Текст книги "Партнёрские сети в сфере информационных технологий"

Глава 4. Оценка потенциального бизнеса в регионах

Прежде чем начинать работать в новых территориях и/или заключать соглашения с дистрибьюторами, необходимо сделать оценку бизнеса и того, насколько данный шаг станет привлекательным для всех сторон: вендору, дистрибьютору (или дистрибьюторам), а также партнёрам.

Оценивать потенциал бизнеса в регионах можно по-разному, и мне близко видение Максима Николаевича Горбачёва11
  Кандидат психологических наук, независимый тренер-консультант, юрист. Входит в десятку лучших тренеров в области продаж по рейтингу журнала «SALESbusiness / Продажи», имеет богатый опыт работы в сфере дистрибьюции фармацевтических препаратов и поставок технических масел (г. Москва).


[Закрыть], который предлагает выделять пять вариантов:

• по численности населения (количество потенциальных потребителей);

• уровню личного совокупного дохода;

• ёмкости рынка, которая обычно считается по формуле: «Производство + Экспорт – Импорт»;

• стоимости доставки продуктов в регион (логистика);

• региональным особенностям дистрибьюции.

По первым пунктам всё достаточно просто и понято, можно опираться на публичную статистику. Стоимость доставки очень важна, когда вы поставляете оборудование и нужно использовать отдельную стратегию с местными складами и подменным фондом. А вот под региональными особенностями дистрибьюции понимается особая важность отдельных населённых пунктов, когда крупный региональный центр является «воротами» для распределения продукции по соседним областям. Примеры:

• Город Новосибирск является открытой региональной зоной в Сибирском регионе. Из Новосибирска товар может попадать в Барнаул, Томск, Кемерово и Новокузнецк, поскольку они находятся на расстоянии 200—300 км от столицы Сибирского федерального округа. В то же время город Красноярск, который находится на расстоянии 800 км от Новосибирска, является закрытой региональной зоной, и через него продукция распределяется только по Красноярскому краю.

• Минск как столица является открытой региональной зоной для всей Республики Беларусь.

• Казахстан имеет три открытые региональные зоны, поскольку формальной ИТ-столицей является город Алматы, Астана – это город для работы с государственными структурами, а город Атырау – место концентрации нефтегазовых компаний.

Оценка территорий по численности – самый простой и доступный для восприятия метод, который используется довольно часто.

Численность населения стран СНГ22
  В 2023-м году Грузия и Украина в СНГ не входили, потому не учтены в статистике.


[Закрыть] по данным Национальной статистической службы и UN Population Division на 2021—2022 года (см. таблицу №15).

Что показывают нам эти данные?

• По численности населения рынок стран СНГ (за исключением России) – это всего лишь 42%. А по реальным закупкам – примерно 20—30% от рынка России.

• По размерам рынков можно расставлять приоритеты и порядок развития продаж на данных рынках.

Взглянем на эти территории с ещё одной стороны: по городам-миллионникам (города, в которых живёт минимум один миллион человек), поскольку это места концентрации людей и бизнеса, именно там наиболее высокая вероятность найти потенциальных клиентов с выделенными бюджетами или готовностью их выделить под ИТ-решения.

Список городов-миллионников в Российской Федерации33
  По данным Росстата на 1 января 2023 года.


[Закрыть] приведён в таблице №16.

Список городов-миллионников и столиц на постсоветском пространстве, за исключением Прибалтики,44
  По данным Росстата на 1 января 2023 года и других открытых источников.


[Закрыть] приведён в таблице №17.

На что стоит обратить внимание:

• Города-миллионники, по сути, это открытые региональные зоны, то есть ворота к продажам в их регионах.

• Центры, приведённые в таблице №17, стоит использовать в своих планах развития. В каждом из них нужно найти лояльных партнёров (для начала 1-го, затем 3, затем 10 и т.д.), а также подобрать дистрибьютора (ов), кто работает со всеми этими регионами.

В некоторых российских компаниях с партнёрскими каналами продаж при распределении зон ответственности между менеджерами используют разделение по федеральным округам, что также имеет своё удобство (см. таблицу №18).

Данные о федеральных округах, используемые в работе с партнёрами, приведены в таблице №19.

Эти параметры показывают, что надлежит учитывать разницу в часовых поясах. Не совсем удобно и корректно звонить из Москвы в дневное время на Дальний Восток, где уже поздний вечер или ночь. Менеджерам, ответственным за конкретные федеральные округа, для увеличения эффективности рекомендуется учитывать рабочие временные окна, а также сдвигать свои рабочие графики в ту или иную сторону. Например, «жаворонкам» стоит отдавать в работу восточные территории, а «совам» – более западные.

Следует работать и на тех территориях, где мало населения или вообще нет городов-миллионников, поскольку обычно там есть специальные программы развития, о которых стоит узнать и подстроиться под закупки в рамках этих программ.

Вышеописанное по территориям позволяет понять, где и как расставить приоритеты, в дальнейшем выйти на выработку собственной стратегии развития продаж в регионах (подробнее в следующей главе). Однако не стоит забывать, что потенциальный бизнес нужно оценивать и в деньгах: размер рынка в целом, а также та его доля, к которой стоит стремиться в этом и в последующих годах. Чем более конкретные цифры, тем больше понимание целеполагания, тем больше шанс прийти к успеху.

Оценка потенциального бизнеса в регионах на примере.

Рассмотрим работу российской компании-разработчика решения класса SIEM (система управления информационной безопасностью и событиями безопасности). 2022-й год подходит к концу. Открытая статистика показывает, что в 2022-м году объем сегмента SIEM-систем в России составил 13,3 миллиарда рублей, при этом рынок за год увеличился на 30%. Таким образом:

1. Предполагается, что рост будет продолжаться на прежнем уровне. В 2023-м году объем сегмента SIEM-систем составит уже 17,3 миллиарда рублей.

2. Планируется, что в течение 2023-го года можно захватить 5% рынка SIEM. В деньгах это составит около 865 миллиона рублей.

3. Декомпозируется первичный план продаж по регионам, он приведён в таблице №20.

4. Оценивается средний объём типовой сделки на SIEM-решение. Он составит примерно 5 миллионов рублей. Значит, таргет на 2023-й год: 865 / 5 = 173 сделки.

5. Формируется соответствующая воронка продаж под 173 сделки, которые должны случиться. Обычно считают соотношение 1 к 10 (одна реализованная сделка к десяти проектам, взятым в разработку). Существуют методы, когда процент эффективности можно повысить до соотношения 1 к 5 или даже 1 к 2. Но в данном примере используется типовое соотношение: 1 к 10. Получается, что на вход воронки продаж нужно получить 1 730 проектов.

6. Генерируется необходимый объём проектов, а для этого нужна большая партнёрская сеть. Считать количество партнёров можно по-разному, но в расчётах стоит учитывать три подхода:

6.1. В каждом городе-миллионнике и регионе должно быть минимум 3 активно работающих партнёра. Таким образом, в активе 16 городов-миллионников +2 федеральных округа без городов– миллионников. Итого: 18. Это значит, что минимальное количество активно работающих партнёров должно составить 18*3 = 54.

6.2. По правилу Парето, которое применимо к сфере работы с партнёрами, реальные проекты будут приносить только 20% партнёров, а остальные 80% будут оставаться пассивными. Значит, если 54 партнёра – это 20%, то нужно целиться в привлечение 270 авторизованных партнёров.

6.3. До процесса авторизации, в зависимости от условий партнёрской программы, доходит каждый 5-й партнёр, а в более «тепличных условиях» – каждый третий или даже второй. Будем считать, что на создание «тепличных условий» мало времени и нужно захватывать рынок, поэтому для реализации планов потребуется пообщаться с 270*5 = 1 350 партнёрами и постараться втянуть их в свою орбиту для совместного бизнеса.

7. Подбирается команда менеджеров, которые будут вести проекты, контролировать их жизненный цикл и доводить до продажи. Обычно при правильно построенной работе один менеджер может одновременно вести до 200 партнёров и/или контролировать до 100 проектов. При бо́льшем объёме эффективность сильно размывается, менеджер начинает допускать слишком много ошибок. При меньшей нагрузке эффективность реализации проектов повышается, поскольку проектам уделяется больше внимания. Исходя из средних цифр, для работы с таким объёмом проектов потребуется ~18 менеджеров.

Далее план можно декомпозировать в глубину и детализировать ровно настолько, насколько потребуется. Приведённый пример также можно использовать в любой интересующей области.

Здесь применима гениальная фраза из мультфильма: «Лучше один день потерять, но потом за 5 минут долететь». Лично для меня всегда был эталоном успешный проект японской компании по строительству небольшого города в пустыне на берегу моря. На проектирование потребовалось 1,5 года, а на реализацию – всего полгода. При этом все операции и прогресс строительства объекта полностью контролировались, вплоть до закручивания каждого конкретного болта. Технологии управления проектами при правильном применении сильно повышают шансы реализации сделок в сфере ИТ. Подробнее об этом можно узнать в разделе 16.1. «Управление проектами».

Глава 5. Основные стратегии и тактики развития в регионах

Термины «стратегия» и «тактика» берут своё начало в военной сфере, а именно из трактата Сунь Цзы «Искусство войны». С тех пор они применяются в самых разных областях, в том числе и в бизнесе. Для управления армией партнёров просто необходимо разобраться в этих терминах.

Стратегия – план действий, которого нужно придерживаться для достижения некоей конечной цели. Стратегия помогает формулировать долгосрочные цели и пути их достижения.

Тактика – отдельные шаги и действия, которые помогут выполнить стратегический план. В контексте бизнеса под тактикой подразумеваются конкретные действия команд по реализации инициатив, изложенных в общей стратегии.

Тактики и стратегии часто путают. Однако это происходит не намеренно, а по причине того, что стратегии формулируют люди, находящиеся на разных уровнях глобальной схемы планирования. Например, эксперты в области работы с дистрибьюторами могут вырабатывать собственную стратегию взаимодействия с дистрибьюторами, а маркетологи – стратегию в области маркетинга. Но для того, кто планирует развитие рынка на более высоком уровне, эти стратегии будут рассматриваться как локальные, в виде отдельных тактик по конкретным направлениям.

Также встречаются ситуации, когда на уровне вендоров используются интуитивные тактики, поскольку нет знания возможных вариантов, и выбор происходит сам собой: потому что другие вокруг так делают. В этом плане очень показательной является история §18.9. «А так можно было?».

Учитывая, что в направлении продаж через партнёров есть ограниченное количество вопросов, по которым уже существуют свои локальные тактики, нужно зафиксировать их основные варианты, что позволит получить вполне реальный инструмент для выработки осознанной стратегии.

Любая такая стратегия должна дать ответы на два принципиальных вопроса:

1. Какой объём бизнеса и за какое время необходимо получить?

2. Каким образом и с помощью чего будет наполняться воронка продаж?

Когда есть цель, тогда уже можно определить, какие тактики позволят прийти к результату наиболее эффективно. Например, стоит задача захватить часть рынка всего за 1 год. Срок может повлиять на выбор тактики: продавать клиентам напрямую или через партнёров. Потому что если двигаться через партнёров, то этого срока скорее всего хватит лишь на то, чтобы привлечь некоторое количество новых партнёров, обучить их и выйти на воронку с проектами. Продажи за такой короткий срок через новых партнёров будут минимальными. Но если приложить усилия для развития своего отдела продаж клиентам напрямую и (с оказией) через партнёров, то выполнить план продаж на базе собственного центра компетенций вполне реально, хотя это и потребует много ресурсов.

В деле освоения рынков существуют разные стратегии, включающие в себя более или менее стандартные тактики сразу по ряду таких направлений, как:

• каналы продаж;

• дистрибьюторы;

• партнёры;

• прайс-лист;

• политика скидок;

• лицензирование;

• обучение;

• маркетинг и повышение узнаваемости бренда.

При формировании отдела по работе с партнёрами тоже есть свои тактики:

• выстраивание работы внутри отдела;

• выстраивание работы по продуктовым направлениям;

• формирование дистрибьюторами, субдистрибьюторами и партнёрами собственной тактики по работе с вендорами;

• взаимодействие коммерческого и технического отделов.

Указанные группы тактик подробнее описаны ниже.

§5.1. Основные тактики в отношении каналов продаж

Список тактик:

1. Продажа только через дистрибьюторов.

2. Продажа через дистрибьюторов и при некоторых условиях партнёрам напрямую.

3. Продажа только через партнёров без дистрибьюторов.

4. Продажа через партнёров и клиентам напрямую.

5. Продажа только клиентам напрямую.

Тактики №1, №3 и №5 – это моноканальные тактики. Тактика №1 позволяет минимизировать документооборот вендора.

Тактики №2 и №4 являются комбинированными, в них важно заранее просчитать/учитывать конфликт интересов, который может превратиться в скандал и потерю репутации на рынке.

Например, крупные заказчики довольно часто приглашают вендоров и дистрибьюторов в свои конкурсы на поставку решений. Для заказчика важно получить как можно больше предложений. Ведь чем выше конкуренция, тем ему лучше. Но если вендор или дистрибьютор участвует в открытом конкурсе вместе со своими партнёрами, то для партнёров это всегда «плохой сигнал». Потому что все цены исходят от вендора, и партнёр никогда не сможет полноценно конкурировать с ним. Молва о том, что вендор или дистрибьютор продаёт напрямую клиентам, разойдётся очень быстро. Это приведёт к тому, что партнёры начнут отказываться от сотрудничества и закрывать проекты с решениями такого вендора. Для вендора или дистрибьютора подобная ситуация равнозначна аллегории, где кто-то пилит сук, на котором сам же и сидит.

§5.2. Основные тактики в работе с дистрибьюторами

Список тактик:

1. Один дистрибьютор со статусом «Эксклюзивный» или «Мастер-дистрибьютор» в регионе.

2. Несколько дистрибьюторов, между которыми бизнес делится по продуктам или регионами.

3. Несколько дистрибьюторов, каждый из которых развивает бизнес в своей партнёрской сети с учётом защиты сделок и на уровне дистрибьюторов.

4. Комбинация двух видов дистрибьюторов: box-moving и проектный дистрибьютор.

5. Комбинация глобальных (международных/континентальных) и локальных (с фокусом на местную специфику) дистрибьюторов.

6. Представительская дистрибьюция.

Эта тактика, к сожалению, часто выбирается неосознанно, при незнании всего спектра возможностей и особенностей дальнейшего ведения бизнеса. Осознанный подход позволит избежать частых ошибок и сделать развитие продаж через партнёрские сети более быстрым, эффективным.

Например, довольно часто без стратегии начинают привлекать дистрибьюторов в регионе, исходя из простой логики: чем больше дистрибьюторов и партнёров за ними, тем больше будет продаж. Однако при этом не берётся в расчёт, насколько это интересно самим дистрибьюторам и хватит ли сил/ресурсов начать работать сразу с большим количеством партнёров.

Давайте представим себе, что тот потенциальный рынок, который формирует определённый продукт – это пицца. Пока ещё небольшая, но круглая и вкусная. Она лежит на скатерти-самобранке и постепенно растёт. Её нужно есть, иначе пицца испортится и исчезнет. За стол приглашён профессиональный едок (дистрибьютор), который способен съесть всю пиццу целиком (но не обязательно это сделает). Поэтому следом за ним приглашены ещё двое для подстраховки. Они втроём сидят вокруг маленькой пиццы, разрезанной на три мелких кусочка. И каждый понимает, что мог бы съесть всё. Что будет дальше? Едоки либо подерутся, либо каждый из них потеряет интерес. Скорее всего, они пойдут искать более крупную пиццу, чтобы хватило на всех.

В этом случае самая оптимальная тактика в том, чтобы пригласить одного едока и добавлять новых по мере роста пиццы, когда уже включённые в процесс поедания не справляются с объёмом.

§5.3. Основные тактики в работе с партнёрами

Список тактик:

1. Неограниченный круг партнёров и высокий уровень конкуренции.

2. Ограниченный клуб партнёров и высокий уровень компетенции.

Тактики взаимоисключающие, они не предусматривают возможность комбинации.

При выборе и использовании первой тактики идёт наращивание количества партнёров, не особо заботясь об их уровне компетенции и в расчёте на то, что хотя бы 20% из них будут сами по себе заинтересованы, станут активны и начнут приносить проекты. Именно для этой тактики характерны партнёрские сети, исчисляемые тысячами партнёров, которые периодически приходится «очищать», отзывая авторизацию у откровенно незаинтересованных в бизнесе и совершенно пассивных партнёров. К такой тактике чаще всего прибегают новые вендоры, только выходящие на новый рынок. И она популярна у вендоров из Народной Республики Китай.

При использовании второй тактики отбирается только 1-2-3 десятка партнёров на регион. С ними проводится большая работа в области подготовки менеджеров по продажам и технических специалистов, чаще всего на платной основе (порог вхождения в бизнес, который партнёру необходимо преодолеть). Обязательно подписываются соглашения и устанавливается планка товарооборота в год, необходимая для продления статуса авторизованного партнёра. Таким образом, создаётся ограниченный в объёме «VIP-клуб партнёров», для которых снижен уровень конкуренции на локальном рынке, все проекты закреплены за конкретными партнёрами, а каждый партнёр – это полноценная «боевая» единица, способная самостоятельно реализовать проекты с конкретным решением. Такая тактика хорошо работает с уже известными и популярными брендами, встречается нечасто и в основном применяется западными вендорами.

§5.4. Основные тактики в работе
с прайс-листом

Список тактик:

1. Прайс-лист открытый, партнёры имеют ограниченную (или даже фиксированную) маржинальность.

2. Прайс-лист закрытый и предложения только по запросу, партнёры имеют возможность продавать выше прайс-листа.

Открытый прайс-лист – наиболее предпочтительный подход, поскольку таким образом вендор показывает свою открытость рынку и стимулирует развитие конкуренции. Открытый прайс позволяет конечным заказчикам понимать верхнюю планку цены и то, что при правильно проведённом конкурсе на закупку можно ещё снизить цену за счёт части партнёрской маржи, которую партнёры сами отдадут ради конкуренции между собой. Подход хорошо работает в тех случаях, когда вендор и его продукты хорошо известны на рынке, а партнёрская сеть видит в вендоре стабильный и прогнозируемый бизнес.

Закрытый прайс-лист предполагает выдачу коммерческих предложений по запросу. Процесс обработки запросов и выдачи квот/коммерческих предложений ресурсоёмкий, особенно если он подразумевает цепочку продаж с дистрибьютором и партнёром. Но с другой стороны, закрытый прайс позволяет вендору полностью контролировать все активности и продавать решения ровно по той цене, которую готов заплатить заказчик в каждом конкретном случае. И чаще всего это приводит к повышению маржинальности сделок для партнёров (см. историю §18.10. «Три линейки»).

Закрытый прайс-лист иногда бывает вынужденным. Так происходит, когда в нём большое количество позиций (тысячи) и довольно сложное лицензирование + ценообразование, что приводит к значительному количеству ошибок на стороне дистрибьюторов и партнёров при подборе спецификаций и расчёту их стоимости.

§5.5. Основные тактики в политике скидок

Список тактик:

1. Умеренная – всё в рамках ценовой и партнёрской политики.

2. Стимулирующая – скидки клиенту, мотивирующие его брать больше (прогрессивные скидки за количество товара, а также за срок действия услуг).

3. Фокусная – специальные условия для конечных заказчиков в некоторых сегментах рынка (например, для учебных заведений, по партийному или религиозному признаку).

4. Агрессивная – специальные условия для случаев конкуренции и стимуляции миграции с решений других производителей.

5. Рачительная – специальные условия при ограниченном бюджете на стороне заказчика, что даёт возможность вписаться в выделенную сумму.

6. Развивающая – выделение дополнительных скидок под референс со стороны заказчика после поставки и внедрения решения.

7. Удерживающая – гибкие специальные условия для удержания тех клиентов, которые думают мигрировать на решения других производителей.

8. Комбинированная.

Монотактики в этой области почти не встречаются, чаще это различные комбинации приведённых выше тактик.