Текст книги "Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег"

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Далее приводятся несколько примеров потерь в результате бесполезного перемещения документов, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;

• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;

• слишком большое количество адресов в списке рассылки;

• передача документов на следующий этап работы вручную;

• выполнение одной задачи несколькими отделами;

• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• 5S;

• равномерное распределение рабочей нагрузки;

• карта потока создания ценности;

• непрерывный поток;

• система документооборота;

• стандартизированная работа;

• средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, – это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Далее приводятся несколько примеров потерь пятого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь пятого вида:

• дублирующие друг друга отчеты или информация;

• ввод повторяющихся данных;

• распространение недостоверной информации;

• постоянная правка документов;

• неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;

• отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• методы сбора данных;

• отслеживание документов;

• стандартизированная работа;

• средства визуального контроля;

• обеспечение предсказуемого результата;

• система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах – все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Далее приводятся несколько примеров потерь шестого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь шестого вида:

• документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;

• работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;

• устаревшие документы;

• устаревшее офисное оборудование;

• недостаточная подготовка вспомогательного персонала;

• покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• 5S;

• карта потока создания ценности;

• стандартизированная работа;

• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;

• выравнивание рабочей нагрузки – хейдзунка;

• визуальный питч;

• система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака – это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Далее приводятся несколько примеров потерь седьмого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь седьмого вида:

• ошибки при вводе данных;

• ошибки при установлении цен;

• передача неполной документации на следующие этапы обработки;

• утеря документов или информации;

• некорректная информация в документе;

• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;

• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;

• средства визуального контроля;

• стандартизированная работа;

• система документооборота;

• журнал учета остановок и незапланированных заданий;

• короткие организационные совещания;

• средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы – это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Далее приводятся несколько примеров потерь восьмого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь восьмого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;

• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;

• частые прогулы и большая текучесть кадров;

• неадекватная система управления результативностью;

• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

• учет рабочих процессов;

• стандартизированная работа;

• система документооборота;

• короткие организационные совещания;

• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike, есть одна общая, очень важная черта – бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон – закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», – это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

• выделение необходимых ресурсов;

• присутствие на стартовом совещании;

• консультирование команды при необходимости;

• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;

• поощрение команды по результатам работы;

• поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.

2. Наличие необходимых инструментов. В этой книге есть подробные планы действий, формы, шаблоны, которые можно использовать на практике, а также реальные примеры, на которые можно ориентироваться.

3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников-универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Резюме

Вторая глава служит основой для создания плана действий по улучшению рабочих процессов в офисе. С помощью этого плана вы поймете, как инструменты бережливого производства могут сделать административные процессы более эффективными, стимулировать работников к продуктивным действиям и устранить потери, что, в свою очередь, повысит производительность и поможет контролировать бизнес-процессы.

В данной главе рассматривались следующие условия:

1. Модель «Поведение – взгляды – культура»: для изменения корпоративной культуры нужно сначала изменить поведение людей.

2. Экономическое обоснование перехода к бережливому управлению:

традиционная философия

(себестоимость + прибыль = цена)

в отличие от философии бережливого производства

(цена – себестоимость = прибыль).

3. Семь видов потерь: все виды потерь соотнесены с административными процессами и задачами.

4. Приверженность руководства: в чем оно должно проявляться при любой реорганизации бизнес-процессов.

Дальнейшие рекомендации

Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе.

• Пусть эту книгу прочитает как можно больше людей. Помните, что каждый учится по-своему: кто-то слушая, кто-то читая, другие – изучая примеры. Однако самый эффективный метод обучения для всех – практический.

• Объясните сотрудникам, что это новый подход к работе и что для успеха все должны делиться своими идеями.

• Регулярно планируйте и проводите совещания, на которых вкратце рассказывайте содержание этой книги.

• Изготовьте большие плакаты, изображающие семь видов потерь, или другие наглядные материалы, несущие мысль о выявлении и устранении потерь.

• Возьмите за образец близкую вам организацию, в которой успешно воплощается концепция бережливого производства.

Глава 3
Увидеть цель
Без отлаженной командной работы не обойтись

О чем эта глава

Инструменты и методы, описанные в данной главе, требуют участия всех сотрудников организации на любом уровне офисной иерархии. Основная задача на этой стадии – не только дать людям понять, что перемены необходимы, но и создать фундамент для их дальнейшего продвижения по пути к бережливому офису. Чем увереннее руководитель формулирует задачи будущего проекта, тем охотнее команда его поддерживает. Нельзя заставить людей что-либо изменить. Нововведения можно внедрить лишь на основе взаимовыгодного партнерства всех сторон. В третьей главе описываются инструменты, помогающие сделать первый, важный шаг к продуктивной командной работе.

Идеи и инструменты, описанные в этой главе, помогут вам в следующем:

• продемонстрировать уважение к мнению работников организации, наладив с ними продуктивный диалог;

• планировать организационные собрания;

• привлечь к реорганизации административных процессов нужных людей;

• фиксировать происходящие изменения и делиться этой информацией с другими;

• понять этапы, через которые проходит команда в своем развитии.

Многие работники, возможно, не осознают необходимость перемен. Они могут рассуждать следующим образом:

Кроме того, многие могут рассуждать и так:

Это очень пессимистичные настроения, но во многих случаях сотрудники компании рассуждают именно так. Независимо от отрасли, в которой работает предприятие, его жизненного цикла и внешних факторов, есть множество причин, по которым сотрудники компании воспринимают существующее положение вещей как удовлетворительное. Однако вы должны объяснить, что новый подход к управлению потребует перемен (в лучшую сторону). Может быть, ваши сотрудники уже участвовали в каких-либо проектах и не добились значимых результатов. Чтобы ответить на множество вопросов, которые у них возникнут, необходим честный и открытый диалог. В любом проекте по внедрению бережливых методов подобные проблемы нужно решать на ранних стадиях. Это помогает сплотить команду.

В данной главе описываются методы и инструменты, необходимые, чтобы вовлечь в построение бережливого офиса каждого сотрудника организации и объяснить всем стоящие перед ними задачи. Это потребует тщательного планирования и создания прочного фундамента для дальнейших перемен. Третья глава состоит из пяти основных разделов:

1. Роль руководства

Перед началом любого проекта менеджер должен внимательно изучить подконтрольную ему зону или процесс и собрать о них все имеющиеся сведения. Он должен понимать значимость предсказуемого результата, являющегося ключевым компонентом бережливого офиса, и уметь донести эту мысль до подчиненных. Менеджер также должен иметь базовые представления о лидерстве.

Используемые инструменты: вопросник для самооценки руководства.

2. Обеспечение предсказуемого результата

Повторяющийся результат выполнения работы и стандартизированные процессы – это важнейшие условия удовлетворенности потребителей. Другими словами, обеспечить предсказуемый результат – значит сделать все необходимое, чтобы работа всегда выполнялась стандартным методом и чтобы каждый раз потребительский спрос был удовлетворен. Это касается как внутренних потребителей (следующий человек или отдел, которым необходимо передать работу), так и внешних (клиент, который в конечном счете платит за товар или услугу).

Используемые инструменты: вопросник «Обеспечение предсказуемого результата».

3. Результативные совещания

Результативные совещания имеют большое значение для успешной деятельности любой команды. Они способны вдохнуть в людей новые силы и стимулируют реализацию инициатив в области бережливого производства. Когда совещания проходят безрезультатно, возникает беспорядок, падает сплоченность команды и замедляется, а во многих случаях и прекращается вовсе, совершенствование бизнес-процессов.

Используемые инструменты: форма для оценки эффективности совещаний.

4. Описание проекта и информирование

Проект по созданию бережливого офиса должен быть понятным и иметь большое значение в глазах сотрудников офиса. В течение всего проекта руководство должно оказывать команде необходимую поддержку и выделять требуемые ресурсы. (Возможно, сотрудникам потребуется объяснить, чем текущий проект отличается от инициатив, которые реализовывались в прошлом.) Следует объяснять каждый шаг и каждое решение.

Используемые инструменты: устав команды, отчет о совещании, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет.

5. Стратегический план

Поэтапный план внедрения бережливых методов поможет команде не сбиться в пути. Это залог успешной реализации любого начинания.

Используемые инструменты: стратегический план построения бережливого офиса.

1. Роль руководства

В конце предыдущей главы мы говорили о том, насколько важно, чтобы в реорганизации работы офиса участвовало руководство компании. Поэтому будет вполне логично, если мы продолжим эту мысль и подробнее остановимся на том, какую именно роль должно играть руководство в построении бережливого офиса. Менеджмент должен заниматься следующим:

• убедить остальных сотрудников в необходимости перехода к бережливому офису;

• обеспечить команду требуемыми ресурсами (тренинги, оценка эффективности, совещания, книги, видеоматериалы, семинары и т. п.);

• оказывать всестороннюю поддержку: лично участвовать в проводимых мероприятиях, поощрять членов команды за достигнутые результаты, наладить конструктивный обмен мнениями;

• контролировать, чтобы работа команды соответствовала долгосрочной стратегии компании.

Основная задача руководства при реорганизации офиса – поддержка и обучение членов команды. Осваивая инструменты бережливого производства, и менеджер, и рядовые сотрудники, скорее всего, окажутся в новой для себя сфере. Поэтому в компании необходимо наладить открытый и конструктивный диалог.

Чтобы понять, в каких аспектах работа офиса нуждается в улучшении, менеджер должен самостоятельно оценить текущую ситуацию при помощи вопросника для самооценки.

Ответы на вопросы следует давать исходя из представления о сфере ответственности менеджера либо той зоны, которая, по мнению клиентов или высшего руководства организации, нуждается в совершенствовании.

Ниже приводится краткое объяснение каждого из десяти вопросов:

1. Есть ли у вас сотрудники, быстро адаптирующиеся к переменам?

Эти люди могут стать лидерами в вашем коллективе и серьезно помочь вам в процессе перехода к бережливому офису. Запомните: ни одно нововведение не будет эффективным и не продержится долго без сотрудников, которые всем сердцем его поддерживают.

Людей в любой организации можно разделить на пять категорий в зависимости от того, как они относятся к переменам:

• те, кто воплощает их в жизнь, – исполнители;

• те, кто помогает их воплотить, – помощники;

• те, кто поддерживает перемены, – сторонники;

• те, кто против перемен, – противники;

• те, кто активно им препятствует, – саботажники.

Здесь действует правило 80:20. В две последние категории попадет не более 20 % ваших сотрудников. Из них переубедить (т. е. превратить в исполнителей, помощников и сторонников) можно будет 80 %, в то время как 20 % с переменами никогда не смирятся. Другими словами, нововведения поддержат 96 % сотрудников: (0,8 + (0,8×0,2)) = 0,96. Сконцентрируйте свои усилия на этих 96 %!

2. Довольны ли вы производительностью работы офиса?

Будьте осторожны, отвечая на этот вопрос! Если сегодня у вас все хорошо, это не значит, что и завтра будет то же самое. Это также не означает, что вы не можете сделать свой офис еще более эффективным и прибыльным, чем есть. Возможно, вы считаете, что вам не нужны перемены, поскольку коэффициент DPPM (бракованных единиц на миллион) в вашей компании составляет 99,5 %. Но представьте, что вы руководите медицинским учреждением, тогда показатель брака в 0,5 % означал бы, что каждую неделю в вашей организации неправильно делают 2500 операций. Сколько такая больница, по-вашему, продержится на рынке, если не будет ничего предпринимать?

Скорее всего, производительность административных процессов в вашей организации приближается к 99,5 %. Но даже учитывая, что последствия ваших ошибок не так серьезны, как в больнице, хотите ли вы, чтобы клиенты узнали, как на самом деле работает ваша компания?

3. Есть ли у вас система показателей для оценки текущего положения дел?

Отсутствие системы показателей не помешает вам построить бережливый офис. Но такая система поможет зафиксировать изменения, которые происходят в организации по мере совершенствования бизнес-процессов. Правильно отобранные и отслеживаемые показатели будут служить для сотрудников стимулом к дальнейшему совершенствованию. Это станет неотъемлемой частью работы в соответствии с новыми принципами.

4. Есть ли у вас рабочие стандарты?

Пытаясь изобрести электрическую лампочку, Томас Эдисон сделал более 10 000 проб. Если бы, в конце концов добившись успеха, он не записал и не стандартизировал свой метод, мы бы, возможно, до сих пор жили при свечах. Большинство ошибок и дефектов возникает в результате нарушения тех или иных процедур. К сожалению, многие организации позволяют сотрудникам выполнять свою работу так, как те считают нужным. Это ведет к ошибкам и мешает совершенствовать процессы и системы.

5. Правда ли, что бóльшая часть процессов и знаний в вашей организации доступна сотрудникам (т. е. может ли каждый из них совмещать несколько специальностей)?

Квалифицированный сотрудник – это тот, кто может выполнить свою работу хорошо и от которого зависит решение определенных задач. Проблема возникает тогда, когда ценными знаниями владеет лишь один специалист и когда работу невозможно выполнить в его отсутствие. Организация неспособна обеспечить предсказуемый результат, если процесс контролируется одним человеком. Когда он уезжает в командировку или отпуск, страдает вся компания: работа стоит, клиенты могут начать жаловаться. В большинстве организаций есть сотрудники, которые обладают крайне ценными знаниями. Эти знания, возможно, приобретались в течение многих лет и дорого обошлись компании.

В современных условиях ни одна организация не может действовать без команды квалифицированных сотрудников различных специальностей, которые бы работали над устранением потерь. Командная форма работы обеспечивает плавное и эффективное функционирование офиса. Члены команды должны обмениваться знаниями и владеть смежными специальностями, чтобы в случае проблем или увеличения рабочей нагрузки они могли выполнить любую работу.

6. Документированы ли рабочие процессы и доступна ли эта информация сотрудникам?

Для создания бережливого офиса недостаточно лишь стандартизировать текущие процессы. Необходимо зафиксировать (документировать) порядок их выполнения и поместить эту информацию в общедоступном месте. Документировать процессы следует в наглядной форме так, чтобы сотрудники могли относительно легко и быстро научиться их выполнять. К примеру, можно использовать видеокамеру, магнитофон или любые другие имеющиеся в наличии средства, позволяющие передать требуемые знания. Если сотрудник не может получить информацию о том или ином процессе, то, выполняя его, он будет импровизировать, и в результате у организации могут начаться проблемы. Когда процессы не стандартизированы и клиенты компании видят, что одно и то же задание каждый раз выполняется по-разному, они теряют доверие к ней и ее персоналу.

Разработайте отдельный процесс для сбора, обработки и обновления информации в электронном виде. Компьютеры – это отличное место для хранения данных, и каждый сотрудник по мере необходимости сможет получить к ним доступ. Но не храните всю информацию на жестком диске чьего-то одного компьютера. Вы не сможете контролировать ее обновление, и сотрудники будут пользоваться устаревшими данными, часть информации может затеряться, и работа с файлами станет проблематичной.

7. В вашем офисе спокойная рабочая атмосфера?

Если в вашей организации высокий уровень стресса, то люди, скорее всего:

• слишком загружены работой;

• не знают, как выполнять работу более эффективно;

• всегда заняты, при этом количество работы не уменьшается;

• выполняют работу так, как считают нужным.

Самым значимым преимуществом бережливого офиса является уменьшение стресса, который испытывают сотрудники. Когда переход к новой концепции завершен, люди довольны тем, что являются частью команды и работают для достижения поставленных целей. Вечером, когда они расходятся по домам, их рабочий стол чист, и вся работа выполнена.

8. Когда объем работы резко увеличивается, легко ли вы адаптируетесь?

Дополнительная административная работа легко может стать непосильной задачей для сотрудника. Очень часто выполнять работу придется одному человеку, когда кто-то из персонала отсутствует или объем работы возрастает. Если непредвиденные ситуации возникают один-два раза в месяц, то, скорее всего, вашей организации не хватает времени, чтобы обучить сотрудников смежным специальностям, что позволило бы им помогать друг другу во время аврала. Круг замыкается, и месяц за месяцем люди становятся все более узкими специалистами. Чем дольше это продолжается, тем меньше вероятность, что сотрудники организации смогут и будут учиться применять инструменты бережливого производства в ситуациях, когда объем работы возрастает. Крайне важно создать стандарты, которые способствуют равномерному распределению обязанностей между людьми при увеличении нагрузок.

9. Сможет ли ваша организация функционировать, если сотрудники не будут работать сверхурочно и если время от времени вы не будете привлекать дополнительную рабочую силу?

Сверхурочная работа и временный персонал – это быстрое решение текущих проблем. Если компания прибегает к этому варианту снова и снова, значит рабочие процессы организованы неэффективно и требуется их оптимизация.

10. Довольны ли ваши клиенты уровнем обслуживания?

В большинстве случаев внешние потребители дают ясно понять, насколько они довольны уровнем обслуживания. Опросы конечных клиентов, как правило, проводятся ежегодно. Они помогают оценить качество услуг, которые оказывает организация. Однако есть множество индикаторов, указывающих на качество обслуживания внутренних потребителей. Об их существовании и отслеживании во многих организациях не задумываются. Вот несколько примеров:

• количество телефонных звонков клиенту, касающихся уже поданной заявки на ипотечный кредит;

• количество проблем с выставлением счетов в отделении рентгенологии;

• количество случаев, когда строительные бригады появлялись на стройплощадке с опозданием;

• время, необходимое менеджеру на обслуживание клиента.

Качество обслуживания внутренних потребителей влияет на качество обслуживания внешних потребителей. Организации мирового уровня стремятся совершенствовать процессы, затрагивающие как внешних, так и внутренних потребителей.