Текст книги "UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать"

Исследование клиентов

В 2005 году Стив Бланк, опытный предприниматель из Кремниевой Долины, выпустил книгу The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win[30]30
  Blank, Steve. The Four Steps to the Epiphany. K&S Ranch Press, 2005.


[Закрыть]. Хотя его методология состоит из четырех фаз, я собираюсь поразмыслить над первой из них (исследование клиентов) как части UX-стратегии.

Исследование клиентов – процесс, используемый для выяснения, проверки и подтверждения того, решает ли конкретный продукт некую проблему для определенной группы пользователей; по сути речь идет об исследовании потенциальных пользователей. Однако вы не должны ограничиваться простым наблюдением за людьми, попытками понять их и последующим принятием решения. Нужно выйти «в народ» и получить проверенные данные исследования клиентов, которые занимают центральное место в бизнес-методе бережливого стартапа. Вы должны активно прислушиваться к мнению людей и общаться с ними, потому что ваша цель – обнаружить конкретную проблему, которую эти люди хотели бы решить.

На первый взгляд эта рекомендация кажется очевидной, но, как ни странно, большинство ключевых участников, с которыми я работаю в стартапах и корпорациях, не общаются с клиентами. Собственно, до появления бережливого стартапа считалось нормальным, что компания просто создает продукт, не общаясь с будущими пользователям. Подобно кинопродюсеру Полу, ключевые участники команды продукта предполагали, что если они столкнулись с некоторой проблемой или как-то связаны с ней, это означает, что они понимают эту проблему. Я думаю, что истинная причина, по которой ключевые участники избегают общения с клиентами, – это страх. Идеологи продуктов похожи на сценариста, корпящего над сценарием, который он никому не показывает. Они боятся того, что может подумать настоящий клиент, – никто не хочет услышать неприятную правду.

В идеальном мире customer development является совместным процессом, в котором задействованы как можно больше участников группы продукта, выходящих «в народ». Совместная работа также способствует естественной выработке консенсуса по поводу образа продукта. Если люди, с которыми вы работаете, не хотят заниматься исследованием клиентов, займитесь им самостоятельно. Займитесь потихоньку, не ожидая разрешения от начальства, заказчика или любых скептиков. Важно хотя бы попытаться. Потом вы можете вернуться и поделиться полученными результатами с группой. Если никто не захочет вас выслушать, подумайте, хотите ли вы работать над проектом с этой группой или этим работодателем. Но по крайней мере пообщайтесь с потенциальными клиентами и найдите факты, которые смогут улучшить ваш продукт во время работы над ним. Станьте хозяином своей судьбы.

Мы уже обсудили некоторые причины, по которым создатели продуктов склонны защищать свои идеи. Они вложили в них много энергии и любви. Если вы работаете UX-дизайнером, то знаете, о чем я говорю. Такие клиенты, как Пол, обычно приходят к вам с идеей продукта, который они хотят создать. Они решили, что их продукт нужен клиентам. Но, как я уже говорила, UX-стратег должен понять, насколько верны эти предположения. Не нужно слишком привязываться к любым идеям, особенно если вы не располагаете доказательствами того, что клиентам действительно нужно ваше решение.

К счастью, Бита и Эна не испытывали эмоциональной привязанности к предлагаемой ценности, которую я сгенерировала в Интернете. Они всего лишь должны были проверить свои исходные предположения. И именно это им предстояло сделать. Они должны были выйти из помещения (офиса или аудитории) для проведения проблемного интервью.

Проблемное интервью

В процессе customer development целью проблемного интервью является общение с реальными людьми. У моих студентов были персонажи, и они должны были поговорить с людьми, соответствующими этим персонажам.

Вспомните принцип 3: проверенные данные исследования пользователей. Вы должны применить методологию бережливого стартапа, то есть исследование должно быть содержательным, эффективным и быстрым. Постарайтесь как можно быстрее войти в цикл «построение – оценка – извлечение информации» (рис. 3.6). Цикл начинается с минимальной реализации идеи. Эта реализация приводит к некоторым данным, по которым можно оценить мнение клиентов. На основании этих данных вы определяете, как улучшить свою реализацию. И в этом периоде раннего развития предлагаемой ценности это означает выход «в народ» для проверки ориентировочных персонажей.

Рис. 3.6. Цикл обратной связи «построение – оценка – извлечение информации» из книги Lean Startup Эрика Райса

Подберите два-три места, в которых можно установить прямой контакт с предлагаемыми клиентами. Вам не удастся отсидеться за столом. Творчески подойдите к поиску мест, где вы можете встретить своих клиентов; для этого сосредоточьтесь на тех видах деятельности, которыми они могут заниматься. Если вам не удастся найти клиентов в реальном мире, придется заняться поисками в Интернете (подробнее об этом в главе 8).

Ориентировочный персонаж Биты относился к верхнему слою среднего класса, но при этом желал тратить свои деньги с максимальной отдачей. Бита решила пройтись по торговым центрам Лос-Анджелеса, где рассчитывала найти людей, соответствующих ее персонажу. Сначала она заглянула в Вестсайдский павильон. В этом торговом центре много магазинов детской одежды (таких, как Gymboree и Baby Gap), которые посещали матери с детьми. Конечно, это несколько отличалось от моих ожиданий – что Бита обратится за информацией к женщинам, покупающим свадебные платья.

Бита предполагала, что матери смогут поделиться информацией о подготовке свадьбы, потому что они с большой вероятностью участвовали в подготовке свадьбы перед созданием семьи. А поскольку дети были еще очень маленькими, свадьба состоялась совсем недавно. Бита подобрала подходящую одежду. Она носила с собой блокнот, в котором были записаны вопросы, всегда подходила к клиенту с улыбкой и только в том случае, если это было уместно (как правило, если ребенок спал в коляске). Сценарий выглядел примерно так:

Здравствуйте, меня зовут Бита. Я провожу исследование идеи продукта для интернет-стартапа. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы ответить на вопросы о подготовке к свадьбе?

Перед проблемным интервью проводится отборочный опрос. Он состоит из вопросов, используемых для отбора участников исследования. Эти вопросы необходимы, потому что нельзя считать, будто каждый человек, к которому вы обращаетесь, является потенциальным клиентом и хочет подтвердить ваши предположения касательно персонажей. Отборочный опрос выявляет «контрольную группу», которая в конечном итоге используется для проверки гипотез.

Таким образом, хорошие отборочные вопросы должны быстро отсеивать неподходящих людей. Они не должны казаться излишне навязчивыми, но вы знаете, что от них зависит участие респондента в проблемном интервью. Возможно, будет удобнее двигаться в обратном направлении. Какие именно ответы вы должны услышать, чтобы участник подошел для этого мини-эксперимента? Иногда требуется несколько итераций отборочного опроса, прежде чем удостоверишься в том, что действительно общаешься с правильными людьми. Будьте готовы слегка изменять вопросы по ходу, делая их более общими или более конкретными, в зависимости от того, как идет беседа.

Вернемся к Бите. Если женщина, к которой она обратилась, была не прочь поговорить, Бита немедленно переходила к отборочному опросу.

Фаза 1: Вопросы отборочного опроса

1. Выходили ли вы замуж в последние годы?

• Да (перейти к вопросу 2).

• Нет (вежливо завершить беседу).

2. Приходилось ли вам проводить свадьбу здесь, в Лос-Анджелесе?

• Да (перейти к проблемному интервью).

• Нет (вежливо завершить беседу).

На основании персонажа Биты, ее отборочные вопросы должны были определить, приходилось ли женщине, с которой она разговаривала, планировать свадьбу в Лос-Анджелесе в последнее время. Ей были нужны участники со свежими воспоминаниями о своих свадьбах. Кроме того, свадьба должна была проводиться в солнечной Южной Калифорнии, то есть скорее всего проходила на открытом воздухе – в парке, на побережье или где-то еще. Эта подробность была важна для проверки предлагаемой ценности «Airbnb для свадеб», потому что Бита предполагала, что эти места на открытом воздухе (скажем, частная территория с выходом на пляж) решили бы проблемы потенциальных участников с поиском места для проведения свадеб.

Фаза 2: Интервью

Если женщина проходила отборочный опрос, Бита могла переходить к вопросам самого интервью.

Нередко на этой стадии создатели продуктов и предприниматели любят превозносить достоинства своей замечательной предлагаемой ценности. Но если вы просто начнете расхваливать свою идею перед посторонним человеком, тот обычно кивнет в знак согласия и постарается побыстрее отойти от вас. Вам такая «проверка» совершенно не нужна. Вспомните, что в исследовании клиентов главное – слушать, а не продавать. Посмотрим, как Бита справилась с этим при проведении интервью:

1. Как вы подошли к планированию свадьбы?

• Получить информацию о местах проведения церемонии и празднования.

• Получить информацию об инструментах/средствах (Интернет, непосредственное общение).

2. Располагали ли вы бюджетом для аренды мест, удалось ли вам удержаться в рамках бюджета (если нет, то насколько он был превышен)?

3. Сколько людей вы собирались пригласить на праздник (например, от 50 до 200)?

4. С какими проблемами вы столкнулись при поиске мест (например, при поиске идеального места на пляже)?

5. Как вы справились с этими проблемами? Пришлось ли вам пойти на компромисс в ущерб своим представлениям об идеальной свадьбе?

Эти вопросы на самом деле формируют контекст для вашего решения. Теперь, когда участник обладает контекстом, Бите пора задать свой коронный вопрос. Бита:

Превосходно, огромное спасибо за ваше мнение. У меня осталось еще два вопроса.

6. Вы когда-нибудь слышали о сайте «Airbnb» или пользовались им?

• Да (перейти к вопросу 7).

• Нет (кратко объяснить полезность Airbnb в отношении краткосрочной аренды и перейти к вопросу 7).

7. Представьте, что существует такой сайт, как Airbnb, который предлагает большой выбор роскошных домов с большими участками в Лос-Анджелесе для аренды специально для проведения свадеб. Что вы об этом думаете?

Интервью заканчивается главными вопросами; именно в это время вы преподносите клиенту свою гипотетическую предлагаемую ценность. И снова вы должны слушать, а не продавать. Видите, какую свободу предоставляет Бита своими вопросами респонденту? Она всего лишь интересуется, какой ответ будет получен, не пытаясь склонить участника в пользу решения. Когда вы задаете свой главный вопрос, просто выделите суть ответа и задайте любые дополнительные вопросы, если потребуется. Вот и всё!

Обязательно искренне поблагодарите своего собеседника и отпустите его. В идеале вы должны провести 10 полных интервью, от отборочного опроса до главного вопроса.

Двухсторонние рынки

Теперь пришло время серьезно проверить вашего первичного потенциального клиента на соответствие реальности, потому что эта книга посвящена цифровым продуктам для потребителей XXI века. Следовательно, вы должны думать обо всех своих потенциальных клиентах. Иногда эти клиенты платят, иногда используют бесплатный продукт.

Как вы, вероятно, уже заметили, я использую термины «пользователь» и «клиент» как синонимы, потому что пользователи, которые не платят за такой продукт, как Facebook или YouTube, все равно остаются клиентами. Facebook и YouTube нуждаются в привлечении этих бесплатных клиентов, чтобы платные клиенты (рекламодатели) захотели обратиться к продукту. Все это я говорю к тому, что иногда имеется всего один первичный потребительский сегмент, для которого необходимо произвести проверку UX. Несколько примеров:

• Сайтам потоковой передачи видео (таким, как Netflix) необходимы зрители.

• Сайтам электронных СМИ (таким, как New York Times) необходимы потребители новостей.

• Финансовым сайтам (таким, как Citybank) необходимы клиенты с банковскими счетами.

Но что, если ваш продукт обладает ценностью лишь при наличии двух разных типов пользователей? Двухсторонние рынки заложены в саму основу Интернета. Они радикально изменяют UX-стратегию, потому что для них необходимо проверять и создавать два разных варианта опыта взаимодействия – по одному для каждого сегмента. На eBay есть покупатели и продавцы. На Airbnb есть гости и хозяева. На Eventbrite есть организаторы мероприятий и посетители. Эти цифровые продукты отлично справились со своей задачей: они предоставили выгодное предложение обоим потребительским сегментам через свои наборы функций. Вполне возможно, что вам придется сделать то же самое.

По сути Airbnb представляет собой цифровую платформу, которая позволяет одной группе клиентов (хозяевам) сдавать в аренду свою собственность другой группе клиентов (гостям). Airbnb получает небольшой процент от суммы сделки от обеих «сторон». Предлагаемая ценность в проектах Биты и Эны базируется на инновационной бизнес-модели Airbnb, которая в свою очередь базируется на одноранговой экономике совместного потребления. Чтобы решить проблему помощи невестам в поиске доступных мест для проведения свадьбы, они должны сопоставить их с другой стороной рынка: людьми, которые хотят сдать свои дома для проведения свадьбы.

Эна поняла это во время своего исследования клиентов. Соответственно, она сделала шаг назад и создала ориентировочного персонажа для своего другого первичного клиента (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Ориентировочный персонаж Эны для владельца места проведения свадьбы

Этот потребительский сегмент тоже должен существовать, чтобы ее предлагаемая ценность работала. Эне нужны такие люди, как Джон и Сьюзен: владельцы хороших домов в Малибу, открытые для инновационных решений по использованию возможностей дома. Скорее всего, они старше будущей невесты и сильно беспокоятся о том, чтобы их дом не подвергся разгрому – во всяком случае, так предполагает персонаж Эны.

Я спросила Эну, как она собирается проверить этого ориентировочного персонажа. Как найти людей такого типа? Стучать в большие двери дорогих домов на береговой линии? Удачи. Может, спросить людей, закупающихся в дорогих продовольственных магазинах в Малибу, не сдадут ли они свой дом? Меня беспокоило, что она разрабатывает персонажа, которого будет трудно проверить. И я отправила ее для проведения дополнительного исследования.

На следующей неделе Эна вернулась с довольно изящным решением (рис. 3.8). Она выдала себя за будущую невесту и связалась с реальными хозяевами домов на Airbnb. Она спросила, не пожелают ли они сдать свои дома для проведения свадьбы. Она даже спросила, сколько это будет стоить. И как оказалось, хозяева домов уже предоставляют такую услугу.

Рис. 3.8. Пример положительного ответа от хозяев дома на Airbnb

Хозяева на Airbnb уже начали формировать систему. Они создавали тарифные пакеты, полностью отдельные от бизнес-модели и UX Airbnb, и ответы показали Эне, что хозяева хорошо знакомы с запросами на проведение свадеб. Как же эта информация повлияла на предложение Эны? Сейчас узнаете!

Как видите, исследование пользователей не обязано быть ни дорогостоящим, ни особо долгим. Бите потребовалась всего одна суббота, чтобы убедиться в правильности своих предположений. Результаты были сведены в форму, представленную на рис. 3.9.

Да, она говорила всего с 10 людьми, прошедшими отборочные опросы, но она выяснила, что у 9 из них возникли большие проблемы с поиском доступного места. Очевидно, гипотетическая проблема, отраженная в предложении, была реальной. Однако она также узнала, сколько денег люди тратили на свадьбу и сколько гостей приглашали. Это знание повлияло на ее отношение к предлагаемой ценности, потому что это означало, что размер арендуемого места был более важен, чем предполагалось изначально. Она задалась вопросом, найдется ли в Лос-Анджелесе достаточно домов для потребностей ее персонажей. Это была проверка на соответствие реальности.

Напротив, исследование клиентов Эны выявило, что у «Airbnb для свадеб» уже существует альтернатива, и это… Airbnb! Кроме того, она также узнала, что сервис Airbnb не рассчитан на цели, проблемы или интересы владельцев домов или будущих невест. Например, в настоящее время невозможен поиск домов, где разрешается проведение закрытых мероприятий. Пользователю приходится просматривать все дома последовательно, а затем связываться с владельцами, как это сделала Эна. Тем не менее люди (как хозяева, так и будущие невесты) пока используют Airbnb, потому что более удобной альтернативы не существует! Когда вы сталкиваетесь с подобными сведениями, ваше творческое мышление «инновации ценности» должно заработать.

Рис. 3.9. Результаты исследования пользователей, проведенного Битой

Теперь, когда у вас имеется обратная связь, вам с командой (Битой и Эной в моем случае) приходится принимать решения, потому что возможен один из трех вариантов:

• Гипотеза о клиентах не прошла проверку. Следовательно, необходимо скорректировать представления о клиентах. Вернитесь к шагу 1.

• Не прошла проверку проблема, которая, как вы думали, существует у ваших клиентов. Следовательно, необходимо скорректировать представления о проблеме. Вернитесь к шагу 2.

• Обе гипотезы прошли проверку, и вы твердо уверены в ценности предлагаемого решения. Переходите к главе 4.

Итоги

В начале этой главы я упоминала о замечательных примерах предлагаемой ценности у таких компаний, как Waze, Airbnb и Snapchat. Некоторые из этих предложений сильно отличались от тех, с которыми начинали основатели компаний до того, как их продукты пошли в гору. Предлагаемые ценности продуктов развивались по мере того, как расширялось понимание потребностей клиентов. Не хочу надоедать вам частыми цитатами Питера Друкера, но он сказал: «Для формирования стратегии необходимо знать, что собой представляет ваш бизнес и чем он должен стать»[31]31
  Drucker, Peter. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. HarperBusiness, 1973.


[Закрыть]. Объединяя методы исследования клиентов с традиционными средствами анализа пользователей (таких, как ориентировочные персонажи), вы получаете эффективный способ определить, находитесь ли вы на правильном пути со своим продуктом. Даже если у вас нет опыта исследований, если документ с требованиями связывает вам руки, если вас преследуют жесткие сроки или если вам выдали описание концепции продукта из двух строк – обратитесь к пользователям на ранней стадии цикла разработки продукта. Это всегда лучше, чем полагаться на необоснованные предположения.

Глава 4. Конкурентное исследование

 
Согласен – я был на неверном пути.
Мы далеко в долине,
И вот, здесь, в этом колодце,
В глубине каньона,
Прямо вон там…
 

Sonic Youth (1984)

Итак, теперь вы получили подтверждение того, что ваше предложение действительно ценно, и должны спросить себя: почему такое решение еще не существует? Не стану утверждать, что все уже сделано, но по крайней мере люди пытались сделать почти все. Дело в том, что отдельные личности и компании проектировали продукты для распространения и потребления в Интернете более 20 лет! Очень важно знать, что реально сработало или не сработало, – это поможет вам выявить возможные конкурентные преимущества. Итак, в этой и следующей главе углубленно рассматривается принцип 1: бизнес-стратегия (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Принцип 1: Бизнес-стратегия

Как учатся на собственных ошибках

Проводить серьезное аналитическое исследование рынка – все равно что чистить луковицу. Как только вы снимаете очередной слой, под ним обнаруживается следующий. И на глаза могут навернуться слезы, если вдруг обнаружится, что ваш образ продукта нельзя назвать полностью оригинальным. Но когда вы предпочитаете получить информацию, которая поможет вам победить конкурентов, – раньше или позже? И если вы еще чего-то не знаете, то вы рискуете узнать это на своем горьком опыте.

К примеру, возьмем моего дорогого отца. В 1976 году, когда ему было 38 лет, ему хватило смелости уволиться с должности регионального менеджера популярной в Калифорнии сети ресторанов. С самого момента получения диплома в области бухгалтерского учета он работал на других, и ему не терпелось стать предпринимателем. Его добрый друг подал хороший пример, открыв несколько киосков по продаже хот-догов в Лос-Анджелесе. И мой отец был уверен в том, что его опыт управления обеспечит ему успех.

Вскоре он увидел объявление о продаже киоска рядом с автомойкой в Северном Голливуде. Он некоторое время понаблюдал за работой киоска и увидел, что посетители очень редко подходят к киоску, пока их машины моют. Место было запущено, и было похоже, что владелец относится к своим покупателям совершенно равнодушно. Мой отец увидел возможность превратить киоск в выгодный бизнес и немедленно купил его.

Как видно на рис. 4.2, он перекрасил киоск, обновил меню и повесил большое объявление о том, что у киоска появился новый владелец.

Впрочем, в день открытия он продал менее десяти хот-догов. Что еще хуже, по стойке ползали тараканы, и мой отец пытался давить их, пока рядом не было покупателей. В то время мы с братом (тогда нам было 10 и 12 лет) приходили к киоску по выходным и видели, что отец не знает, как вести новый бизнес. Со временем он понял, что несмотря на все свои усилия он не может переломить ситуацию. Его опыт в области управления не трансформировался в эмоциональную стойкость и физическую силу, необходимые для повседневного ведения бизнеса. И он выставил объявление о продаже.

Однажды утром кто-то откликнулся на его объявление. Человек, появившийся у стойки, представился и уселся за столиком, чтобы понаблюдать за движением посетителей в обеденное время. В первый час старушка из находящегося неподалеку дома престарелых купила хот-дог. Она откусила один раз и потребовала свои деньги обратно, сказав, что у хот-дога «неправильный вкус».

Рис. 4.2. Фотография Алана Леви перед киоском по продаже хот-догов, 1978 год

Покупатель пришел на следующий день и наблюдал еще несколько часов. Когда он собрался уходить, мой отец спросил, что он думает об этом. «Откровенно говоря, Алан, – ответил тот с заметным армянским акцентом, – ты женился на трупе».

Это замечание повергло моего отца в депрессию. Он решил смириться с неизбежным и продал киоск с серьезным убытком, что создало немалые проблемы для моей семьи. Но вся эта история преподала моему отцу (и нам, детям) ценный урок.

Уроки

• Прежде чем открывать новый бизнес, узнайте как можно больше о том, как он работает. Энтузиазм не должен притуплять вашу логику.

• Соберите информацию о конкурентах. Что они делают правильно? Что они делают неправильно? Почему покупатели должны прийти к вам?

• А если вы так и не поняли, как заставить вашу затею работать, смиритесь с поражением. Да, в неудаче нет ничего страшного! Только продолжайте двигаться вперед. Или смените направление!