Текст книги "Устойчивое инвестирование: Навигатор по миру ESG"

Сценарное мышление включает в себя воображение различных миров и предвидение того, как компания должна будет адаптироваться, чтобы выполнить свою задачу. Это не претензия на способность предсказать, как может сложиться судьба мира, а попытка понять, что может произойти. Определение ранних сигналов, присущих различным потенциальным мирам, поможет руководству принять меры и своевременно приспособиться к меняющимся условиям.

Продумав, как действовать в рамках каждого из сценариев и каковы могут быть последствия, руководство сможет принять меры в случае реализации одного из вариантов развития событий. Это даст преимущество перед конкурентами, не рассматривавшими возможности наступления разных сценариев: их первой реакцией будет отрицание, а затем попытка справиться с новой реальностью. Результат анализа сценарного мышления может поставить под сомнение нынешнюю структуру компаний. Возможно, руководство осознает, что некоторые сценарии требуют принимать меры уже сегодня, чтобы выжить в будущем. При наличии четкой цели в качестве компаса у компании есть больше возможностей для внедрения адаптивных решений, даже если это приведет к краткосрочным болезненным последствиям.

Многие из современных инструментов и методов менеджмента были разработаны для эффективного управления сложными производственными процессами. К сожалению, зачастую эти техники привычно применяются и при управлении сложноустроенными комплексными процессами. Попытка оптимизировать бизнес-стратегию на основе неполной сложной модели сложноустроенного мира может привести к неудаче, пусть руководство и делает все «правильно». Если мир меняется, недостаточно продолжать делать то же самое, что мы делаем сегодня, просто чуть более эффективно. Чтобы адаптироваться к изменениям, мы должны быть готовы задать себе три глубоких философских вопроса.

• В чем мы действительно хороши?

• Каким может быть потенциальное будущее?

• Как мы можем способствовать выполнению нашего предназначения в этом потенциальном будущем?

При решении этих важнейших вопросов компасом для организации служит четкая цель, а корпоративная культура, основанная на принципах, повышает шансы на достижение адаптивной стратегии, которая направлена на решение этих вопросов. У компании с определенной целью есть ответ на вопрос «зачем», и, как писал Ницше, «Hat man sein Warum des Lebens, so verträgt man sich fast mit jedem Wie»[20]20
  Это высказывание часто переводят так: «Тот, кому есть зачем жить, может вынести почти любое „как“».


[Закрыть]. Последствия решения этих вопросов могут оказаться болезненными как для организации, так и для многих ее сотрудников, но неспособность решить эти вопросы приведет к еще большему вреду в будущем.

В своей книге «Дилемма инноватора[21]21
  Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть]» Клейтон Кристенсен приходит к выводу, что компаниям очень трудно воспринять и адаптировать под себя новую технологию – однако это отнюдь не невозможно. У компании есть свой жизненный цикл: она появляется как инновационный стартап, исследующий новую технологию и бросающий вызов конкурентам. По мере взросления компания совершенствует свою технологию и в конце концов превращается в монополистического инкумбента, защищающегося от новых стартапов. Иногда компаниям удается омолодиться и адаптироваться, но большинство не в состоянии этого сделать. Естественная склонность многих компаний – придерживаться оборонительной стратегии, которая обеспечит привлекательную прибыль в краткосрочной перспективе за счет отказа от инвестиций в будущее. Четкая цель может помочь компании омолодить себя. Когда компания начинает отдаляться от своей цели, это становится четким сигналом для внедрения в ее систему инноваций, пока не стало слишком поздно.

Успешное применение этих теорий требует наличия инструментов и процессов, помогающих смягчить наши поведенческие предубеждения, а также уменьшить негативные элементы групповой динамики, такие как групповое мышление. Корпоративная культура, основанная на принципах, играет центральную роль в достижении этой цели, и нам необходимо активно разрабатывать процессы, позволяющие устранить предвзятость при принятии решений и эффективно использовать «корпоративную мудрость».

Взгляд на мир через призму множества моделей сделает нас более устойчивыми и адаптивными к изменениям в окружающей среде. Вопрос в том, как это сделать, ведь мы просто не знаем, насколько вероятными или серьезными могут быть экстремальные события. Широта мышления дает нам больше информации, и полученные данные можно будет сопоставить между собой, используя различные точки зрения. Разнообразие моделей и теорий не поможет предсказать будущее, но позволит нам лучше понять динамику рынка и вычислить, насколько все может быть «плохо» и как на это реагировать.

Приведенные выше соображения, имеющие научную основу в когнитивной науке и теории сложности, иллюстрируются практическими примерами компании Enron, голландских пенсионных фондов и ИКЕА. В этом разделе мы рассмотрим три разных случая, которые более подробно демонстрируют роли корпоративной цели и принципов.

В декабре 2001 г., после того как была раскрыта одна из крупнейших бухгалтерских махинаций в истории, компания Enron подала заявление о защите от банкротства по главе 11[22]22
  Глава 11 Кодекса США о банкротстве предусматривает реорганизацию компании, объявившей себя банкротом. (Прим. пер.)


[Закрыть]. Аудитор компании Enron, одна из самых известных в мире бухгалтерских фирм того времени Arthur Andersen, после фиаско Enron также оказалась на дне.

Enron – наглядный пример того, как смещение целей может привести к краху; и здесь кроется несколько важных уроков для руководителей. Гибель «великой» компании часто является результатом совместного действия нескольких факторов, один из которых – расфокусировка целей. Отсутствие цели не является достаточным условием для неудачи, так же как и стабильная цель не гарантирует успех. Мы утверждаем, что наличие ясной, четко определенной и стабильной цели помогает избежать разрушительного дрейфа в новые сферы бизнеса, которые не соответствуют культуре данной компании.

В конце 1980-х гг. Enron была традиционной скучной нефтегазовой компанией с возможностями дистрибуции в виде газопровода. После дерегулирования энергетики в середине 1980-х гг. Enron предоставляла своим клиентам фиксированную цену на газ, одновременно хеджируя изменчивую спотовую цену с помощью финансовых инструментов. Это потребовало высокой культуры управления рисками, чтобы избежать как технических аварий, так и финансовых крахов. Высшее руководство Enron определенно стремилось воспользоваться преимуществами дерегулирования и расширить бизнес на международном уровне. Джеффри Скиллинг пришел на должность руководителя торгового подразделения и определил новое стратегическое направление, предполагавшее быстрый переход к превращению компании из поставщика топлива в финансовый институт или даже хедж-фонд, управляющий практически нерегулируемой торговой операцией, сочетавшей в себе создание рынка, торговлю, секьюритизацию и финансирование проектов.

Основная цель компании изменилась с безопасной поставки газа по фиксированной цене на получение прибыли в целом, в основном благодаря торговле за счет собственных средств. В процессе баланс начал заполняться финансовыми контрактами, вытесняя такие активы, как добыча топлива и трубопроводы. Сохранялись только те активы, которые предоставляли «информацию» для торговли. Чтобы сделать прибыль визуально более привлекательной, Enron начала применять методы оценки по рыночной стоимости, разработанные финансовым сектором в начале 1990-х гг. Существенным отличием от других компаний было то, что большинство активов Enron не торговались на публичном рынке; например, Enron могла финансировать завод, а будущие прибыли включались в оценку еще до того, как предприятие было построено.

Цель Enron сместилась на зарабатывание денег на торговле, и руководство компании стремилось выйти на новые рынки, такие как торговля контрактами на поставку электроэнергии, а позднее – контрактами на широкополосную связь. Торговля в этой сфере сама по себе может быть разумной целью, но требует еще более осмотрительной, продуманной культуры управления финансовыми рисками по сравнению с производством и распределением горючего газа. Кроме того, это был большой шаг – перейти от торговли на газовом рынке, где Enron обладала обширным опытом, к новому рынку, такому как широкополосная связь. Поскольку руководство компании попало на эти новые рынки в целом случайно, никто из ведущих сотрудников Enron не имел опыта работы в этой сфере и не определил, что необходимо для создания первоклассной компании по безопасной торговле. Удивительно, но инвесторы не наказали Enron за плохо подготовленные шаги в направлении изменения сферы деятельности, а вознаградили. В тот день в 2000 г., когда была объявлена новая широкополосная «стратегия», цена акций Enron выросла на 26 %.

Как часто случается с компаниями, цель которых начинает размываться, в Enron возникла новая корпоративная культура. Программа поощрения талантов в организации подразумевала ежегодные всесторонние отчеты, рассматриваемые комиссией, при этом сотрудники, находящиеся в квинтиле с самыми низкими показателями, оказывались под угрозой увольнения. Из-за этого в компании возникла нездоровая среда, когда работники боялись лишний раз задавать вопросы, к тому же ситуация усугубилась сложной внутренней политической игрой. Enron постепенно теряла свое внутреннее разнообразие, поскольку все больше людей, болевших душой за первоначальный бизнес, уходили и заменялись людьми, столь же незаинтересованными в управлении рисками, как и высшее руководство. В итоге в организации не осталось естественных культурных противоречий.

Во второй половине 1990-х гг. все предполагали, что Enron покажет впечатляющий рост прибыли, а компания тем временем использовала все больше инновационных бухгалтерских трюков, чтобы оправдать ожидания рынка. Цель изменилась – с получения прибыли на повышение цены акций. Беспрецедентный уровень «инновационного» финансового инжиниринга Enron перешел границы дозволенного законом, поскольку компания намеренно скрывала убыточную деятельность за балансом, размещая ее в компаниях специального назначения.

Как это часто бывает в хорошие времена, финансовые регуляторы были настолько впечатлены показателями Enron, что не предпринимали никаких действий до тех пор, пока компания не потерпела драматический крах в 2001 г. Оглядываясь назад, можно сказать, что фантастические результаты в случае с Enron не были показателем исключительных провидческих способностей; руководство Enron просто проявило редкостную изобретательность в систематическом одурачивании людей. Очевидно, что одно из крупнейших банкротств в истории США стало результатом десятилетнего отхода от первоначальной цели компании в сочетании с нездоровой корпоративной культурой.

Голландские пенсионные фонды – организации с четкой целью. Они являются одной из центральных опор безопасности в обществе и снижают риск стать неимущим в пожилом возрасте. Пенсионные фонды способствуют накоплению средств во время работы и снижают индивидуальный риск, связанный с тем, что их участники могут «пережить» свои пенсионные накопления. В конце трудового пути участник пенсионного фонда получает пожизненный доход, что обеспечивает финансовую защищенность. Общество выигрывает, поскольку надежная пенсия делает финансирование системы социального обеспечения более застрахованным от демографических изменений. Кроме того, снижение финансовой незащищенности в пожилом возрасте повышает уровень счастья и благосостояния граждан. В 1990-х гг. при разработке пенсионных и долгосрочных стратегических инвестиционных планов стандартной практикой было использование линейных «стохастических» прогнозов, основанных на сложных моделях ожидаемой доходности инвестиций и продолжительности жизни. На основе этих моделей участникам пенсионного плана «обещали» доход, привязанный к инфляции, и подбирали «оптимальное» долгосрочное распределение активов между различными классами. Работодатель-спонсор соглашался нести финансовые последствия разницы между прогнозами и их осуществлением, поскольку эта разница была обусловлена непредсказуемым характером реальности.

В период с конца 1980-х до конца 2010-х гг. произошли масштабные изменения. За эти 30 лет долгосрочные процентные ставки снизились с более чем 10 % до почти 0 %, а продолжительность жизни при выходе на пенсию увеличилась более чем на 50 %. Кроме того, мировой финансовый кризис, разразившийся в 2007–2008 гг., стал неожиданностью для многих известных инвесторов и исследователей. Даже самые сложные модели не учитывали ни одного из этих «экстремальных» событий – и все же они произошли в сложноустроенном мире, где мы живем.

После краха dot.com в 2000 г. стало ясно: прогнозы сложных моделей слишком отклоняются от сложноустроенной комплексной реальности. Работодатели-спонсоры больше не могли позволить себе восполнять дефицит финансирования. По сравнению со многими другими странами, где пенсионные фонды быстро закрывались, голландцы начали с рассмотрения цели и признали, что разработанная некогда конструкция больше не соответствует своему назначению. Это привело к инновациям в пенсионной системе в результате 20-летнего адаптационного процесса, в ходе которого масштаб выплат постепенно корректировался, а финансовые риски в конечном итоге были перенесены с работодателя на участников.

С этим изменением попечители пенсионных фондов взяли на себя единоличную ответственность за управление инвестиционным портфелем в реальных условиях непредсказуемости. Вместо того чтобы в середине 2000-х гг. игнорировать экстремальные события как слишком маловероятные, многие пенсионные фонды стали ставить вопросы: «Как мы можем наилучшим образом управлять разнообразными (благоприятными и неблагоприятными) экстремальными сценариями?». Это привело к принятию эффективных мер, например, по хеджированию процентных ставок и корректировке пенсионного плана: попечители представили себе эти потенциальные результаты и пришли к выводу, что не смогут выполнить свою задачу, если эти неблагоприятные сценарии реализуются. Конечно, такой сдвиг в восприятии не произошел в одночасье и не со всеми пенсионными фондами сразу. Со временем некоторые фонды больше других пострадали от того, что по-прежнему придерживались «сложного мировоззрения», больше полагаясь на смелые прогнозы о том, как устроен мир, чем другие.

В будущем голландские пенсионные фонды должны адаптивно управлять своими инвестициями, принимая во внимание сложноустроенность мира. Их портфель должен быть устойчивым к грядущим вызовам, таким как изменение климата, инновации в энергоснабжении и другие потенциальные события, которые не может охватить сложная модель.

В целом сильная цель пенсионной системы помогла голландцам изменить пенсионный контракт таким образом, чтобы он лучше отражал изменчивость реальности. Теперь задача заключается в том, чтобы справиться с инвестированием в неопределенной, сложноустроенной реальности. Многие из благонамеренных инвестиционных убеждений все еще основаны на сложном мировоззрении, которое, если применить его к сложноустроенному миру, может привести к неустойчивым результатам. Цель – отличный маяк, но для создания реальной устойчивости необходимы хорошие принципы, основанные на здравом мировоззрении.

Ингвар Кампрад вырос в Швеции на ферме Эльмтарюд, неподалеку от деревни Агуннарюд. Ферма расположена в самом сердце провинции Смоланд, жители которой имеют репутацию людей чрезвычайно бережливых и не позволяющих себе пускать деньги на ветер.

В 1943 г. 17-летний Кампрад зарегистрировал компанию ИКЕА, и за последующие десятилетия она превратилась в одного из ведущих мировых производителей мебели. На момент смерти Кампрада в 2018 г. его состояние оценивалось в $59 млрд, в списке самых богатых людей мира он оказался на восьмой строчке. По сравнению со своими сверхбогатыми коллегами из Bloomberg Billionaires Index, Кампрад был довольно экономным. Следуя духу Смоланда, Кампрад летал эконом-классом, не останавливался в роскошных отелях, повторно заваривал чайные пакетики, покупал подержанную одежду, ездил на Volvo 1993 г. выпуска и сам покупал продукты.

В 1976 г., готовясь к международной экспансии ИКЕА, Кампрад написал «Завет торговца мебелью» (The Testament of a Furniture Dealer), в котором основная цель ИКЕА – «создать лучшую повседневную жизнь для многих людей» – была изложена и объяснена простым языком. В ней также содержатся важнейшие элементы корпоративной культуры ИКЕА, кратко изложенные в девяти «заповедях».

1. Разнообразный ассортимент – наша основная черта.

2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила.

3. Прибыль создает ресурсы.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.

5. Простота – это преимущество.

6. Мы выбираем свой путь.

7. Концентрация сил важна для успеха.

8. Брать на себя ответственность – наша привилегия.

9. Главные дела ждут нас впереди. Будущее прекрасно!

Кампрад написал свои «заветы» в то время, когда ИКЕА разрослась, а бюрократия и численность управленцев увеличились. Компания готовилась к выходу на международный рынок, и он беспокоился, что, решившись на этот серьезный шаг, организация потеряет себя. Кампрад стремился сохранить корпоративную культуру, которая обычно свойственна небольшой фирме, путем сокращения уровней управления и распределения ответственности между рядовыми работниками. Применив метод, подобный которому использовали в компании Gore-Tex, он сумел уменьшить количество коммуникаций и управленческих перегрузок, обычно возникающих у расширяющегося бизнеса. Хотя культура ИКЕА подходит не всем сотрудникам, те, кому она нравится, обычно остаются в компании на долгие годы.

Сара Кристофферсон описывает историю и культуру бренда в своей книге «Дизайн от ИКЕА» (Design by IKEA, 2014) и упоминает о влиянии «заповедей» на стиль работы компании. Традиционно дизайнеры мебели не зависели от производственного процесса, но в ИКЕА эффективность производства и логистические ограничения ставили дизайнеров мебели в жесткие рамки. Это было в новинку для отрасли, но сделало продукцию доступной для широкого рынка. Одним из таких ограничений было условие, что плоская упаковка должна помещаться на стандартный европейский поддон.

Культура ИКЕА движима установками, в которых легендарная личность Ингвара Кампрада играет роль носителя духа. Его часто изображают как неудачника, столкнувшегося с проблемами и нашедшего инновационные решения, взглянув на вещи по-другому. Примером может служить история происхождения маленького карандаша в магазинах ИКЕА. Кампрад встретился с производителем стандартных желтых карандашей и поинтересовался, кто придумал их внешний вид. Производитель ответил: именно так выглядит типичный шведский карандаш. Кампрад взял карандаш, сломал его пополам и сказал: «Теперь два карандаша по цене одного», – и отметил, что не надо красить его в желтый цвет. «Вот так мы в ИКЕА создаем новые вещи», – добавил Кампрад.

ИКЕА стала устойчивой компанией, потому что следует раз навсегда поставленной цели как маяку, имеет четкие принципы совместной работы и допускает децентрализованность, избегая ловушек крупных организаций, стремящихся к контролю «сверху вниз» – структуре, которая снижает прибыльность и уровень инноваций по мере увеличения размера компании.

ИКЕА – органично развивавшаяся частная семейная компания. Это позволило ей просуществовать долгое время и делать все по-своему, поскольку руководству не нужно было беспокоиться о том, что скажут биржевые аналитики, или о краткосрочных колебаниях курса акций. После смерти Кампрада управление корпоративной культурой было передано второму поколению семьи, и вопрос теперь в том, насколько цель и культура компании продолжат развиваться в духе философии основателя. Самая глубокая первопричина устойчивости – в последовательности цели и внутренней культуры. Существует вероятность того, что со временем ИКЕА превратится в более «традиционную» транснациональную компанию, – однако это покажет будущее.

Четкая цель, как ориентир для долгосрочной навигации компании в сложноустроенном мире, очень полезна. Каждый раз, когда необходимо приспособиться к новым обстоятельствам, цель поможет определить наилучшую стратегию. Наличие цели позволяет избежать размывания деятельности; расширение бизнеса, поглощение, изменение стратегии – все это выигрывает от наличия четкой цели. Поэтому долгосрочным инвесторам важно оценивать компанию на основе ее четко и последовательно сформулированной цели: она, вероятно, более определенно сможет предсказать будущий успех, чем скриншот текущего баланса.

Мы приводим только словесные доказательства, примеры и рассуждения. Можно возразить, что возможность изменения цели означает гибкость в реализации новых прибыльных стратегий. На практике многие компании не обладают достаточным опытом или организационной силой, чтобы после смены цели сделать правильные стратегические выводы. Знание новой сферы деятельности не заложено в «генах» компании – случай с Enron яркий тому пример. Кроме того, смена цели может демотивировать сотрудников и побудить лучших из них уйти, что приведет к повышенной уязвимости компании, особенно на этапе расширения.

Помимо четкой цели, устойчивое развитие выигрывает от наличия ясных принципов совместной работы и корпоративного мировоззрения. Способность принять тот факт, что часть внешнего и внутреннего мира – суть действительно сложноустроенные системы, позволит компаниям лучше справляться с неопределенностью и быть более адаптивными. Пример голландского пенсионного фонда показывает, как подобное мировоззрение помогает ориентироваться в условиях беспрецедентного роста продолжительности жизни и снижения процентных ставок. Учитывая тот факт, что большая часть мира все еще придерживается догмы «финансовый мир сложен», пример прогресса пенсионных фондов в Нидерландах демонстрирует относительно высокую адаптивность.

Успех ИКЕА служит доказательством того, что нарратив лидера, обеспечивший как цель, так и четкие принципы успеха, благоприятствует процветанию. Существует риск, что со временем этот первоначальный нарратив, заданный основателем, – а, следовательно, и цель и принципы – будут размываться. Руководство этой и многих других компаний должно убедиться в стабильности цели и в том, что она отражена в принципах, которые помогут поддерживать бизнес на должном уровне. Принципы должны основываться на современных представлениях из поведенческих наук и теории сложности, чтобы избежать контрпродуктивных решений, которые становятся следствием узкого мировоззрения.

Анализ целей и принципов, приведенный в этой главе, применим к каждой компании в мире. Однако абстрактная природа услуг и продуктов, особенно в финансовой сфере, длинные горизонты и чрезвычайно высокая неопределенность финансовых рынков делают людей – в том числе и профессионалов – более склонными к поведенческим ловушкам и бегству в кажущиеся безопасными «сложные, но однозначные» модели. Последовательность целей в сочетании с адекватными принципами эффективной совместной работы в сложноустроенном мире будут особенно полезны для устойчивости финансового сектора.