Текст книги "Переговоры о цене. Как покупать дешево, а продавать дорого"

Глава 13
«ЛПР-матрешка»

Для кого?

Если спросить начинающего менеджера по продажам в сфере b2b, собравшегося на встречу к клиенту, о том, куда он идет, часто можно услышать: «Иду в ___ (название организации: „Газпром“, „Ромашка“)». Если задать тот же вопрос опытному продавцу, ответ будет другим: «Иду на встречу к ___ (Петрову, Сидорову, Ивану Михайловичу)». В чем отличие и почему оно так важно? Ответ на этот вопрос показывает, как продавец воспринимает противоположную сторону в переговорах, и дает возможность предположить, на каких уровнях убеждения будет работать продавец.

Пример. Те из вас, кто хотя бы раз сидел напротив следователя, знают, что есть две точки зрения на то, кто является вашим оппонентом в этом сложном переговорном (а это именно переговоры) процессе. Если вы считаете, что напротив вас сидит «должностное лицо органов прокуратуры / внутренних дел / службы безопасности / налоговой полиции, уполномоченное производить предварительное следствие», вы автоматически проиграли – во всяком случае психологически, ведь при таком раскладе ваша позиция изначально слабее, чем у представителя государства.

А какая же «правильная» позиция? Как еще можно смотреть на ту же самую ситуацию? Правильно! Напротив вас сидит обычный человек, которому хочется как можно скорее закончить с вашим делом и пойти домой или поболтать со стажеркой Светочкой. Которому нет до вас никакого дела. Основная мотивация которого – вовсе не привлечь вас к ответственности, а сделать так, чтобы не подставиться и не вызвать недовольства руководства, а может быть, даже немного улучшить свое материальное положение.

Какие же три уровня интересов есть и у закупщика, и у следователя, да вообще у каждого представителя организации? Их три:

1. Интересы организации.

2. Интересы должности.

3. Интересы человека.

Важно! Непонимание того, какие виды интересов движут оппонентом, – прямой путь к неэффективной аргументации и, как следствие, к торгу, возражениям и отказу.

Первый, внешний и самый очевидный уровень интересов – интересы организации. Любой сотрудник в соответствии с должностными обязанностями должен отстаивать интересы своей компании, стремиться получить наиболее выгодные для нее условия и стоять на страже ее интересов. Большинство начинающих продавцов и неопытных переговорщиков видят только этот уровень. Они рассказывают, какую выгоду получит организация-клиент, забывая о двух других, спрятанных глубже, как фигурки в матрешке, уровнях.

Второй, расположенный глубже и часто незаметный с первого взгляда уровень, – уровень интересов должности.

Пример. Продавцы компании, занимающейся поставкой оборудования, проводили выездные презентации для начальников цехов. В ходе этих презентаций они показывали, что в случае приобретения их оборудования вместо работающих в цехе в настоящий момент 20 человек останется два… Больше их на территорию завода никогда не пускали. Ни один из руководителей не хотел терять свою власть и значимость.

Перед началом переговоров проанализируйте, что означает ваше предложение для уровня должности, с представителем которой вы ведете переговоры. Как принятие предложения изменит его должностные обязанности? Добавит или снизит вес собеседника в организации? Предоставит дополнительные информационные ресурсы или, напротив, лишит их?

Третий уровень – уровень интересов человека. Что сулит ваше предложение для него лично? Снизит или увеличит его рабочую нагрузку? Позволит снять с себя ответственность или, наоборот, повысит риск подставиться? Обещает ему материальную выгоду или, напротив, чревато лишением премии?

Можно выделить пять основных скрытых личных потребностей сотрудника:

1. Безопасность.

2. Комфорт.

3. Новизна.

4. Статус.

5. Личная выгода.

Давайте разберем их подробнее.

«Безопасность»

Какой сервер выберет айтишник: тот, на корпусе которого красуется известный бренд, или тот, на котором написано странное, труднопроизносимое китайское слово? Даже зная, что у них одинаковая «начинка» и что они собраны на одном заводе и отличаются только логотипами, он выберет брендовый сервер по цене значительно выше аналога. Особенно если у айтишника ипотека и беременная жена. Ведь в случае если сервер «ляжет», именно у IT-специалиста спросят, почему он выбрал китайское фуфло и тем самым парализовал работу компании. Крайним окажется он. Если же выйдет из строя брендовый сервер, наш специалист останется белым и пушистым – мол, даже лучшая техника иногда ломается.

Другой пример. У кого закупщик приобретет важное сырье, нужное на следующей неделе:

1. У компании, с которой раньше не работали, но ее продавцы обещают привезти под заказ.

2. У компании, с которой сотрудничали много лет и у которой нужный товар есть на складе в этом же городе, но по цене на 3 % выше, чем у предыдущей.

Большинство закупщиков выберет второй вариант, понимая, что, если по их вине остановится производство или будет сорвана поставка клиенту, руководство их по головке не погладит, а все объяснения, что он-де хотел сократить издержки, вряд ли примут в расчет. Последствия для закупщика как для человека могут быть самые неприятные: как минимум потеря премии, а в худшем случае – потеря работы.

«Комфорт»

Что означает для закупщика начало работы с новым поставщиком? Как минимум необходимость заниматься оформлением нового договора, выстраивать логистику, заново обкатывать систему работы с рекламациями… Оно ему надо? Соответственно, очень многие закупщики, даже видя, что предложение одной из компаний немного выгоднее, продолжают работать со своим старым поставщиком просто из соображения минимизации усилий.

Пример. Для того чтобы закупщики стали лояльнее и даже не думали закупать у конкурентов, в одной из компаний дали установку продавцам: «Просите, чтобы закупщик отправлял вам все заявки, которые он получает, даже те, которые не по нашему профилю». Таким образом они сняли с закупщиков «головную боль» по поиску многих сложных позиций и резко повысили лояльность к себе.

«Новизна»

Давайте разберем и эту потребность на примере специалистов IT-службы. Очень интересно наблюдать, как они реагируют на перспективы внедрения того или иного нового решения. Большинство тяжело вздыхают и пробуют объяснить, почему это решение не подходит. Мол, все работает и не надо ничего трогать. Это люди с потребностью в комфорте, которую мы разобрали выше. При этом есть и другие компьютерщики, которые сами постоянно «бомбардируют» руководство идеями о том, какие решения и оборудование нужно внедрить в компании. Это люди с потребностью в новизне. Часто они воспринимают рабочее место как поле для экспериментов и получения нового опыта. Надо отметить, что количество «новаторов» ничтожно мало по сравнению с теми, у кого в приоритете «комфорт».

«Статус»

«Слоны должны работать со слонами!» «Как это – мы, одна из крупнейших компаний в своем регионе, закажем аудит у какого-то ИП? Нам нужна аудиторская компания с именем!» Оставим за кадром тот факт, что зачастую крупная аудиторская компания, получив заказ, отдает его на субподряд тому самому ИП, – это не относится к теме нашей книги. Важно то, что даже в сегменте b2b выбор поставщика нередко определяется соображениями имиджа и статуса.

«Личная выгода»

«А какие схемы адресной компенсации усилий участников переговоров применяются в вашей компании?»

Неподготовленный продавец не всегда понимает, что причина, по которой переговоры никак не могут сдвинуться с мертвой точки, – личный интерес оппонента, или, говоря простыми словами, желание закупщика получить «личный бонус» (он же – откат).

В далеком 2006 году я написал книгу «ОТКАТ – Особая Техника Клиентской АТтракции», распространение информации из которой на территории Российской Федерации было запрещено решением Красноярского центрального суда в сентябре 2015 года. Если вы хотите получить информацию по этой щекотливой теме, напишите запрос на e-mail: [email protected]. Только тсс!

Резюме

Торг и возражения часто возникают потому, что предложение не учитывает все три уровня интересов «ЛПР-матрешки». Если же на одном из уровней оно противоречит интересам оппонента, то, скорее всего, следующей встречи у вас просто не будет: собеседник сделает все возможное, чтобы закрыть вам все входы в свою организацию.

Задание

Проанализируйте, какие интересы на уровнях «организация», «должность» и «человек» могут быть у вашего собеседника в предстоящих переговорах.

Видеокейс № 21

Вопросы к видеокейсу № 21

● Какие ошибки были допущены в первой продаже?

● Какие приемы использовались в ходе второй встречи?

Глава 14
Методика «Круг аргументов»

Для кого?

Эту методику я разработал, чтобы помочь структурировать последовательность приводимых в ходе переговоров аргументов. При подведении обратной связи в финале тренинга участники часто говорят, что это одна из самых полезных методик из тех, что они получили за этот день. На рис. 5 вы видите круг, разделенный на четыре сектора.

В сектор «Синица в руках» запишите выгоды, которые клиент получит в ближайшее время, если согласится купить у вас, сотрудничать с вашей компанией (например, «возможность приобрести весь ассортимент у одного поставщика»).

Сектор «Журавль в небе» предназначен для тех выгод, которые клиент получит в отдаленном будущем (например, «скидки в дальнейшем», «возможность отсрочки платежа после нескольких заказов», «возможность быстро продать по более высокой цене за квадратный метр»).

В секторе «Уходящий поезд» перечислите негативные для оппонента последствия отказа от сделки (например, «если мы с вами не договоримся, наша компания создаст региональный склад на базе вашего конкурента, что усилит его позиции»). Этот сектор – основной. Если вам нечего написать здесь – другими словами, если ваш потенциальный клиент ничего не теряет, отказавшись от вашего предложения, – вряд ли вам удастся его убедить.

В секторе «Первый шаг» в левой колонке перечислите все трудности, с которыми столкнется клиент в случае принятия решения о начале сотрудничества с вами (например, «обучение персонала», «необходимость избавиться от старого оборудования»). Напротив каждого пункта в правом столбце напишите, что вы можете сделать, чтобы помочь клиенту решить эти сложности или вовсе избавиться от них (например, «проведем бесплатное обучение персонала работе на новой технике», «найдем покупателя на старое оборудование, организуем его демонтаж и транспортировку»).

Правильная последовательность аргументов выглядит так: начинаем с тех положительных моментов, которые клиент получит в ближайшее время, – говорим о «синице в руке»; потом «рисуем солнышко», говорим о перспективах сотрудничества – показываем «журавля в небе»; затем «пугаем», то есть показываем, к каким негативным последствиям может привести отказ от сотрудничества с вашей компанией, – демонстрируем «уходящий поезд»; и в финале рассказываем, как именно мы возьмем на себя головную боль клиента и поможем ему сделать первый шаг.

Я опробовал эту методику не только в продажах, но и во многих сложных, конфликтных жизненных ситуациях. Так, несколько лет назад у моего друга происходил раздел наследства с тремя дальними родственниками, о существовании которых он узнал только в момент вступления в наследство. Под каждого из упомянутых родственников мы создали «круг аргументов», подбирая индивидуальных «синиц», «журавлей», «поезда» и «первые шаги». Закрыть долги, погасить кредиты, переехать к Новому году в новую квартиру, поехать путешествовать в экзотические страны – такими были «синицы» и «журавли». Наложение ареста на имущество, ограничение по использованию и блокировка возможности продать его на несколько ближайших лет были «уходящим поездом», а готовность взять на себя все нотариальные расходы и сразу после подписания соглашения выдать каждому определенную сумму денег – «первым шагом». Результат – удалось разрулить практически безвыходную ситуацию.

Однако самый яркий пример, подтвердивший, что методика работает, имел место более десяти лет назад в моем любимом Арамболе (северный Гоа, Индия), где мы с друзьями проводили новогодние праздники. Если кратко, возникла конфликтная ситуация между моими друзьями и хозяином кафе по причине взаимного недопонимания. Уровень владения английским каждой из сторон (во всяком случае, моих друзей – точно) оставлял желать лучшего. Как следствие, друзья посчитали, что хозяин «кинул» их на несколько тысяч рупий, а он настаивал на обратном. Первая «русская» реакция – «пойдем бить морду» – была пресечена мной на корню как абсолютно бесперспективная и чреватая проведением остатка отпуска в индийском КПЗ. Я пошел поговорить с хозяином кафе, который тут же начал рассказывать мне свою версию того, «как все было на самом деле». Понимая, что бороться за «прошлое» бессмысленно, – тут никто никому ничего не сможет доказать, я переключил его внимание на будущее: «Давай мы лучше с тобой обсудим, как будут обстоять дела, если мы разрешим эту ситуацию». Дальше я пошел по заранее продуманным шагам «круга аргументации».

Вот как он выглядел для этого случая:

«Синица в руках»: «Нас шесть человек, и мы каждый день едим в твоем кафе. Если мы договоримся, мы продолжим ходить к тебе, ты продолжишь получать прибыль. Тебе это интересно?»

«Журавль в небе»: «Кроме того, завтра к нам прилетят еще четверо друзей. Если мы договоримся, они тоже будут приходить с нами в твое кафе, и мы поселим их в твоем гестхаусе. У тебя есть свободные комнаты?»

«Уходящий поезд»: «Если мы не договариваемся, то мы никогда к тебе больше не приходим, ты теряешь прибыль, и мы не приведем сюда друзей. Кроме того, вон та девочка с ноутбуком – русский журналист, и она напишет плохие отзывы о твоем заведении на русских форумах о Гоа, в результате чего ты будешь терять клиентов много следующих лет. Тебе это нужно?»

«Первый шаг»: «Я понимаю, что тебе сложно разово вытащить такую сумму из оборота, кроме того, ты опасаешься, что, если отдашь ее моим друзьям, мы все равно к тебе больше не придем. Давай договоримся так: ты открываешь моим друзьям счет на эту сумму, из которого они каждый день могут заказать себе еды на N рупий. Все, что сверху, они оплачивают. Таким образом, ты продолжаешь зарабатывать на нас и будешь уверен, что мы продолжим ходить в твое кафе. Как тебе такая идея?»

Вот как эти аргументы выглядят на схеме:

Спустя пять минут разговора мы с оппонентом пожали друг другу руки и договорились действовать по предложенному мной плану. Конфликтная ситуация была решена без криков и прочих эксцессов.

Резюме

Важно не только подготовить аргументы, но и выстроить их в правильной последовательности: начать с выгод в обозримом будущем; продолжить выгодами в удаленной перспективе; обрисовать негативные последствия отказа; а в финале показать, как вы поможете оппоненту преодолеть трудности, которые останавливают его от принятия вашего предложения.

Задание

Создайте «круг аргументации» под предстоящие переговоры, а также типовые ситуации, которые встречаются в ходе работы с вашими клиентами.

Видеокейс № 22

Вопрос к видеокейсу № 22

● Что делает главный герой, чтобы договориться с ковбоем?

Глава 15
Получение обратной связи

Для кого?

Мужчина пообедал в ресторане. Решил проверить счет. И видит, что кроме заказанного им в счете присутствует еще и блюдо «Прокатило – не прокатило». В ответ на вопрос гостя официант просто вычеркнул блюдо из счета со словами: «Не прокатило. Вычеркиваю!»

АНЕКДОТ

Давайте вспомним, как альпинист поднимается по отвесной скале. Преодолев несколько метров, он вбивает страховочные крюки, чтобы быть уверенным, что, сорвавшись, он пролетит всего несколько метров, после чего продолжит восхождение. Вопросы для получения обратной связи, которыми переговорщик проверяет, «зашел» ли его аргумент, – это такая же страховка: они позволяют нащупать точки, на которые продавец сможет опираться в дальнейшем, обосновывая цену и снимая требования о скидках и возражения. Если не использовать эти вопросы, то с высокой степенью вероятности в финале можно услышать: «Спасибо! Все понятно! Я вам перезвоню!» А что именно стало понятно и что заинтересовало, останется для вас загадкой – причем, скорее всего, навсегда. Какие приемы и речевые модули можно использовать?

«Как вам такой вариант?»

«Эти условия вас устраивают?»

«Такой срок изготовления заказа вам подходит?»

«Эта цена вас устраивает?»

«Что скажете?»

После каждого блока презентации получайте обратную связь – уточняйте реакцию оппонента.

Прием «Альтернатива»

● «На данный момент цена / условия поставки в принципе устраивают? Или попробуем подобрать товар по другой цене / подберем другие условия?»

Либо получаем принципиальное согласие, либо предлагаем другой вариант комплектации или иные условия сотрудничества.

Прием «Оценка»

● «Какую оценку поставите моему предложению по пятибалльной шкале?»

Чтобы получить обратную связь в финале презентации или после того, как клиент ознакомится с предложением вашей компании, можно использовать этот речевой модуль. Если клиент ставит «четыре» или «пять», переходите к завершению продажи; если «два» или «три» – имеет смысл применить прием «Минусы и плюсы предложения», описанный ниже. «Единицу» клиенты, как и учителя в школе, практически никогда не ставят.

Прием «Минусы и плюсы»

● «А каковы минусы и плюсы моего предложения?»

Задавайте вопрос о минусах и плюсах. Причем именно в такой последовательности, и слово «минусы» нужно произнести невнятно, а слово «плюсы» – выделить голосом. В этом случае с бо́льшей долей вероятности клиент начнет сперва перечислять достоинства предложения.

Кстати, вспомните, чем заканчивался каждый блок аргументов в «круге аргументов» по разрешению конфликтной ситуации в Индии, о которой я писал в предыдущей главе? Помните? Правильно: в конце каждого блока аргументов я задавал вопрос на обратную связь, проверял, «прокатил» или нет тот или иной мой аргумент.

Совет покупателю/закупщику. Продавец вбивает «крюки» – стремится получить обратную связь от покупателя. Задача закупщика – не давать опорных точек, выбивать «крюки», не предоставлять оппоненту позитивной обратной связи, не позволять ему «закрепиться». Подробнее об этом поговорим в главе 26 «Правила переговорных миттельшпилей» – правило «Обнуляй аргументацию оппонента».

Резюме

Получайте обратную связь, узнавайте, «прокатил» или «не прокатил» тот или иной ваш аргумент.

Задание

Потренируйтесь в ходе следующих переговоров в получении обратной связи от оппонента.

Видеокейс № 23

Вопрос к видеокейсу № 23

● Какую ошибку допустил стартапер в этом видеокейсе?

Видеокейс № 24

Вопрос к видеокейсу № 24

● Какие методы переговоров применялись в этом фрагменте из советского фильма?

Часть III
«3П» торга – «Преодолевай возражения»

Глава 16
Алгоритм «5Пр» для работы с ценовыми возражениями

Для кого?

В предыдущих частях книги мы разобрали, что нужно сделать для подготовки к торгу. Мы узнали, что важно понять позицию оппонента и заложить переговорную наценку («1П торга» – «Понимай»), представить выгоды («2П торга» – «Продавай») – создать ценность своего предложения. Но… чуда не произошло. Вместо того чтобы, дослушав ваш рассказ, спросить: «Каким образом мне произвести оплату?», покупатель начал высказывать возражения и задал вопрос о скидке.

Важно! Ценовое возражение означает, что в ходе презентации вам не удалось создать у клиента понимания ценности вашего товара, предложения или услуги.

Или оппонент сознательно манипулирует вами: видя и осознавая ценность, он блефует, говорит об отсутствии ценности для него, стремясь получить максимальные скидки и уступки.

В предыдущих главах я обещал вас познакомить с алгоритмом «5Пр», который мы разбираем в ходе открытых и корпоративных тренингов в блоке «Работа с возражениями». Вот эта последовательность действий:

Шаг 1. «Принятие»: принимаем возражение или желание клиента получить скидку.

Шаг 2. «Проверка»: убеждаемся, что ценовое возражение основное, а не отговорка, маскирующая другие причины.

Шаг 3. «Прояснение»: проясняем причины.

Шаг 4. «Презентация»: продаем другую точку зрения.

Шаг 5. «Предложение»: предлагаем следующий шаг.

Шаги 1 и 2 являются факультативными – они желательны, но необязательны, их можно пропускать, если ситуация того требует. Именно по этой причине они не выделены жирным шрифтом.

Для обработки первого требования о скидке нам чаще всего достаточно использовать только шаги 3, 4 и 5, а для снятия ценовых возражений – полную, пятишаговую версию этого метода.

Теперь обо всех шагах подробнее.

Шаг 1. «Принятие»

Многих российских продавцов просто подмывает начать спорить с клиентом, высказавшим ценовое возражение. Проводя тренинги по продажам, в начале блока «Работа с возражениями» я часто устраиваю своего рода игру. Я подхожу к участникам с заданием:

«Я – клиент, вы – продавец вашей компании. Клиент говорит: „Дорого!“ Ваш ответ?»

Вы удивитесь, но около 10 % профессиональных продавцов начинают спорить! От них можно услышать: «У нас не дорого!» «Вы ошибаетесь. У нас среднерыночные цены» и т. д. Аналогичную статистику показывает и анализ записей телефонных разговоров, который я провожу при подготовке к корпоративному тренингу по продажам, – продавцов-«спорщиков» в России хватает. К чему это приводит? К конфронтации, разрыву контакта, желанию покупателя закончить разговор, а никак не к покупке.

Первым шагом в ответ на возражения имеет смысл не спорить, а поддержать клиента, показать, что нам понятен его ход мысли и мы солидарны с ним:

– В текущих условиях экономия бюджета – задача, которая стоит на многих предприятиях…

– Сам смотрю, как выросли цены на многие товары, и поражаюсь…

Фразы могут не нести особой смысловой нагрузки. Их главная задача – показать, что продавец на стороне клиента, и дать возможность продавцу выиграть время для того, чтобы вспомнить следующие шаги алгоритма.

Важно! «Принимая» возражение, продавцу нужно согласиться по форме, но не по сути.

Как я уже писал выше, этот этап является желательным, но необязательным.

Шаг 2. «Проверка»

Перед тем как кидаться в бой, надо захватить плацдарм, вбить «крюк», получить точку опоры – понять, есть ли другие, кроме цены, возражения у покупателя. Например:

– То есть квартира в целом нравится и вопрос только в цене?

– Я так понимаю, что вы готовы начать сотрудничество с нашей компанией и нам осталось обсудить только цены?

Правило

Обработка возражения «Дорого» и ведение торга возможны только тогда, когда сняты все остальные возражения и сомнения покупателя.

У покупателя в голове может быть огромное количество причин, по которым он не хочет делать покупку вообще или по названной вами цене. Логика может быть абсолютно разная, но, чтобы как можно скорее отделаться от продавца, покупатель говорит: «Дорого».

Приведу пример развития событий, с которым часто сталкиваются менеджеры по продажам, не использующие шаг 2 «Проверка»:

Покупатель: Дорого!

Менеджер по продажам: А с чем вы сравниваете?

П: Вариант «Икс» у компании «Игрек» дешевле.

МП: Наш вариант отличается от «Икс» тем, что… (Рассказ об отличиях.)

П: Понятно. Только ваш вариант… (больше по габаритам / менее понятен интуитивно / с меньшей гарантией и т. д.).

Было ли в приведенном диалоге возражение «Дорого» главным? И как бы развивался диалог, если бы покупатель сам не высказал второе возражение? С высокой долей вероятности продавец продолжил бы рассказывать об отличиях, а покупатель, когда это бы ему надоело, закончил разговор классическим: «Спасибо! Я подумаю».

Совет. Пропуская шаг 2 «Проверка» и сразу приступая к шагу 3 «Прояснение причин», продавец часто начинает «сражаться с ветряными мельницами» – аргументирует в ответ на отговорки, так и не узнав главных возражений.

Давайте теперь представим, как бы звучал диалог при использовании алгоритма «5Пр», включающего шаг «Проверка»:

Покупатель (П): Дорого!

Менеджер по продажам (МП): Да. Понимаю. Вопрос цены в текущей экономической ситуации выходит на первый план. (Принятие.) То есть по сервису, срокам, гарантии и габаритам все устраивает и осталось решить только вопрос стоимости? (Проверка.)

П: Не только. Еще ваш вариант интуитивно непонятен. Людей придется переучивать, чтобы его использовать.

МП: Давайте тогда сначала разберем вопрос о том, как быстро провести обучение персонала работе на новом оборудовании, а после того, как найдем решение, вернемся к вопросу цены.

Вот так продавец, используя шаг 2 «Проверка», прояснил основную причину сомнений и увел разговор от вопроса цены.

Совет. Перед тем как кидаться в бой с ценовыми возражениями, нужно провести «Проверку»: узнать, является ли ценовое возражение главным и единственным, а если нет, то сначала снять другие, не ценовые возражения.

Правило

Работа с ценовыми возражениями происходит только тогда, когда сняты все остальные возражения (сроки, отсрочка, функционал, качество и т. д.). Проверка того, что ценовое возражение – единственное, которое нужно обработать на пути к продаже, – важный шаг в алгоритме «5Пр».

После этого мы приступаем к следующему шагу.

Шаг 3. «Прояснение»

Узнаем, какие причины, убеждения или жизненная ситуация кроются за прозвучавшим от клиента «Дорого!».

Для этого можно использовать как «классические», массово распространенные вопросы типа:

– С чем вы сравниваете?

– Почему вы так считаете?

…так и более редкие приемы:

– Какие варианты рассматриваете?

– Аргументируйте!

Шаг 4. «Презентация»

Представляем альтернативную точку зрения, объясняем, почему предложенная цена абсолютно адекватна, причем делаем это исходя из информации, полученной в ходе шага 3 «Прояснение».

Совет. Задумайтесь: два покупателя сказали вам: «Дорого!» При этом у первого не хватает бюджета, а второй не понимает, чем ваш товар отличается от дешевой контрафактной подделки. Логика работы с каждым из этих клиентов будет разной.

Я насчитал 13 типов клиентов, говорящих «Дорого» и требующих скидок. Как работать с каждым представителем этой «чертовой дюжины», мы разберем в главе 18 «13 типов „просителей скидок“ и возражающих клиентов».

Шаг 5. «Предложение»

Стимулируем к следующему шагу.

Великому хоккеисту Уэйну Грецки приписывают такую фразу:

Хочешь забивать – бей по воротам.

Действительно, сколько бы хоккеисты ни катались по полю, владея шайбой, к победе в игре это не приведет. Для выигрыша в матче нужны голы, а чтобы шайба оказалась в воротах, нужно… создавать голевые ситуации и бить по воротам.

Чтобы стимулировать клиента к покупке, продавцу нужно использовать различные приемы для закрытия сделки. Особую эффективность показали так называемые «косвенные закрытия», при которых продавец переключает внимание покупателя на что-то, что обычно обсуждается после достижения договоренности о сделке. Например: «Сегодня подправлю договор и завтра подъеду вместе с ребятами к восьми утра для его подписания, и тут же начнем работы. Вы же еще не уедете так рано?»

Удивительно, но навык закрытия продажи отсутствует у 90 % продавцов в России. Продолжая параллель с хоккеем, наши продавцы ждут автогол – когда покупатель сам скажет: «Беру!» К сожалению, чаще всего такое ожидание у моря погоды порождает огромное количество упущенных продаж.

Резюме

Методика «5Пр»: «Принятие», «Проверка», «Прояснение», «Презентация», «Предложение» – основной эффективный инструмент для обработки возражений и ведения торга.

Задание

Примените алгоритм «5Пр» в случае возникновения возражений или торга в ходе продажи. Отследите причину, по которой покупатель спросил о скидке или сказал «Дорого», и отвечайте исходя из нее. Не забывайте «бить по воротам» – стимулировать к следующему шагу.

Видеокейс № 25

Вопрос к видеокейсу № 25

● Какие ошибки допустили братья в этих переговорах?

Видеокейс № 26

Вопросы к видеокейсу № 26

● Какую ошибку допустил юрист?

● Благодаря чему удалось исправить ситуацию?

Видеокейс № 27

Вопрос к видеокейсу № 27

● Что делает главный герой, чтобы снять возражение капитана?