Бутилировщики кока-колы, движимые стремлением построить свой бизнес на реализации напитка, клиентская база которого день ото дня проникается к нему все большими симпатиями, да еще при поддержке мощной общенациональной рекламной кампании, обеспечили бизнесу Coca-Cola экспоненциальный рост. Словом, франчайзинг, как показала жизнь, был проницательным и дальновидным решением, а также способом масштабирования бизнеса посредством дизайна.

Данная модель позволила компании расширить глобальные бренды, делая их при этом локальными. Этим и продиктовано ее стремление к исполнительности. Coca-Cola Company – не единый гигант, а система, состоящая из мелких компаний. И эта модель помогает масштабировать новые виды продукции, новые типы коммуникаций, новое оборудование и т. д. Дизайн крайне важен для такой модели функционирования; когда компании понадобится быстро масштабироваться, она легко может это сделать.

Приверженность компании стандартам достигла пика при Роберте Вудраффе, чей отец возглавлял группу инвесторов, выкупивших в 1919 г. у Кэндлера компанию за $25 млн.

Вудрафф пришел в Coca-Cola Company, имея за плечами опыт работы в автомобильной компании White Motor Car Company в Кливленде. Хотя White Motor нельзя было сравнивать с Ford, компания тем не менее руководствовалась передовыми по тем временам принципами, один из которых предписывал уделять пристальное внимание стандартизации, поскольку автомобили производились на конвейере.

Вудрафф принес с собой в компанию Coca-Cola эту страсть стандартизировать все и вся, выпустив серию сборников с наставлениями, которые регламентировали каждый аспект бизнеса компании. Если кто-то желал открыть разливочный завод, ему предлагался полный комплект инструкций и чертежей по строительству предприятия. Если вы желали украсить рекламой Coca-Cola стену здания, чтобы напоминать проезжающим мимо автомобилистам, как вкусна и освежающе хороша кока-кола, на этот случай также имелась инструкция по созданию рекламных полотен. Если вы хотели торговать кока-колой в розлив, вам необходимо было свериться со инструкцией-справочником для мелкорозничных продавцов.

Вудрафф был первым, кто осознал, что парк грузовиков, развозящих продукцию компании, – это, по сути, передвижные рекламные щиты, и дал указание, чтобы все грузовики выглядели одинаково. Оформление фирменных бланков, конвертов, униформа фабричных рабочих – все это строго регламентировалось правилами, которые устанавливались в штаб-квартире компании.

В конце 1920-х гг. Вудрафф учредил постоянно действующую комиссию по стандартизации, в задачи которой входило надзирать, как соблюдаются принятые в компании стандарты и порядок распространения посланий.

«Это была их обязанность, – поясняет Фил Муни, бывший архивариус компании, – устанавливать единообразие в системе, так, чтобы потребители могли фокусировать внимание на бренде».

Вудрафф был в компании новичком, но обладал четкими представлениями о том, за счет чего может процветать бизнес: «Если мы намереваемся развиваться, нам следует предпринять определенные действия. Мы должны создать в сознании потребителя образ Кока-колы, ее отличительных признаков».

Вудрафф сделал для компании Coca-Cola примерно то же, что Рэй Крок для McDonald's, – создал и довел до совершенства алгоритм действий, который позволил бренду Coca-Cola стать первым многомиллиардным брендом компании.

Более чем сто лет шаблоны, заложенные и стандартизированные основателями компании, отлично помогали компании Coca-Cola наращивать масштаб бизнеса. В 2000 г. компания работала более чем в двухстах странах, поставляя кока-колу и продукцию трех других брендов стоимостью миллиард долларов каждый – Diet Coke, Fanta и Sprite – «на расстояние вытянутой от желания руки». К тому времени компания начала расширять свою продуктовую линейку за счет соков, кофе и спортивных напитков.

В 2001 г. руководство Coca-Cola решило, что нужно становиться компанией по производству напитков разных категорий. Это решение изменило все. Параллельно с этим среда, в которой функционировала компания, также претерпевала изменения, становясь все более сложной и взыскательной.

Сочетание новой модели бизнеса с более переменчивой внешней средой имело фундаментальные последствия для подхода компании к дизайну и той роли, которая отводилась ему в развитии компании.

Теперь компании требовался подход, который позволил бы ей быть гибкой, способной адаптироваться к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. Если компания хотела пополнить свою коллекцию многомиллиардных брендов за счет таких продуктов, как соки, кофе и питьевая вода, – ей необходимо было придумать, как сочетать богатый опыт применения дизайна с целью масштабирования с новой задачей: использование дизайна для повышения адаптируемости.

Тогда, на переломе тысячелетий, в компании слабо представляли, каким сложным и многоплановым станет этот мир и что серьезные испытания, с которыми она – как и все прочие виды бизнеса – столкнется в наступающем десятилетии и в дальнейшем, поставят перед ней проблемы, для решения которых дизайн прежде не использовался.

Глава 3
Сложность

Мы вступили в эпоху перемен, перехода из знакомого нам мира в мир, которого еще нет на карте.

Иэн Бреммер. Каждая нация сама за себя (Every Nation for Itself)

Слово «инновации» – словно бездонный колодец. У каждого свое мнение о том, что оно означает. Можно потратить часы, сутки и даже годы, затерявшись в бесконечно трансформирующихся смысловых пластах этого понятия.

Попробуйте поискать на Amazon.com книги на тему инноваций, и найдете порядка 60 000 наименований. Есть книги об оборотной стороне инноваций, об искусстве инноваций, о десяти типах инноваций, о мифах про инновации и еще тысячи о каком-нибудь новом типе инновационного процесса.

Лично я убежден, что в реальности до инноваций как таковых никому нет дела. Что действительно волнует высшее руководство компаний, топ-менеджмент и акционеров, так это то, к чему могут привести инновации, – рост. В этом и заключается цель и назначение инноваций – создать условия для устойчивого роста. Природа капитализма – это дарвинизм: выживают самые приспособленные. Чтобы оставаться в живых, компании должны продолжать расти.

И потому, когда речь заходит об инновациях, я стараюсь не усложнять и мыслить в категориях роста. Если мы изменим это или предпримем то, заключим эту сделку или запустим ту программу, то как это позволит нам вырасти? Это будет инкрементальный рост или экспоненциальный? Позволит ли это нам вырасти на 10 % или в 10 раз? Приведет ли скрытый здесь потенциал к медленному, но предсказуемому росту или быстрому и непрогнозируемому? Такой подход позволяет сразу взять быка за рога и сэкономить до удивления много на электронной переписке, совещаниях, телефонных переговорах, презентациях, а также на гонорарах приглашенным консультантам.

В этом нет никакой магии: замените слово «инновации» словом «рост», и увидите, что ключевая задача ничуть не упростилась. Создать условия для роста любого бизнеса в любой отрасли и в любой стране и по сей день задача действительно трудная, поскольку сам контекст, в котором должен происходить рост, претерпевает перемены поистине драматические.

В главе 2 мы были сфокусированы на масштабировании, и, в частности, на том, как нам в этом может помочь дизайн. Если мы, как авторы, справились со своей задачей, вся наша дискуссия на тему дизайна, масштаба и систем начинает обретать смысл в концептуальном плане. Но бизнес ведут не в вакууме и не строят на одних только парадигмах, теориях или абстрактных стратегиях роста.

Если вы руководите акционерной компанией, то ваши обязательства – составление прогнозов роста, а затем получение результатов, соответствующих ожиданиям аналитиков и акционеров, – вовсе не абстракция. Если вы будете часто совершать оплошности, то в компании, на всех ее уровнях, сверху донизу, полетят головы с плеч.

В случае с компанией-стартапом вы можете столкнуться с тем, что в тот момент, когда вы наметили совершить рывок, у вас закончились финансы и, если не найти средств, идея, обещавшая изменить мир, ради которой вы проливали кровь, пот и слезы, просто умрет. И это тоже не абстракция.

Проблема в том, что ваш бизнес существует в определенном контексте: ваша отрасль, ваши клиенты, экономика страны, правительство – все это вместе взятое формирует контекст, в котором работает ваша компания. Этот контекст существенно осложняет вашу кропотливую, повседневную работу на благо роста бизнеса.

Теперь, прежде чем мы перейдем к изучению методов дизайна, позволяющих добиться роста в условиях переменчивого контекста, давайте признаем очевидное: создать успешно действующую компанию и поддерживать успех – всегда было и остается трудным делом. Для вас не будет открытием, что наш мир устроен очень сложно. Рынки возникают. Рынки рушатся. Спрос и предложение правят бал. Победителям достается все. Тем не менее есть ряд обстоятельств, в силу которых вести бизнес в наши дни стало принципиально труднее, чем это было еще десять, двадцать или тридцать лет тому назад.

Никогда еще наш мир не был настолько сложным, как сегодня.

В силу возросшей сложности развивать бизнес в современном мире стало гораздо труднее. Большинство компаний, говоря о том, что нужно взяться за ум, фокусируются главным образом на эффективности. Они энергично берутся за дело, они снова обращаются к тому, что срабатывало в прошлом. Но в современном мире то, что традиционно называют возвращением к истокам, не всегда дает результат. Задачи, для которых раньше требовалась дисциплина, сегодня требуют совсем иного набора навыков. Раньше от маркетологов ожидали искусности в построении брендов. Теперь они обязаны быть специалистами по мониторингу социальных медиа. Прислушиваться к мнениям людей и быстро реагировать на то, что говорят, – сегодня самое важное, в этом все. Раньше главы компаний по обыкновению обращались к акционерам с ежегодными посланиями. Теперь от глав компаний ожидают, чтобы они оставляли сообщения в Twitter, вели блоги и напрямую контактировали с акционерами, численность которых возрастает по экспоненте. Раньше ваша управленческая команда пеклась о том, чтобы снижать затраты в цепочке поставок и добиваться запланированных показателей ежемесячных продаж. Эту обязанность с топ-менеджеров никто не снимал, но помимо этого у них появилась новая головная боль в виде социальных проблем, как то: изменение климата, кибербезопасность, политические потрясения, расширение полномочий женщин.

Сложность современного мира сглаживает конкурентные преимущества, которыми многие компании пользовались на протяжении десятилетий. Как любит говорить Уоррен Баффетт, «крепостные рвы», которые надежно защищали компанию на протяжении 100 лет, высыхают прямо на глазах. Руководители транснациональных компаний, взирая на тех, кто когда-то ходил в лидерах отрасли, вроде Nokia, Sony или Research in Motion, не могут не задумываться о том, что и в их отрасли в один прекрасный день рухнут устои и их конкурентные преимущества сойдут на нет.

Еще один сдвиг, значительно усугубивший положение, выражается в том, что сейчас стать предпринимателем легко, как никогда. Открыть собственный бизнес может каждый в любом уголке мира. Барьеры для входа в большинство отраслей сейчас ниже, чем когда-либо прежде. В результате образовалось огромное сообщество компаний-стартапов по всему миру. Все это замечательно, но только до тех пор, пока не осознаёшь, что каждой только что образованной компании следует опасаться той, что возникает вслед за ней. Взять Facebook. Хотя это крупнейшая в мире социальная сеть, даже она не могла позволить себе почивать на лаврах. Чтобы не тратить время на разработку конкурентоспособных сервисов, Facebook купила Instagram, а затем WhattsApp, заплатив умопомрачительную цену. Это оборотная сторона прибыльности, и любая компания-стартап должна поглядывать в зеркало заднего вида.

Никто не может позволить себе ни о чем не тревожиться. Угроза обрушения, а то и полного уничтожения висит над каждым брендом, каждой компанией и каждой отраслью. Но способ, каким компания использует дизайн, может помочь ей адаптироваться.

Прежде чем вдаваться в тонкости этого процесса, давайте разберемся, что мы понимаем под сложностью и почему она есть благо для вашего бизнеса. Для этого бегло остановимся на трех факторах, в силу которых создавать инновации и добиваться роста стало не в пример труднее для всех.

Как мы уже говорили, вести даже мелкий бизнес довольно тяжело. Приходится беспокоиться о конкуренции, рентабельности, отношениях с клиентами, привлечении и удержании эффективных работников, мерах госрегулирования, налогах и каналах поставок.

Если вы намерены развивать свой бизнес, вас поджидают трудности на порядок более серьезные, чем перечисленные выше. Вместо единственного офиса или предприятия у вас их будет несколько; вместо конкуренции на одном рынке вам придется конкурировать на многих. Есть проблемы, находящиеся вне зоны контроля компании: взломы и кражи данных, влияние средств массовой информации и социальных сетей на бренд, экономическая ситуация в другой части света, сбои в работе, вызванные погодными катаклизмами. Все это делает развитие бизнеса не только трудным, но и сложным.

Нет ли здесь игры слов, скажете вы? Может быть, смысл один, просто мы с вами называем это по-разному? Предлагаю, прежде чем идти дальше, прояснить значение используемых понятий.

Называя что-либо трудным, мы подразумеваем, что это тяжело понять. А когда называем что-то сложным, имеем в виду, что оно состоит из множества частей.

Если нечто является трудным, то часто можно впасть в отчаяние, пытаясь докопаться до смысла. Выполнять требования региональных законодательств о налогообложении; разобраться в хитросплетениях государственных, региональных и национальных регламентов, касающихся вашей отрасли; понять, как организовать медицинское обслуживание вашего персонала; подобрать правильный баланс традиционных и социальных медиаканалов в маркетинговом плане – это может быть трудно. Если мы используем по отношению к чем-либо слово «сложный», это значит, что оно состоит из множества частей, объединенных вместе. Мы часто употребляем эти два слова как синонимы, но они существенно различаются. Нечто может быть сложным, но в то же время легким для понимания. Если трудный – почти неизменно плохой, то сложный в некоторых случаях может быть позитивным.

Посудите сами: у сегодняшних смартфонов, как утверждают, мощность процессоров выше, чем у компьютеров космического корабля, доставившего на Луну первого человека. Я пока не нашел приспособления для путешествия на Марс, но, как и вы, выполняю с помощью своего смартфона массу разнообразных действий: звоню, общаюсь в Skype, отправляю сообщения и электронные письма, занимаюсь серфингом в Интернете, слушаю музыку, смотрю кино, играю в игры, фотографирую, узнаю прогноз погоды, читаю книги, заказываю услуги автосервиса, подыскиваю ресторан и управляю своими банковскими счетами. Это предполагает немыслимый уровень сложности. Сравните все эти функции с теми, которыми обладал мой первый мобильный телефон, купленный примерно в 1995 г. Это была раскладная модель Motorola StarTAC, образец простоты, поскольку позволяла делать только одно: звонить. А теперь я не только влюблен в сложность своего смартфона, я попал в зависимость от нее.

Трудный – значит запутанный, тяжелый для понимания, а это всегда плохо. Сложность – другое дело, это всего лишь реальность нашего времени. Возможно, разница выглядит не такой уж существенной, но, когда речь заходит о дизайне, понимать ее необходимо.

Дизайн способен сделать сложные вещи простыми. Не обязательно быть профессиональным дизайнером, чтобы понять это, – каждый отличит хороший дизайн от плохого.

В большинстве случаев наш подход к дизайну, который мы обсуждали в главе 2, – упростить, стандартизировать, соединить воедино, – помогает сложное сделать более простым для понимания, для выполнения и для использования.

К чему приводит желание иметь больший выбор? Я помню, как в 1995 г. впервые вышел в Интернет. В то время существовало всего около 100 000 сайтов. Сегодня их число перевалило за 700 млн и во многих отношениях наша жизнь при таком кладезе информации стала только лучше. Видите, иногда чем больше, тем лучше.

Чем меньше выбора, тем больше контроля и последовательности. Верен ли излюбленный афоризм дизайнеров: лучше меньше, да лучше? Не всегда. Что насчет ситуаций, когда больше действительно означает лучше?

Именно с такой проблемой столкнулась Coca-Cola, когда сменила свою стратегию роста. Давайте посмотрим изнутри, как сложность связана с ростом.

В 2001 г., когда президент компании впервые озвучил новую стратегию роста – переход от компании, сосредоточенной на газированных напитках, к компании по производству широкого спектра напитков, – в этом решении просматривался глубокий стратегический смысл.

Отрасль переживала бурный подъем; контекст, в котором действовала компания, способствовал расширению. Потребители желали иметь намного больший выбор. Если ваша компания выпускает напитки, это для вас очень хорошо и открывает гигантские возможности для роста. На первый взгляд идея переквалифицироваться в компанию по выпуску напитков разных категорий не воспринимается как скачок, как резкая перемена. Компания Coca-Cola производила кока-колу и диетическую колу. А теперь хотела продавать и другие напитки. Ничего сложного. Однако это не так. Это все равно, как если бы компания Nike решила стать производителем разных типов обуви, от легендарных кроссовок «Air Force 1» до туфель на шпильках, обуви для чечетки, домашних тапочек и ботинок. Это означало бы для Nike обретение целой армии новых конкурентов – от Jimmy Choo до Ugg. Это как если бы Nike заявила о намерении стать обувной компанией и торговать всеми видами обуви по всему миру.

Учитывая, что миссия компании Coca-Cola – «освежать мир», такой сдвиг в стратегии выглядит вполне здравым и даже логичным. Это же Coca-Cola создала категорию безалкогольных напитков и выстроила один из самых дорогих в мире брендов. Казалось бы, резонно ожидать, что она сделает то же самое и в новых смежных категориях.

Однако сдвиг в стратегии породил огромную cложность.

Попытка захватить лидерство в столь разных категориях была равносильна для компании тектоническому сдвигу. Как мы увидим далее, компания по выпуску разных категорий напитков должна подходить к дизайну иначе, нежели компания, производящая один напиток. По большому счету, именно подход компании к дизайну, который в свое время помог создать и масштабировать Coca-Cola в бренд, каким мы его знаем сейчас, и сделал сложной задачу обеспечения роста в других категориях. Представление об инновациях, которым руководствовалась компания, нуждалось в расширении, чтобы соответствовать новой стратегии развития.

За последние 100 лет компания разработала отлично масштабируемые системы для своих брендов газированных напитков. Они были превосходно спроектированы именно для масштабирования. Каждый отдельный участок бизнеса идеально стыковался с другими – от закупки ингредиентов, производства и дистрибуции продукции до продаж и маркетинга. Разумеется, в некоторых странах имели место некоторые нюансы, обусловленные особенностями местных законодательств и культурными пристрастиями. Но компания везде и всюду в мире применяла одни и те же базовые шаблоны, чтобы поддерживать одинаковый уровень качества, нормы прибыли и долю рынка. Это гарантировало, что кока-кола – всегда кока-кола, продается ли она в Тайбэе, Тунисе или Таллахасси. Многих удивляет, как компании удается справляться со всем этим при таких огромных масштабах, но никакого волшебства здесь нет: бизнес изначально был так спроектирован.

Но с другими категориями напитков – соками, кофе или чаем – все обстоит иначе. Их основу составляет не формула, а рецептура. И в этом огромная разница между ними и газированными напитками.

Возьмем, например, апельсиновый сок. Мало кто знает, что компания Coca-Cola является крупнейшим в мире производителем апельсинового сока. Примерно один из каждых шести апельсинов, выращиваемых на планете, используется компанией Coca-Cola для производства сока.

Проектирование сокового бренда стоимостью миллиард долларов начинается с цепочки поставок. Со стороны задача закупки ингредиентов для такого бренда не представляет сложности: просто купи партию апельсинов, разлей сок по бутылкам и распространяй по миру, как это делается с кока-колой. Если бы это было так просто!

Апельсиновый сок – продукт на удивление сложный.

Начать с того, что на самом деле никто не знает заранее, какого качества апельсины окажутся в поставках в том или ином году. Компания Coca-Cola работает с крупнейшими в мире хозяйствами по выращиванию апельсинов, но даже им неизвестно, какой по качеству и количеству урожай дадут их апельсиновые рощи в данный сезон, – только предположения. Как у вина или кофе, вкус каждого отдельного вида апельсинов может быть различным в зависимости от почвы, погодных условий или степени зрелости в момент сбора урожая. Это означает, что компания вынуждена смешивать апельсины разных видов и сортов, чтобы получить требуемый вкус и нужное качество сока. Коротко говоря, компания Coca-Cola смешивает до нужной рецептуры апельсины из разных партий, как это делают виноделы, чтобы у вина марки каберне или шардоне всегда был неизменный вкус.

Более того, надо иметь в виду, что разные люди предпочитают апельсиновый сок разного вида и вкуса. Одним нравится стопроцентный сок (меньше воды, больше апельсинов). Других вкус апельсинового сока устраивает, но им желательно, чтобы он был более освежающим (больше воды, меньше апельсинов). Одни предпочитают сок с пузырьками, другие – нет. Одним нравится сок с кусочками мякоти, другим – без мякоти. А есть еще региональные пристрастия: в одних странах принято, чтобы сок был слаще, в других – с кислинкой. В общем, можете себе представить. Для выпуска сока каждой из вышеупомянутых разновидностей требуется своя совершенно отдельная цепочка поставок, а также отдельный производственный процесс, модель ценообразования, возможности продвижения и стимулирования продаж, маркетинговая стратегия и дистрибьюторская система, и так в каждой стране. Умножим это на количество стран, которых более двух сотен, и получим не только новые бренды стоимостью в миллиард долларов, но и чрезвычайно сложную систему.

Но и этим проблемы не исчерпываются. Источник постоянной головной боли – погода, которая с каждым годом становится все более экстремальной. Не меньшее беспокойство вызывает риск снижения популяции пчел, опыляющих апельсиновые рощи. А настоящим бичом при выращивании апельсинов является позеленение цитрусовых, бактериальная болезнь, распространяемая крохотными насекомыми (тлей) и уничтожившая урожай цитрусовых во всем штате Флорида.

И учтите, что пик вегетационного периода апельсинов составляет порядка трех месяцев, а спрос носит круглогодичный характер. Помножьте все перечисленные проблемы на глобальный масштаб, и тогда вам станет более или менее понятно, почему компании нужно по-разному подходить к проектированию брендов в разных категориях.

Теперь давайте вспомним, в чем цель Coca-Cola: компания стремится быть лидером в каждой категории (включая и подкатегории) напитков более чем в 200 странах мира.

Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно было проявлять невероятную гибкость и приспосабливаться к изменениям с невероятной быстротой на всех этапах процесса, на всех стадиях – от апельсиновой рощи до магазинного прилавка, от цепочки поставок до способов стимулирования продаж в розничных точках. Эта категория (негазированные напитки) очень динамична и требует значительно более развитой способности к адаптации на всех этапах цепочки создания ценности.

Проблему составлял сам подход компании Coca-Cola к дизайну: было привычно с помощью дизайна упрощать и стандартизировать, но расширять – нет. Ее подход к дизайну фактически только все усложнял: тот способ, которым она была спроектирована как компания, создавал неразбериху и препятствовал росту.

Компания нуждалась в новом подходе, отличном от интегрированного системного подхода, о котором мы говорили в главе 2. Подход, который компания применяла на протяжении почти 100 лет, чтобы развивать бренд Coca-Cola, состоял в том, чтобы упростить и стандартизировать каждый элемент – каждый предмет и каждое действие, – а затем тесно увязать, чтобы их было легче масштабировать.

По отношению к апельсиновому соку и другим рецептурным напиткам такой подход компания применять не могла. Сколько ни старайся, а апельсины подвести под стандарт все равно не получится. Здесь требовался гораздо более гибкий подход. Стратегия дизайна для такого рода брендов и продуктов должна была позволять очень быстро подстраиваться под изменяющиеся условия, а условия неизбежно и часто меняются.

Разумеется, компания по-прежнему должна была делать все то, что она всегда делала, для Coca-Cola и других брендов газированных напитков. И одновременно компании нужна была стратегия, лучше учитывающая особенности негазированных напитков. От этого зависел дальнейший рост компании.

В части II мы подробнее изучим этот подход. Но прежде нам надо обсудить еще один момент. Дочитав до этого места, вы, должно быть, все еще считаете, что проблема адаптации – удел только крупных компаний. Вы же не рассчитываете войти в число компаний, выпускающих весь спектр продукции той или иной категории, не в этом состоит ваша стратегия роста и, по-видимому, никогда состоять не будет. Но существует нечто общее для компаний любого размера – от мелких до транснациональных – это тектонические сдвиги, которые время от времени происходят вовне, в контексте каждой отрасли. От этого не застрахованы ни один рынок, ни одна страна и ни одна отрасль. Сегодня рост любой компании неразрывно связан с ее способностью идти в ногу со временем и приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде.