Текст книги "Партнёрские сети в сфере информационных технологий"

§5.6. Основные тактики в отношении маржинальности проектов для партнёров

Список тактик:

1. Фиксированная маржинальность.

2. Плавающая маржинальность, согласно Партнёрской программе.

3. Плавающая маржинальность, согласно степени участия партнёра в проекте.

4. Завышенный прайс и повышенная маржинальность для партнёров.

5. Гибкая маржинальность.

Тактики с фиксированной и плавающей маржинальностью хорошо работают при продажах уже известных брендов и в больших упорядоченных партнёрских сетях.

Плавающая маржинальность обычно описывается в Партнёрской программе, где она регулируется согласно партнёрским статусам: чем выше статус, тем выше и объём скидки в сторону партнёра.

Плавающая маржинальность также может зависеть от уровня участия партнёров в проектах. Например, когда работы на стадиях пресейла, пилота и внедрения делает сам партнёр, он может претендовать на максимальную скидку. Но если под эти работы привлекаются ресурсы дистрибьютора или вендора, то объём скидки в сторону партнёра может быть существенно снижен. Данный вид политики обычно не описывают, его используют на понятийном или договорном уровне.

Тактика с завышенным прайс-листом и повышенной маржинальностью для партнёров – это, пожалуй, специфичная тактика именно российского рынка. Крупные российские системные интеграторы ориентируются на собственную минимальную норму маржинальности (каждый просчитывает её самостоятельно), которая обычно находится в диапазоне 20—30% от стоимости потенциального контракта. Поэтому проекты с маржинальностью менее 20% чаще всего им не интересны.

Известна история на российском рынке, когда один из вендоров завысил прайс и отдавал партнёрам скидку в районе 50—70% по умолчанию. Что позволило ему надолго закрепиться в секторе Enterprise и сделать свои продажи очень стабильными.

§5.7. Основные тактики в лицензировании

Список тактик:

1. Ставка на постоянные лицензии.

2. Ставка на временные лицензии.

3. Ставка на одновременное использование обеих моделей лицензирования, чтобы иметь максимальный спектр возможностей.

С помощью грамотного лицензирования можно решить массу задач, поэтому данными тактиками не следует пренебрегать. Например, именно лицензирование может позволить сделать закупку сложного решения более «монолитным» или собирать предложение из модулей, как конструктор. Цена на решение может быть большой и условно одноразовой либо поменьше, но каждый год, что позволит сделать бизнес в последующие годы более понятным и прогнозируемым. Разные виды лицензирования позволяют целиться в бюджеты клиентов разного типа (CAPEX и OPEX). Подробнее о схемах лицензирования можно узнать в разделе 7.2. «Политика лицензирования».

§5.8. Основные тактики в обучении

Список тактик:

1. Базовое обучение для менеджеров по продажам и технических специалистов в очном или онлайн-формате, по мере набора группы или по графику. Обучение может проводиться как силами самого вендора (бесплатно или платно), так и на базе специализированных учебных центров (только платно).

2. Базовое обучение для менеджеров по продажам и технических специалистов на специальных веб-ресурсах вендора для партнёров. Обычно тренинги там доступны в форме видеозаписей, а проверка полученных знаний производится в виде тестов с автоматической выдачей сертификатов.

3. Выездное обучение на территорию дистрибьютора или партнёра для подготовки специально выделенных сотрудников.

4. Групповое обучение партнёров на выделенной территории. Обычно проводится на базе дистрибьютора или на арендованной площадке.

5. Любая форма обучения (у вендора, в учебных центрах, самообучение по материалам) с дальнейшим прохождением онлайн-тестирования и сертификацией на специализированных ресурсах типа Pearson VUE и Prometric.

6. Дополнительное специализированное обучение.

Масштабирование успешного опыта продаж и знаний для этого невозможно без обучения партнёров. Именно поэтому политике обучения необходимо уделять повышенное внимание. Без должного обучения не стоит ожидать от партнёров хороших продаж.

В области обучения для партнёров важно понимать принципиальную разницу между менеджерами по продажам и специалистами. Менеджеры – люди, которые управляют любой ситуацией, а специалисты – носители системных знаний. Исходя из этого, обучение менеджеров – это процесс предоставления им необходимых инструментов и лучших практик для их собственного процесса управлением продажами, а обучение специалистов – это предоставление информации и опыта использования решений, которые должны успешно встроиться в их систему знаний.

Многие недооценивают важность выдачи сертификатов и свидетельств после обучения. Однако давно замечено, что менеджеры по продажам охотно рассказывают именно про те решения, которые они знают и понимают их преимущества. А инженеры больше вспоминают про вендоров, чьи сертификаты висят у них в рамке на стене. И чем сложнее/дороже достаётся тот или иной сертификат, тем больше он ценится.

Некоторые вендоры заметили эту особенность, периодически дарят брендированные подарки сертифицированным менеджерам и специалистам, поощряют публикацию информации о полученных сертификатах в социальных сетях, сами предоставляют специализированные иконки для использования в подписи и в профилях на разных ресурсах.

В Российской Федерации обучение относится к лицензируемой деятельности. Если обучение проходит по программе, нанимаются преподаватели, выдаётся документ о полученном образовании и в рекламных материалах используются такие термины, как «обучение», «развитие» или «воспитание», то требуется лицензия. Получение лицензии – процесс непростой, и избежать необходимости её получения можно двумя способами:

• Делегировать процесс обучения партнёров одному из учебных центров, уже имеющих соответствующую лицензию.

• Исключить из материалов слова «обучение», «развитие» или «воспитание», оформлять договоры на проведение тренингов и оказание консультационных услуг.

§5.9. Основные тактики в области маркетинга и повышения узнаваемости бренда

Список тактик:

1. Максимально широкая реклама в общественных местах, широкое распространение брендированной продукции (люди в одежде и с вещами в цветах и/или с логотипом компании), постоянные статьи и упоминания в прессе, участие во всех значимых региональных мероприятиях. Рекомендуется для больших бюджетов.

2. Участие в написании статей на ИТ-ресурсах, которые читает большинство ИТ-специалистов и технических директоров в регионе, проведение собственных вебинаров и специальных стимулирующих акций для партнёров и заказчиков. Рекомендуется для небольших бюджетов.

3. Комбинация первых двух тактик, насколько позволяет маркетинговый бюджет.

В ходе реализации проектов и развития продаж, дистрибьюторы и партнёры неизбежно вовлекаются в процесс повышения узнаваемости бренда. В том числе от них ожидается организация и участие в различных маркетинговых мероприятиях, обучение, написание статей и многое другое. Только не стоит забывать, что дистрибьюторы и партнёры меняются, а ценность узнаваемости бренда всегда остаётся за вендором.

Именно поэтому необходимо осваивать все выделяемые вендором маркетинговые бюджеты на регион. Обычно такое бюджетирование происходит на 1 год вперёд. Для участия в освоении стоит заранее уточнить у вендора, когда у них заканчивается период планирования маркетингового бюджета на следующий год и предложить добавить свои активности в общий план.

§5.10. Основные тактики построения работы внутри отдела по работе с партнёрами

Список тактик:

1. Всё сами – менеджеры могут работать по всей территории, сами отвечают за документооборот в своих сделках, итоговые тексты документов согласовывают со своим руководством, сами (или с помощью дистрибьюторов) решают вопросы логистики.

2. С помощниками – менеджеры отвечают за развитие бизнеса по городам-миллионникам / федеральным округам / соседним странам, а для работы с документами в помощь выделяются отдельные менеджеры, юрист и логист также решают свои вопросы.

3. Командный подход – менеджеры занимаются только партнёрами и сделками, для решения всех остальных вопросов привлекаются фокусные специалисты: служба безопасности, юрист, логист, эксперт по таможне, ВЭД и локальной сертификации продукции, маркетолог, ответственный за склады и RMA, т. д.

Эти тактики присущи вендорским и дистрибьюторским компаниям.

Тактика «Всё сами» чаще встречается в совсем небольших и только начинающих развиваться компаниях. Тактика «С помощниками» используется в тех компаниях, где уровень развития уже позволяет привлекать к работе помощников и даже экспертов по наиболее «горящим» направлениями. Тактика «Командный подход» используется в крупных компаниях.

Именно в этом направлении применяются отдельные тактики для менеджеров по временным зонам и территориальному развитию.

§5.11. Основные тактики работы по продуктовым направлениям

Список тактик:

1. Все менеджеры продают все решения из линейки продуктов компании. Предъявляются повышенные требования к компетенции каждого менеджера.

2. Выделенные менеджеры отвечают за определённые решения, они привлекаются в проекты по мере востребованности. Необходима персональная компетенция менеджеров по направлениям, требуется их (сейлов) дублирование.

3. Менеджеры по продажам могут вообще не знать решения, под интерес заказчика сразу привлекаются необходимые специалисты по пресейлу.

Тактики совсем полярные и все вполне рабочие. Но опыт показывает, что менеджеры по продажам продают лучше всего тогда, когда они знают решения и могут сами про них рассказать, подчеркнуть преимущества и противодействовать конкурентам.

§5.12. Основные тактики работы с вендорами

Эти тактики применимы у дистрибьюторов и партнёров.

Список тактик:

1. Сотрудничество с одним вендором (моновендорность) или с рядом вендоров (мультивендорность).

2. Работа с вендорами делегируется одному выделенному человеку (например, коммерческий директор), у которого есть знание нужных иностранных языков и хороший опыт взаимодействия с вендорами (есть понимание их ожиданий).

3. Работа с вендорами распределяется между всеми менеджерами по мере появления рабочих вопросов. Всю эту деятельность контролирует и координирует один из руководителей.

4. Работа с каждым вендором закрепляется за конкретным менеджером с отличным знанием необходимого иностранного языка, через него решаются все вопросы.

5. Взаимодействие с вендорами делегируется техническому блоку, через специалистов по пресейлу делаются запросы квот и регистрация сделок, а выделенный человек следит за поддержанием партнёрских статусов.

Зачастую выбор тактики в этом направлении зависит от взглядов, личности и харизмы топ-менеджмента компании, иногда всё упирается в знание иностранных языков. Нет универсальных рецептов успешности и хорошо всё, что не создаёт эффекта «узкого горлышка» в текущих процессах реализации проектов.

§5.13. Основные тактики взаимодействия коммерческого отдела с техническим отделом

Список тактик:

1. Обязательное взаимодействие – под каждый проект в обязательном порядке привлекаются ресурсы выделенных специалистов по пресейлу и инженеров, даже возможен учёт результатов такой работы в системе мотивации.

2. Конкурентное взаимодействие – менеджеры коммерческого отдела борются за выделение ресурсов технического отдела под конкретные проекты и обосновывают такую необходимость.

Выбор между этими двумя тактиками зависит от двух основных факторов: загруженности технического отдела и уровня эффективности реализации сделок коммерческим отделом. Обратная сторона – это большой процент нереализованных проектов, который всегда демотивирует технический блок.

§5.14. Примеры применения тактик

Имея на руках наборы тактик, можно выбрать свою уникальную стратегию, которая и поможет завоевать тот или иной локальный рынок.

Рассмотрим, как приведённые выше тактики можно использовать на примере формирования стратегии нового вендора, который выходит на рынок Российской Федерации и ставит перед собой стратегическую задачу: захватить за 3 года долю рынка в своём сегменте в объёме 15%.

Набор тактик под реализацию этой задачи:

• Тактика в отношении каналов продаж – «Продажа только через дистрибьюторов».

• Тактика в направлении дистрибьюции – «Мастер-дистрибьютор в регионе на ближайшие 2 года с возможностью дальнейшего увеличения количества дистрибьюторов».

• Тактика в работе с партнёрами – «Ограниченный клуб партнёров и высокий уровень компетенции».

• Тактика в работе с прайс-листом – «Прайс-лист закрытый и предложения только по запросу, партнёры имеют возможность продавать выше прайс-листа».

• Тактика по политике скидок – «Комбинированная», максимальная гибкость и агрессивность требуют учитывать все возможные варианты политик по скидкам.

• Тактика в отношении маржинальности проектов для партнёров – «Гибкая маржинальность», позволяющая максимально мотивировать партнёров продавать решения.

• Тактика в лицензировании – «Одновременное использование обеих моделей лицензирования, чтобы иметь максимальный спектр возможностей».

• Тактика в обучении – «Базовое обучение для менеджеров по продажам и технических специалистов на специальных веб-ресурсах вендора для партнёров» + «Дополнительное специализированное обучение».

• Тактика в области маркетинга и повышения узнаваемости бренда – «Участие в написании статей на ИТ-ресурсах, которые читает большинство ИТ-специалистов и технических директоров в регионе, проведение собственных вебинаров и специальных стимулирующих акций для партнёров и заказчиков».

• Тактика построения работы внутри отдела по работе с партнёрами – «С помощниками».

• Тактика работы по продуктовым направлениям – «Все менеджеры продают все решения из линейки продуктов компании. Предъявляются повышенные требования к компетенции каждого менеджера».

• Тактика взаимодействия коммерческого отдела с техническим отделом – «Обязательное взаимодействие».

Именно такая стратегия позволит развивать партнёрскую сеть на базе одного (поначалу) локального дистрибьютора, сфокусироваться на ограниченном списке партнёров, максимально поднять их уровень компетенции и мотивации, наполнить воронку продаж за счёт проектов от партнёров и генерации лидов в результате фокусной маркетинговой активности.

Ещё один пример стратегии, только теперь для уже работающей на рынке небольшой дистрибьюторской компании с мультивендорным портфелем и стратегической задачей: увеличить объём маржи компании на 30% через 1 год.

Набор тактик под реализацию этой задачи:

• Тактика в отношении каналов продаж – «Продажа только через партнёров».

• Тактика в работе с партнёрами – «Неограниченный круг партнёров и высокий уровень конкуренции».

• Тактика в работе с прайс-листом – определяют вендоры.

• Тактика по политике скидок – определяют вендоры, но для региона политика может вырабатываться во взаимодействии с локальным дистрибьютором.

• Тактика в отношении маржинальности проектов для партнёров – определяют вендоры, но для региона политика может вырабатываться во взаимодействии с локальным дистрибьютором.

• Тактика в лицензировании – определяют вендоры.

• Тактика в обучении – определяют вендоры, дистрибьютор может лишь помочь своими активностями.

• Тактика в области маркетинга и повышения узнаваемости бренда – «Насколько позволяет маркетинговый бюджет вендоров».

• Тактика построения работы внутри отдела по работе с партнёрами – «С помощниками».

• Тактика работы по продуктовым направлениям – «Все менеджеры продают все решения из линейки продуктов компании. Предъявляются повышенные требования к компетенции каждого менеджера».

• Тактика работы с вендорами – «Мультивендорность» + «Работа с вендорами делегируется одному выделенному человеку (например, коммерческий директор), у которого есть знание нужных иностранных языков и хороший опыт взаимодействия с вендорами (есть понимание их ожиданий)».

• Тактика взаимодействия коммерческого отдела с техническим отделом – «Обязательное взаимодействие».

Такая стратегия позволит максимально эффективно использовать уже имеющуюся партнёрскую сеть, запустить лидогенерацию благодаря маркетинговым бюджетам вендоров, а также квалифицированно прорабатывать все потенциальные проекты с максимальной поддержкой пресейловых активностей и пилотных тестирований со стороны технического отдела.

Таким же образом можно гибко и точечно подобрать стратегию и под другие ситуации.

Если в приведённых выше списках не найдена нужная тактика, то не должно быть ограничений – предложите свою. Возможно, именно она будет самой оптимальной.

Глава 6. Процесс подбора партнёров

Подбор партнёров – процесс нетривиальный. Можно бессистемно привлечь к сотрудничеству тысячи партнёров, но реально работать они не будут, даже несмотря на правило Парето. В процессе подбора партнёров нужна система, где будут отсеиваться неподходящие по требованиям и приглашаться наиболее подходящие партнёры.

Первым делом следует определиться с продуктовым направлением, в котором планируется работать. Многие партнёры имеют конкретную специализацию и для многих их них непросто начать продавать что-то новое. Стоит сконцентрироваться на тех партнёрах, кто уже работает в нужном направлении: компьютерное оборудование, виртуализация, аудио-видео-презентационное оборудование, IoT-решения, сетевое оборудование, информационная безопасность, сложные корпоративные решения, хранилища данных, облачные решения и т. д. Определить направления работы каждого партнёра можно по его сайту: обычно там всё написано в явном виде.

Во-вторых, нужно верно оценивать, для какого сектора бизнеса предназначено решение. Также нужно подбирать тех партнёров, кто работает с клиентами в этом секторе бизнеса. Нет смысла агитировать небольшого регионального интегратора, например, партнёра 1С продавать сложные корпоративные решения класса Enterprise своим клиентам в секторе SMB. Продаж в таком случае не будет, можно получить ещё и негативную реакцию партнёра.

Далее стоит оценить востребованность решений на региональном уровне, учитывая географию и многое другое, что уже описано в главе «Оценка потенциального бизнеса в регионах».

Подбор партнёров для работы в сети имеет несколько основных подходов:

• Региональный – подбор местных интеграторов в разных территориях. Например, минимум 5 интеграторов в каждом городе-миллионнике или по 20 реселлеров в каждом федеральном округе.

• Поэтапный – на первом этапе привлечь к сотрудничеству всех желающих партнёров, на втором этапе произвести авторизацию всех работающих, а на третьем – создать ограниченный VIP-клуб только из активно продающих партнёров.

• Подход по специализации – подбор ограниченного числа партнёров, работающих с определённой спецификой или в определённой вертикали (например, в правлении нефтегазовых компаний, медицине или в ритейле).

• Подход от заказчика – когда вендор понимает, что для его специфичного решения на рынке есть очень ограниченное количество потенциальных заказчиков. В этом случае составляется список, а по каждому заказчику делается небольшой анализ и определяется, с кем из интеграторов они работают. Обычно у каждого крупного заказчика в среднем есть 3—10 доверенных поставщиков, через которых и идут закупки. У средних по размеру заказчиков есть по 1—5 таких поставщиков, которым они доверяют. Составив списки поставщиков по своим потенциальным клиентам, можно очертить круг партнёров, с которыми потенциально стоит наладить сотрудничество.

§6.1. Где искать новых партнёров?

После выбора подхода возникает резонный вопрос: откуда берутся списки партнёров и как они нарабатываются?

Речь идёт сразу о двух типах баз: партнёров как организаций и их сотрудников.

В основном списки партнёров и контакты нарабатываются естественным путём: в рамках функционирования самой компании. Вендоры, благодаря узнаваемости своего бренда и популярности решения, чаще всего получают поток запросов от потенциальных партнёров. Им нужно лишь грамотно построить работу со списками, их пополнением и дальнейшей монетизации этой ценной информации. Дистрибьюторы обычно сами проводят работу по поиску новых партнёров, втягивают их в свою орбиту интересов и взаимовыгодного бизнеса.

Имея хорошую базу данных о партнёрах и контактных лицах, можно делать периодические новостные рассылки, приглашать на мероприятия и в различные акции. База партнёров – рабочий инструмент каждого вендора и дистрибьютора, который позволяет постоянно напоминать о себе и держать партнёров в своём информационном поле.

Расширение баз данных о партнёрах, в основном, происходит благодаря:

• лидам с сайтов вендоров и дистрибьюторов;

• лидам с мероприятий;

• информации от конечных заказчиков о том, какие партнёры являются их доверенными поставщиками;

• открытым спискам авторизованных партнёров на сайтах вендоров и дистрибьюторов;

• случайным утечкам баз, например, при рассылках, когда остаются видны все получатели в результате технического сбоя или ошибки отправителя;

• приходу в компанию специалиста по работе с партнёрами со своей базой рабочих контактов (возможны ограничения по NDA с предыдущим работодателем);

• приобретению информации о партнёрах в специализированных компаниях;

• специализированным группам в Telegram и других мессенджерах, где специалисты партнёров и конечных клиентов общаются на темы определённых ИТ-направлений (такие группы также могут быть привязаны к определённым географиям, например, для специалистов в области ИТ в Узбекистане);

• самостоятельному поиску и постоянному расширению партнёрской базы.

Иногда очень полезно просто сделать запрос в поисковой системе: «системный интегратор в Новосибирске» или «топ-интеграторы России». Подобный поиск поможет найти наиболее активных партнёров в нужном регионе.

Сайты вендоров довольно часто являются Клондайком для тех, кто ищет новых партнёров в определённых регионах. В погоне за клиентами, в своё время, у западных производителей возникала мода создавать на своих сайтах раздел «Найти партнёра» («Partner Locator»), где выкладывались списки авторизованных партнёров, иногда с возможностью сортировки по статусам и регионам. Эта мода постепенно перекочевала на сайты ряда российских вендоров. Списки интересны тем, что для получения статуса авторизации партнёрам приходится выполнять условия, такие как обязательные продажи, обучение сотрудников и ведение маркетинговой активности. С высокой долей вероятности, это работающие и активные партнёры в своих регионах. И они уже работают в направлении того вендора (виртуализация, сетевое оборудование, информационная безопасность и т.д.), чьим авторизованным партнёром они являются.

В 2023-м году автором книги был проведён опыт: создана база партнёров на территории России и стран СНГ, в основу которой легли открытые данные с сайтов более 40 российских и западных ИТ-вендоров. Этот опыт показал: когда количество партнёров в базе приблизилось к 1000, пересечения в списках партнёров стали ощутимыми, а ближе к 2000 новые партнёры практически перестали попадаться. Очевидно, что полученный итоговый список содержит наиболее активных и стабильных партнёров в регионе, его «костяк». Опираясь на правило Парето, можно сказать, что при желании вендоры и дистрибьюторы в сфере ИТ могут найти на рынке России и стран СНГ около 10 тысяч и более партнёров.

Выше упоминалось приобретение готовых баз данных о партнёрах в специализированных компаниях. Это особый вид бизнеса за пределами постсоветского пространства. Автору книги довелось пообщаться с представителями таких компаний на Западе и в азиатском регионе. Во всех случаях тестовые выгрузки партнёров в России и странах СНГ оказались нерелевантными и неактуальными. То ли механизмы сбора информации у них не являются совершенными, то ли собранная информация никак не верифицируется, но по факту такими базами пользоваться нельзя, а платить за них – просто выбрасывать деньги на ветер. Извне крайне сложно собрать достоверную и релевантную информацию о компаниях, реально работающих локально. Тем более, учитывая, что не все партнёры стремятся к публичности.

Актуальность баз данных является ещё одной особенностью этого вида информации. Практика показала, что любые базы контактов со временем деградируют и становятся неактуальными, поскольку люди меняют места работы, умирают, мигрируют, а компании реорганизуются, поглощаются и закрываются. Особенно сильны эти процессы в периоды кризисов.

Поэтому базы партнёров и контактов должны постоянно обновляться. Замечено, что любая база контактов без обновления теряет актуальность в среднем на 5—10% в год. По этой причине старые базы, которым более пяти лет, обычно не представляют особого интереса, а на базы десятилетней давности можно даже не терять драгоценного времени.

В последние годы в Российской Федерации, Беларуси и Казахстане появились в открытом доступе данные о юридических лицах, их состоянии. Подобных сервисы помогают быстро найти актуальную информацию по названию компании или ИНН, уточнить текущий статус.

Обновлять базы партнёров и контактов удобно при помощи информационных рассылок по электронной почте. Например, приглашение партнёров на вебинар сделаны при помощи рассылки по рабочей базе контактов. После окончания рассылки необходимо обязательно поработать так называемые «отбойки» (технологические письма от почтовых серверов с уведомлениями, почему не получилось доставить сообщение) и письма от автоответчиков. Благодаря этой информации можно узнать много полезного:

• Контактное лицо наверняка уволилось из компании, если его почтовый ящик заблокирован. Источником такой информации может стать «письмо-отбойка» с сообщением, что ящик не работает или в системе больше нет такой учётной записи.

• Почтовый сервер изменился или перестал работать совсем в связи с прекращением существования партнёрской компании. Индикатором будет факт того, что все письма в одну компанию не дошли. В этом случае стоит проверить работу сайта компании и информацию по ИНН.

• Адрес почтового сервера, с которого делается рассылка, не находится в «белом списке» у почтового сервера партнёра. Письма до почтовых ящиков на таком почтовом сервере не смогут дойти в принципе. В этом случае стоит связаться с партнёром по другими каналами связи и попросить помочь добавить нужный почтовый сервер в «белый список». Источник информации: «письма-отбойки».

• Новое контактное лицо выделено на замену покинувшего компанию сотрудника. Источник информации: автоответчик.

• Человек в отпуске, и в этот период его контактные данные могут стать доступными, включая номер мобильного устройства. Источник информации: автоответчик.

• Человек в отпуске, и это позволяет получить информацию о заменяющих его коллегах, включая их контактные данные и должности. Источник информации: автоответчик.

Кроме того, с помощью баз контактов и рассылок можно самостоятельно «вычислять» почтовые ящики нужных сотрудников. Это возможно, если уже известно несколько почтовых ящиков в нужной компании. Например, если в имеющейся базе почтовые ящики выглядят как b.shinkarev@домен, p. gorskin@домен и r. tsyganov@домен, то у условного Андрея Тарасенко почтовый ящик наверняка будет выглядеть как a. tarasenko@домен. Благодаря этому несложному приёму можно перед каждой рассылкой делать анализ базы контактов. И там, где у уже известных сотрудников партнёра остался неизвестным корпоративный почтовый ящик, можно сделать предположение и тут же проверить его при рассылке. Обычно в 50—70% случаев предположения по указанной выше системе оказываются верными.

Отметим, что информация о покинувших компанию сотрудниках тоже может быть ценна и удалять её не стоит. Вот варианты, когда она может пригодиться:

1. Наличие мобильного номера покинувшего компанию сотрудника даёт возможность позвонить ему и, обозначив необходимость продолжения сотрудничества, попросить контакты того, кто его заменил. Если человек позитивный и разговорчивый, то во время общения можно получить массу полезной информации о компании.

2. Информация о бывшем сотруднике позволяет позвонить по общему номеру телефона организации и, сославшись на ранее взаимодействие с конкретным человеком, попросить указать другого сотрудника, который теперь его заменяет, и даже соединить с ним.

3. Сайты партнёров содержат много полезной информации о руководстве и сотрудниках, но не всегда указываются их контакты. Наличие почтовых ящиков уже покинувших компанию сотрудников позволяет просчитать наиболее вероятное написание адресов почтовых ящиков тех людей в компании, чьи Ф.И.О стали известными.

4. Взаимодействие с другими контактами из рабочей базы можно наладить, сославшись на былое сотрудничество с покинувшим компанию сотрудником.

Конечно, рассылки по электронной почте – не единственный инструмент, хотя и очень действенный при правильном подходе. Также рекомендуется использовать собственные Телеграмм-каналы и группы по интересам в разных мессенджерах, с помощью которых можно держать партнёров и/или конечных заказчиков в курсе последних новостей, акций и мероприятий.

Найти нового партнёра в нужной географии – это лишь начало. Его ещё нужно заинтересовать, мотивировать и показать свою состоятельность как надёжного вендора/дистрибьютора уже в первом проекте. В данном случае сталкиваются два противоположных принципа работы в вендорских и дистрибьюторских компаниях:

• «Плыть по течению и биться головой о все камни». Подход, при котором формирование всего необходимого для работы с партнёрами происходит по мере поступления запросов.

• «Осознанное плавание». Подход, при котором есть понимание, через что придётся пройти, и заранее подготовлены все необходимые инструменты.

Следующие разделы посвящены «осознанному плаванию» и рабочим инструментам, которые для этого потребуются.