Текст книги "Переговоры о цене. Как покупать дешево, а продавать дорого"

Тест для продавцов

Для кого?

Я солдат штрафного батальона в окопе. Впереди меня враг с пулеметами – это клиенты. Позади меня заградотряд с пулеметами, который гонит меня вперед, на клиентов – это руководство…

КАРТИНА МИРА СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Наш следующий кейс. Представьте:

Ситуация 6

Вам по долгу службы или в частном порядке (купля-продажа квартиры или машины) предстоит провести ценовые переговоры. Для вас это очень важная сделка, которая во многом определит ваше будущее. Ваш собеседник по телефону сообщил, что ждет от вас серьезных уступок, но все подробности – при личной встрече.

Вспомните похожие ситуации из вашей жизни.

Что вы чувствуете? Как можно охарактеризовать ваше эмоциональное состояние?

К какому из нижеперечисленных вариантов ближе ваш ответ?

1. «Нужно соглашаться. А то можно и сделку сорвать. Торгуясь, я только время потеряю и отношения могу испортить».

2. «Господи, за что это мне? А может быть, кто-то вместо меня с ними поговорит?»

3. «Неприятно, конечно, но без торга хороших условий не получишь. Выстою как-нибудь».

4. «Торг – нормальный этап переговоров. Я к нему готов».

5. «Ура! Интересный кейс! Наконец-то будет возможность попрактиковаться в переговорах!»

Если вы выбрали ответы № 4 или № 5 – смело переходите к следующей главе. Ответ № 3 – прочитайте эту. Ответы № 1 и № 2 – друзья, вы сможете сделать огромный рывок в своем развитии как переговорщика, только когда измените свое отношение к переговорам вообще и торгу в частности! Внимательно прочитайте эту главу и вернитесь к ней еще раз после окончания работы с книгой. Проверьте, чтобы ваш ответ был не ниже третьего.

Как вы настраиваетесь на переговоры вообще и на ценовые переговоры в частности? Долго готовитесь? Ждете момент? Ловите настроение и вдохновение? Или применяете другие технологии?

Совет. Проверьте свой настрой: идя на переговоры или подняв трубку для звонка, поймайте себя на мысли, которая возникла у вас в этот момент в голове.

Если это что-то в духе:

«Все равно не получится договориться на моих условиях…»

«Зря только время трачу…»

«Скорее бы все закончилось…»

«Надо соглашаться на их условия…»

«Сейчас соглашусь на их условия, а когда-нибудь в будущем компенсирую мои потери…»

…то результат будет предсказуем: вряд ли с таким настроем «удастся продать слона», то есть договориться о выгодных для себя условиях. Разве что другая сторона будет бояться переговоров еще больше и первая «наломает дров» – допустит те ошибки, которые мы с вами разберем в главе 24 «21 ошибка покупателя в ценовых переговорах».

Важно! В 80 % случаев каждая из сторон необоснованно считает позицию оппонента более сильной, чем их собственная.

Удивительный парадокс: 80 % переговорщиков начального уровня недооценивают силу своей позиции. Оставшиеся 20 % ее, наоборот, переоценивают. Соответственно, когда возникает наиболее статистически вероятная ситуация – встречаются двое бедолаг, каждый из которых боится переговоров и считает свою позицию проигрышной, – начинается удивительная игра в «поддавки», в которой чаще всего выигрывает тот, кто молчит и делает меньше переговорных ходов.

Но вернемся к теме. Что делать, если нужно торговаться, а настроя нет? Отложить переговоры? Ждать, когда появится настрой? Нет. К сожалению, ждать у моря погоды, а у себя – боевого настроения можно очень долго.

Есть очень простая техника настраивания себя на переговоры и работу в целом.

Ответьте себе на вопрос:

Первое, что приходит в голову, – материальная выгода.

Если вы заключаете сделку от себя лично, как физлицо, то тут все просто и ответ очевиден: вы экономите свои кровные денежки. «Рубль сэкономленный – это рубль заработанный». Тут есть маленькая хитрость: конвертируйте сумму, которую вы можете сэкономить или заработать, в приз – что-то, чем вы порадуете себя на эти деньги.

Совет. Мыслите не просто «100 000 рублей», а «половиной квадратного метра моей будущей квартиры», «путевкой в Турцию» или «колесами моего нового внедорожника». Когда вы четко представляете материальный «приз», который получите или сохраните, если успешно проведете предстоящие переговоры, настрой резко меняется – ведь это уже не абстрактные циферки на вашем банковском счете, а ваша мечта. Сделать необоснованную уступку при таком взгляде на ситуацию – все равно что самому отдать оппоненту уже принадлежащий вам «приз»!

Если вы наемный сотрудник – менеджер по продажам или по закупкам, это та премия, которую вы получите, если добьетесь выгодных для вашей организации условий. Однако во многих организациях премия продавцов и закупщиков не связана с ценовыми условиями, о которых им удастся договориться. Как же мотивировать себя в этом случае?

Важно! Люди работают не только ради денег. Помните то чувство, когда вам удавалось переломить тяжелые переговоры в свою пользу или договориться со сложным клиентом, с которым никто не мог «справиться»? Это профессиональная гордость – психологический компонент, без которого денежная мотивация у наемных сотрудников через некоторое время перестает работать.

Как же «зарядить» себя не только с помощью денег, но и с помощью психологии? Очень просто: представьте, что сейчас вы примете участие в шоу вроде «Слава богу, ты пришел!», что сейчас с вами будет вести переговоры не сотрудник организации или грозный и хитрый продавец или покупатель, а специально обученный актер, работающий по выданному ему сценарию. Ваша задача – парировать все заложенные в этот сценарий ловушки типа «дайте скидку», «у вас дорого», «у меня и без вас куча желающих/предложений» и т. д.

Важно! Лучшие переговорщики относятся к своей работе и возможности поторговаться как к увлекательной игре.

Если в компьютерной игре не удалось пройти уровень с первого раза, что делает игрок? Выходит из игры и никогда больше не запускает ее? Нет! Появляется азарт! Если выбранный способ не работает – нужно попробовать другой. Именно так и следует относиться и к переговорам, и к любым сложным задачам, возникающим в жизни.

Пример. Известный американский тренер по продажам Зиг Зиглар рассказывал замечательную историю о том, как в молодости был коммивояжером. Зиг стучал в двери и пытался продать посуду. Продажи оставляли желать лучшего. Он начал унывать. В голове его появились мысли: «Не тот товар», «У людей уже есть посуда, зачем им тратить еще деньги?». В общем, настрой на продажу был отвратительный. И тогда он придумал формулу, которая сделала его лидером по продажам. Перед входом в каждый дом Зиг говорил себе: «Из-за какой-то нелепой случайности посуда этих людей оказалась в багажнике моей машины, а мои деньги – у них. Все, что мне нужно сделать, – это постучать к ним в дверь и восстановить справедливость: произвести обратный обмен».

Пример. Интересно, что представители разных культур по-разному относятся к таким понятиям, как «цена», «торг» и «скидка».

Для европейцев цена константна, изменение внешних обстоятельств не должно влиять на ее коррекцию, если только такая корректировка не предусмотрена договором. В европейском менталитете торгуются и просят скидки те, у кого нет денег. Обеспеченному человеку, уважаемому члену общества вести торг и выклянчивать скидки, особенно при небольшой цене вопроса, как-то даже и неудобно.

В азиатской культуре цена гибка, изменчива и взаимосвязана со многими внешними факторами и может быть пересмотрена в любой момент. На этом часто «обжигаются» наши предприниматели, размещающие заказы на китайских фабриках. Развитие событий «долго торговался – сделал заказ – оплатил – получил товар не того качества – в ответ на претензию услышал, что изменились обстоятельства и это лучшее, что можно было изготовить за эти деньги» встречается очень часто. В восточном понимании «торг и обсуждение цены» – обязательный этап любых переговоров. Вопрос о скидке говорит о том, что покупатель бережлив, а не о том, что он беден.

Резюме

Следите за своим настроем. Если вы поймали себя на негативной мысли, быстро переформулируйте ее в позитивную – подумайте о «призе», который стоит на кону. Относитесь к переговорам как к увлекательной игре. Помните, что высока вероятность, что другая сторона опасается этих переговоров даже больше, чем вы!

Задание

Домашнее задание для тех, кто в ситуации, описанной в начале этой главы, дал ответ близкий к вариантам 1 или 2:

Видеокейс № 3

Вопросы к видеокейсу № 3

● Как воспринимают торг главные герои?

● Кто из них получает большее удовольствие от процесса торга?

● Кто может получить лучший результат?

Для кого?

Заяц начал продавать рубли по 90 копеек. К нему выстроилась огромная очередь. Лиса вечером отводит зайца в ресторан. Подпаивает и спрашивает: «Заяц, скажи, сколько заработал?» Захмелевший заяц с довольной улыбкой: «Прибыль не считал, но оборот колоссальный!»

АНЕКДОТ

Прав ли директор компании, который заказал корпоративный тренинг по переговорам, сказавший мне следующее:

Ситуация 7. «Директорская скидка»

«Мы работаем с наценкой в 20 %. Клиент, покупая на миллион, жестко торговался. Мы предоставили ему скидку в 15 %. Ну ничего, хотя бы 5 % мы заработали. 50 000 тоже деньги…»

Как считаете, заработал ли этот руководитель пятипроцентную маржу – 50 000 рублей прибыли?

Нет! Многие руководители ошибаются в расчетах, считая, что процент наценки и скидки – это одно и то же число. Это не так.

Давайте посчитаем на примере приведенной выше ситуации.

Если компания работает с наценкой 20 %, то для нее себестоимость продукции составляет не 80 %, а 83,3 %.

Вот расчет:

833 000 рублей + 166 600 рублей = 1 млн рублей (себестоимость) (наценка 20 %) (цена в прайс-листе)

В ситуации 7 предприниматель при расчете коридора возможных скидок не учел эти 3,3 %.

При изначальных условиях (наценка 20 %, цена для клиента по «прайсу» – 1 млн рублей) он заработал бы 166 600 рублей, а не 200 000, как рассчитывают руководители, путающие «наценку на» со «скидкой от».

Скидка 15 % от миллиона – это 150 000, которые директор уступил торгующемуся клиенту.

Таким образом, на этой сделке компания заработала не 50 000 рублей, которые «насчитал» директор, а только 16 600. Это в девять раз меньше, чем при продаже по прайс-листу, и почти в три раза меньше, чем прибыль, которую насчитал директор.

Я ни в коем случае сейчас не говорю о том, что такую сделку проводить не надо. Бывают ситуации, когда залежалый товар можно продать «в ноль», если надо освободить склад или возможен обвал цен на рынке и продать сейчас «не в минус» – большая удача.

В остальных случаях неумение вести торг, помноженное на ошибки в расчетах, приводит к тому, что компания в лучшем случае работает с КПД паровоза, а в худшем – банкротится, хотя руководителям казалось, что они получают прибыль.

К сожалению, многие предприниматели и директора попадают в ментальную ловушку с ошибочными расчетами и, думая, что зарабатывают, в действительности в лучшем случае работают «в ноль», как тот самый заяц с рублями по 90 копеек.

Продолжим.

Ситуация 8. «Предприниматель»

Вы – предприниматель. Работаете с наценкой 15 %. Клиент, совершающий покупку на миллион рублей, говорит:

«Теперь о скидках: сколько готовы уступить?»

Ваш ответ:

Давайте представим, что в приведенной выше ситуации продавец дал клиенту скидку в 5 %.

Казалось бы, какая мелочь – всего 5 % скидки на миллионной сделке! Вот в эту ментальную ловушку очень часто и попадают продавцы.

«Подумаешь, сделал пятипроцентную скидку. Зато клиент у нас купил!»

«Какой я молодец – сделал маленькую уступку, не то что эти лохи, сразу отдавшие почти всю переговорную дельту!» – нашептывает внутренний голос.

Удивительно, но многие продавцы не задумываются о том, что скидка распространяется не только на прибыль, но и на себестоимость. Как следствие, рентабельность сделки штопором уходит вниз.

На табл. 1 «Потери от скидок» любому продавцу нужно медитировать минимум раз в неделю, а руководителю – каждый день. Используя ее, вы легко подсчитаете, во сколько раз снижается прибыль при предоставлении клиенту той или иной скидки.

Давайте разберем на нашем примере: наценка 15 %, скидка 5 %. Находим пересечение соответствующих строки и столбца и… впадаем в тихий ужас! За секунду продавец снизил рентабельность сделки практически на 40 %!

Не верите – давайте пересчитаем.

При стоимости 1 млн рублей и наценке 15 % наша себестоимость составляет 870 000. Именно 870 000, а не 850 000! Эту ментальную ловушку в расчетах мы с вами уже разобрали выше.

Таким образом, изначально в сделке было заложено 130 000 прибыли.

Пятипроцентная скидка от миллиона – это 50 000 рублей.

В результате «маленькой скидочки» компания получит вместо 130 000 только 80 000 рублей. Это на 39 % меньше, чем изначально планировалось. Вот так «маленькие скидки» приводят к катастрофическому снижению рентабельности. Неумение вести ценовые переговоры приводит к необходимости отгружать в два раза больше продукции для того, чтобы выйти на тот же уровень прибыли.

В табл. 1 приведены расчеты для компании, работающей в «тепличных» условиях – нет налогов и переменных издержек. При наличии дополнительных расходов и НДС 20 % ситуация выглядит еще страшнее.

Резюме

Перед тем как вести ценовые переговоры, необходимо понимать, насколько уменьшится ваша прибыль при предоставлении клиенту той или иной скидки.

Значительная часть предпринимателей и продавцов допускает ошибки при проведении этих расчетов. Как следствие, бизнес работает с КПД паровоза: отгрузки есть, а прибыли нет, что в конце концов приводит к банкротству.

Задание

1. Используя табл. 1 и исходя из существующего уровня наценки, определите, какие потери наносит вам каждый процент скидки.

2. Определите «красную линию» – процент скидки, на который не будете соглашаться ни при каких обстоятельствах, чтобы не превратиться в зайца из анекдота.

Видеокейс № 4

Вопрос к видеокейсу № 4

● Как следовало действовать продавцу в этом комедийном ролике?

Для кого?

Пример. Директор компании, в которой я проводил тренинг по продажам, рассказал, что, устав от того, что продавцы постоянно приходили к нему выпрашивать «директорскую» скидку для своих клиентов, он разрешил подчиненным самостоятельно давать в исключительных случаях скидку, не превышающую 5 %.

Через месяц в 80 % первых коммерческих предложений, отправляемых продавцами этой компании клиентам, была указана цена сразу с максимальной пятипроцентной скидкой.

Как вы думаете, почему в вышеприведенном примере все случилось так, как случилось? Почему даже те продавцы, которые до этого продавали без скидок, стали раздавать их своим клиентам налево и направо?

Ответ очевиден: чем ниже цена, тем проще продавать, а если отсутствует личная заинтересованность продавца или система, вынуждающая его отстаивать цену и продавать дорого, то менеджер по продажам идет по пути наименьшего сопротивления: сразу заходит с минимальной цены или легко дает скидки.

В большинстве российских компаний система оплаты труда (СОТ) продавцов базируется на «процентной» или «плановой» основе для расчетов.

При «процентной» системе продавец получает заранее оговоренный процент от суммарного объема осуществленных им продаж за определенный интервал времени. Чаще всего – за месяц.

При «плановой» системе поступления денежных средств от всех совершенных продавцом сделок за определенный период (месяц, квартал, год) суммируются, и, если итоговая сумма соответствует ранее запланированным руководством показателям, продавец получает премию, если же нет – сидит на «голом» окладе или получает процент премии, пропорциональный выполнению плановых показателей.

И вот тут мы упираемся в противоречие между интересами компании и продавца!

В главе 4 «Убийцы рентабельности: о "маленьких скидочках"» мы с вами на примерах разобрали, что даже «маленькая» скидка в 5 % при наценке 15 % «убивает» маржинальность сделки почти на 40 %.

А что теряет продавец, предоставивший своему клиенту эту самую пятипроцентную скидку из примера? При «процентной» или «плановой» системе он теряет только 5 % своего дохода, которые легко компенсирует отгрузками другим клиентам с максимальными скидками, продавая по минимальной цене.

Продавец теряет 5 %, компания – 40 % дохода. Что происходит дальше? Продавец отгружает и, соответственно, зарабатывает все больше, а компания постепенно превращается в уже многократно упомянутого мной зайца из анекдота: оборот растет, а прибыли нет.

Что делать? Давайте разберем несколько вариантов решения этого противоречия.

1. Границы скидок. Есть «менеджерская» скидка – она минимальна. Руководители многих компаний, понимая, что продавцы будут легко отдавать свою скидку, изначально указывают в прайс-листе завышенную цену. Таким образом, рентабельность по сделкам с «менеджерской» скидкой абсолютно устраивает компанию. Следующая скидка – скидка РОПа (руководителя отдела продаж), за ней идет «директорская» скидка, обращаться за которой можно только по сделкам со стратегически важными клиентами или при большом объеме закупки.

2. Система сдержек и противовесов.

Пример. В далеком 2004 году я проводил тренинг по продажам в краснодарской компании, занимающейся оптовыми поставками ГСМ. Система оплаты труда продавцов была завязана на «объем». Они зарабатывали, насколько я помню, 100 рублей с каждой проданной тонны топлива. Причем независимо от того, был ли это «пятый», «седьмой» или «дизель» и по какой цене произошла продажа.

Конечно же, продавцы постоянно приходили выбивать скидки для своих клиентов к коммерческому директору, у которого главным был KPI по марже. Топливо – биржевой товар. Комдир, оценивая рыночную ситуацию, иногда мог согласиться на скидку, понимая, что завтра цены могут упасть, или, наоборот, отказать, предполагая рост цен. Вот такая система сдержек и противовесов: продавцы, заинтересованные в объеме отгрузок, и комдир, зарабатывающий от маржи.

1. Процент от маржи применяется в компаниях, продавцы которых ведут небольшое количество крупных сделок. Премиальное вознаграждение продавца рассчитывается не как «процент от оборота», а как «процент от маржи» – прибыли по сделке. Соответственно, если в нашем примере (скидка 5 % при наценке в 15 %) компания заработает на 40 % меньше, то при такой системе и доход продавца падает на 40 %. Таким образом, компания и продавец оказываются в «одной лодке» – интересы начинают совпадать. К сожалению, как я уже говорил, такой подход на практике реализуем только в компаниях, продавцы которых ведут небольшое количество крупных сделок.

2. Понижающий коэффициент. Принцип прост: дал скидку – заработал меньше. Например, при продаже по стоимости, указанной в прайс-листе, продавцу начисляется в качестве премии 1 % от оборота. По сделкам, в которых он дал скидку в 3 %, – 0,8 %, 5 % – 0,6 % и т. д.

При «плановой» системе оборот по сделкам, осуществленным без скидок, засчитывается в план с коэффициентом 1, а отгрузки со скидками включаются в план с понижающими коэффициентами. Например, если продавец сделал скидку 5 %, отгрузив на 1 млн рублей, то в зачет в план идет сумма с коэффициентом 0,6 – 600 000 вместо миллиона рублей. Таким образом, у продавца возникает выбор. Он может выполнить план продаж, отгружая меньше и не давая скидок, или предоставлять скидки, но ведя в разы большее количество сделок.

3. План по марже. Кроме плана по отгрузкам у продавца существует KPI по марже. Продавец получает премию только при выполнении обоих планов.

Ведение расчетов по системам, перечисленным в пунктах 3–5, создает дополнительную головную боль для бухгалтерии, но это того стоит, так как объединяются интересы продавца и организации.

И в завершение этой главы задам вам очень важный вопрос на «подумать»:

Важно! Бывает ли в вашей организации так, что мелкий клиент с небольшими объемами закупки договаривается в ходе переговоров о большей скидке, чем крупный заказчик?

Если вы ответили «да» – что-то неладно в вашей системе ценообразования, а это открывает множество ручейков, через которые утекает прибыль компании: от банального недополучения прибыли до «распила» – предоставления вашими продавцами скидок за откаты от покупателей. Но это уже совершенно другая история.

Резюме

«Маленькая» скидка для продавца – большая потеря рентабельности сделки для организации. Нужно создать систему, при которой интересы продавца и компании совпадут, – так они окажутся «в одной лодке» и продавец будет заинтересован продавать без скидок.

Задание

1. Проанализируйте, стимулирует ли система оплаты труда продавать без скидок?

2. Продумайте организационные меры (система «сдержек и противовесов» и т. д.), ограничивающие урон, который могут нанести продавцы, раздавая скидки.

3. Внесите изменения в СОТ продавцов для того, чтобы их интересы совпали с интересами организации (отстаивать цену и продавать без скидок).

Видеокейс № 5

Вопрос к видеокейсу № 5

● Что нужно сделать при подготовке к командным переговорам, на которых возникнет вопрос цены?