Текст книги "Устойчивое инвестирование: Навигатор по миру ESG"

Accenture (2020). Competitive Agility. Available at: https://www.accenture.com/us-en/insights/competitive-agility-index (Accessed: 6 January 2020).

Accenture and UN Global Compact (2015). The United Nations Global Compact-Accenture CEO Study. Available at: https://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/Environment/climate/UN-Global-Compact-Accenture-CEO-Study-A-Call-to-Climate-Action-Full.pdf (Accessed: 8 January 2020).

Arabesque (2020). S-Ray. Available at: https://arabesque.com/s-ray/ (Accessed: 6 January 2020).

Bansal, P. and Song, H.-C. (2017). 'Similar but Not the Same: Differentiating Corporate Responsibility from Sustainability'. Academy of Management Annals, 11(1), pp. 105–149.

Berg, F., Koelbel, J.F., and Rigobon, R. (2019). "Aggregate Confusion": The Divergence of ESG Ratings (MIT Sloan School Working Paper 5822–19). Cambridge, MA: MIT.

Bloomberg (2019). Financing the Low-Carbon Future: A Private Sector View on Mobilizing Climate Change. Available at: https://data.bloomberglp.com/company/sites/55/2019/09/Financing-the-Low-Carbon-Future_CFLI-Full-Report_September-2019.pdf (Accessed: 6 January 2020).

Carney, M. (2015). Breaking the Tragedy of the Horizon – Climate Change and Financial Stability. Available at: https://www.bankofengland.co.uk/speech/2015/breaking-the-tragedy-of-the-horizon-climate-change-and-financial-stability (Accessed: 6 January 2020).

Carroll, A.B., Lipartito, K.J., Post, J.E., and Werhane, P.H. (2012). Corporate Responsibility: The American Experience. Cambridge/New York: Cambridge University Press.

Carson, R. (1962). Silent Spring. Boston: Houghton Mifflin.

Chakrabarty, D. (2009). 'The Climate of History: Four Theses'. Critical Inquiry, 35(2), pp. 197–222.

Clark, G.L., Feiner, A., and Viehs, M. (2015). From the Stockholder to the Stakeholder: How Sustainability Can Drive Financial Outperformance. Oxford: University of Oxford & Arabesque Partners.

Det Norske Veritas (DNV) and UN Global Compact (2015). Impact: Transforming Business, Changing the World: The United Nations Global Compact. New York, NY: United Nations Global Compact Office.

Eccles, R., Ioannou, I., and Serafeim, G. (2014). 'The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance'. Management Science, 60(11), pp. 2835–2857.

Ellen MacArthur Foundation (2015). Towards a Circular Economy: Economic and Business Rationale for an Accelerated Transition. Cowes: The Ellen MacArthur Foundation.

Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

Friede, G., Busch, T., and Bassen, A. (2015). 'ESG and Financial Performance: Aggregated Evidence from More than 2000 Empirical Studies'. Journal of Sustainable Finance and Investment, 5(4), pp. 210–233.

Global Enabling Sustainability Initiative (GeSI) (2019). Digital with Purpose. Available at: https://gesi.org/research/gesi-digital-with-purpose-summary (Accessed: 10 January 2020).

International Finance Corporation (IFC) (2009). Future Proof? Outcomes of the Who Cares Wins Initiative 2004–2008. Available at: https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/0df4f760-a4e4–4cdf-8a2a-acb-f605753da/p_SI_WCW08_report_WEB.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ROOTWORK-SPACE-0df4f760-a4e4–4cdf-8a2a-acbf605753da-jqetFkL (Accessed: 6 January 2020).

Kapur, A. (2019). 'The Rising Threat of Digital Nationalism'. The Wall Street Journal (1 November). Available at: https://www.wsj.com/articles/the-rising-threat-of-digital-national-ism-11572620577?mod=searchresults&page=1&pos=1 (Accessed: 6 January 2020).

Kell, G. (2017). 'When Traditional Culture Meets Modern Corporate Responsibility'. Huffington Post (6 December). Available at: https://www.huffpost.com/entry/when-traditional-culture_b_9658182 (Accessed: 6 January 2020).

Kell, G. (2018). 'The Remarkable Rise of ESG'. Forbes.com (11 July). Available at: https://www.forbes.com/sites/georgkell/2018/07/11/the-remarkable-rise-of-esg/#21e8d1711695 (Accessed: 6 January 2020).

Kell, G. (2019). 'The Energy Transition is not Happening Fast Enough'. Forbes.com (11 Sept). Available at: https://www.forbes.com/sites/georgkell/2019/09/11/the-energy-transformation-is-not-happening-fast-enough/#63b1970923da (Accessed: 6 January 2020).

Knudsen, J.S. and Moon, J.W. (2017). Visible Hands: Government Regulation and International Business Responsibility. Cambridge: Cambridge University Press.

Krogh, H. (2019). 'British Columbia als Vorbild bei CO2-Steuer: VW-Chef Diess blickt achtungsvoll nach Kanada'. Automobilwoche. Available at: https://www.automobilwoche.de/article/20191208/BCONLINE/191209917/exklusiv–british-columbia-als-vorbild-bei-co-steuer-vw-chef-diess-blickt-achtungsvoll-nach-kanada (Accessed: 6 January 2020).

Lewis, D. (2015). 'Reagan and Gorbachev Agreed to Pause the Cold War in Case of an Alien Invasion'. Available at: https://www.smithsonianmag.com/smart-news/reagan-and-gorbachev-agreed-pause-cold-war-case-alien-invasion-180957402/ (Accessed: 6 January 2020).

Lo, A.W. (2017). Adaptive Markets: Financial Evolution at the Speed of Thought. Princeton, NJ: Princeton University Press.

MSCI (2017). Swipe to Invest: Millennials and ESG. Available at: https://www.msci.com/documents/10199/07e7a7d3–59c3–4d0b-b0b5–029e8fd3974b (Accessed: 9 January 2019).

Pagoropoulos, A., Pigosso, D.C.A., and McAloone, T.C. (2017). 'The Emergent Role of Digital Technologies in the Circular Economy: A Review'. Procedia CIRP, 64, pp. 19–24.

Porter, M.E. and Kramer, M.R. (2011). 'Creating Shared Value'. Harvard Business Review, 89(1/2), pp. 62–77.

Portincaso, M., de la Tour, A., and Soussan, P. (2019). The Dawn of the Deep Tech Ecosystem. Available at: https://www.bcg.com/publications/2019/dawn-deep-tech-ecosystem.aspx (Accessed: 6 January 2020).

Rangan, K., Chase, L., and Karim, S. (2015). 'The Truth about CSR'. Harvard Business Review, 93(1/2), pp. 40–49.

Reeves, M., Kell, G., and Hassan, F. (2018). The Case for Corporate Statesmanship. (BCG Henderson Institute): Available at: https://bcghendersoninstitute.com/the-case-for-corporate-statesman-ship-7444d927cab8 (Accessed: 6 January 2020).

Reeves, M. and Levin, S. (2017). Building a Resilient Business Inspired by Biology (BCG Henderson Institute). Available at: https://www.bcg.com/publications/2017/globalization-strategy-reeves-levin-building-resilient-business-inspired-biology.aspx (Accessed: 6 January 2020).

Reiman, J. (2013). The Story of Purpose: The Path to Creating a Brighter Brand, a Greater Company, and a Lasting Legacy. Hoboken, NJ: John Wiley.

Rockström, J., Steffen, W., Noone, K., Persson, A., Chapin, F.S., Lambin, E.F., … Foley, J.A. (2009). 'A Safe Operating Space for Humanity'. Nature, 461(7263), pp. 472–475.

Ruggie, J.G. (2004). 'Reconstituting the Global Public Domain – Issues, Actors, and Practices'. European Journal of International Relations, 10(4), pp. 499–531.

Rutqvist, J. (2015). Waste to Wealth: The Circular Economy Advantage. London: Palgrave Macmillan.

Schueth, S. (2003). 'Socially Responsible Investing in the United States'. Journal of Business Ethics, 43(3), pp. 189–194.

Schwalbach, J. and Klink, D. (2012). 'Der Ehrbare Kaufmann als individuelle Verantwortungskategorie der CSR-Forschung' in A. Schneider and R. Schmidpeter (Eds.) Corporate Social Responsibility. Berlin/Heidelberg: Springer, pp. 219–240.

Science-Based Targets (2020). Companies Taking Action. Available at: https://sciencebasedtargets.org/companies-taking-action/ (Accessed: 6 January 2020).

Stern, N. (2006). The Economics of Climate Change: The Stern Review. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD) (2019). TCFD2019 Status Report. Available at: https://www.fsb-tcfd.org/wp-content/uploads/2019/06/2019-TCFD-Status-Report-FI-NAL-053119.pdf (Accessed: 6 January 2020).

Thomas, T., Schermerhorn, J.R., and Dienhart, J.W. (2004). 'Strategic Leadership of Ethical Behavior in Business'. Academy of Management Perspectives, 18(2), pp. 56–66.

UN Global Compact (2004). Who Cares Wins – Connecting Financial Markets to a Changing World. Available at: https://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/Financial_markets/who_cares_who_wins.pdf (Accessed: 6 January 2020).

UN Global Compact (2020). The Ten Principles. Available at: https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/mission/principles (Accessed: 6 January 2020).

United Nations (1992). Rio Declaration on Environment and Development. Report of the United Nations Conference on Environment and Development (Annex 1, Principle 16, 12 August). Available at: https://www.un.org/en/development/desa/population/migration/generalassembly/docs/globalcompact/A_CONF.151_26_Vol.I_Declaration.pdf (Accessed: 6 January 2020).

United Nations (1999). Secretary-General Proposes Global Compact on Human Rights, Labour, Environment, in Address to World Economic Forum in Davos Press Release, SG/SM/6881: New York: United Nations.

UN PRI (2017). Al Gore: Fiduciary Duty in the 21st Century & the Sustainability Revolution (Video). Available at: https://www.unepfi.org/news/industries/investment/al-gore-fiduciary-duty-in-the-21st-century-the-sustainability-revolution/ (Accessed: 6 January 2020).

UN PRI (2020). Fiduciary in the 21st Century – Final Report. Available at: https://www.unpri.org/download?ac=9792 (Accessed: 6 January 2020).

World Intellectual Property Organization (WIPO) (2019). WIPO Technology Trends 2019–Artificial Intelligence. Available at: https://www.wipo.int/publications/en/details.jsp?id=4386 (Accessed: 6 January 2020).

Zuboff, S. (2019). The Age of Surveillance Capitalism. The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power. New York: Public Affairs.

Глава 4
Эффективное управление
Ориентация на конкретные цели и принципы, основанные на понимании сложной природы мира
Тео Кокен и Стефан Лундберг

Почему в мире так много компаний и учреждений, неспособных адаптироваться к изменяющейся среде? Оглядываясь назад, легко провести тематические исследования с анализом всех «кодаков»[18]18
  Компания Eastman Kodak, пионер в производстве фототехники и фотопленок, не оценив вовремя перспективы цифровых фотоаппаратов, в первой половине 2010-х была вынуждена объявить о банкротстве и распродать как связанные с фотографией производства, так и интеллектуальную собственность, включая даже право производства фототехники под своим брендом. (Прим. пер.)


[Закрыть] мира, выявляя стратегические ошибки, приведшие к гибели компаний. Эти случаи показывают: руководство уже знало или могло легко определить, что коммерческая среда меняется. Уместен вопрос: как можно быть настолько слепым к трансформациям среды и воздержаться от принятия достаточных мер? И более тонкий вопрос: почему система управления не помогла руководству адаптироваться в быстро меняющемся и сложном мире?

Финансово устойчивые компании или учреждения обязаны иметь запас прочности, чтобы выжить в краткосрочной перспективе и уметь подстраиваться к новым обстоятельствам для выживания в долгосрочной. Кроме того, компании должны привлекать хороших сотрудников, платить налоги в местное сообщество и поддерживать свою «лицензию на деятельность». Мы утверждаем, что надлежащее управление требует от компаний и учреждений наличия следующих необходимых составляющих:

1. Четкой цели – компаса, помогающего адаптироваться в постоянно меняющемся мире;

2. Корпоративной культуры, основанной на принципах и способствующей принятию надежных решений, с опорой на интегрированный открытый взгляд на тенденции и нелинейные изменения, определяющие наше будущее;

3. Инструментов и процессов, помогающих организации справляться с неопределенностью, смягчать человеческие предубеждения и эффективно использовать «корпоративную мудрость».

Все это может казаться утопией, но подтверждается многими примерами из жизни. В конце главы мы обсудим три примера: как неопределенность целей и трансформация культуры в конечном итоге привели компанию Enron к краху; как голландские пенсионные фонды использовали цель в качестве путеводной звезды при изменении контракта и внедрили инструменты для работы с фундаментальной неопределенностью; и, наконец, как четкая цель и внутренняя культура, основанная на определенных принципах, помогли ИКЕА совершить революцию в мебельном бизнесе.

Адаптивность в быстро меняющемся мире необходима компаниям для поддержания долгосрочной прибыльности, удовлетворенности клиентов, найма и удержания заинтересованных сотрудников – одним словом, для обеспечения устойчивости. Чтобы достичь этого, мы должны признать: наш мир разносторонен, и мы часто сталкиваемся с неоднозначными ситуациями, которые не могут быть охвачены только «сложными» моделями, как мы проиллюстрируем ниже. В нашем сложноустроенном мире четкая цель действует как компас, помогая организации ориентироваться в постоянно меняющейся среде. Благодаря культуре, основанной на принципах и определяющей, как должна быть достигнута цель, можно децентрализовать процесс принятия решений и создать адаптивную организацию, не уклоняющуюся от проблемы неопределенности.

Современный автомобиль комфортен и обеспечивает водителю и пассажирам безопасную поездку. Автомобиль – сложный механизм, состоящий из множества компонентов, взаимодействующих друг с другом строго определенным образом. Механические и электронные системы ограничены законами физики. Поэтому автомеханик может диагностировать и отремонтировать сломавшийся автомобиль, применяя свои разносторонние экспертные знания об этой сложной системе. По сути, автомобиль – нисходящая система. Когда водитель нажимает на педаль газа, это вызывает реакцию двигателя, который увеличивает крутящий момент на колесах, и автомобиль набирает скорость совершенно предсказуемым образом. Причинно-следственные связи – реакции от входа к выходу – в сложных системах не меняются со временем и потому в значительной степени предсказуемы, за исключением неожиданных поломок деталей.

Транспортный поток на оживленной автомагистрали лучше всего описать как сложноустроенную, нелинейную систему. Если наблюдать за потоком с вертолета, он кажется организованным и упорядоченным; но то, что мы видим, – результат самоорганизации. Это восходящий процесс, процесс «снизу вверх». Чтобы избежать столкновения с соседними автомобилями, водители адаптируются, соблюдая дистанцию, меняя полосы движения и регулируя скорость относительно других машин. Один автомобиль, движущийся значительно медленнее общего потока, может спровоцировать неожиданные затруднения, известные как «фантомные пробки». Эти эффекты вызваны взаимодействием между водителями, но само взаимодействие не является постоянным во времени. Водители реагируют на окружающую среду, создавая, в свою очередь, петли обратной связи. Это не односторонняя причинно-следственная связь, а двустороннее динамическое взаимодействие, предсказать которое полностью невозможно. Небольшие изменения в индивидуальном поведении могут привести к ощутимым сдвигам на более высоком агрегированном (макро-) уровне, таком, например, как автомобильная пробка в целом. Именно поэтому невозможно спрогнозировать состояние транспортного потока, даже если у нас есть доступ к истории изменения GPS-координат и скорости каждого автомобиля. Именно поведение водителей и взаимодействие между ними создают неопределенность.

Около века назад экономист Фрэнк Найт сформулировал различия между вероятностью и фундаментальной неопределенностью. Вероятности можно определить как количественно измеряемые отклонения от среднего в сложной системе. Если сама система подчиняется фундаментальным законам, не меняющимся с течением времени, мы можем оценить вероятность того, что двигатель автомобиля, работающий без масла, сломается в тот или иной срок. Неопределенность же создает возникающие в комплексной системе события, которые невозможно оценить количественно – например, предсказать траекторию движения отдельного автомобиля на оживленном шоссе. Неопределенность не мешает нам наблюдать за проявлением «закономерностей», способных дать нам лучшее понимание динамики в сложной системе, но не дает возможности точно предсказать ее.

Если применить те же рассуждения к экономике и финансовым рынкам, становится очевидным, что мы имеем дело со сложноустроенными системами. Экономика – не что иное, как результат запутанного взаимодействия миллиардов людей в различных структурах. На наши ежедневные решения влияют эмоции, и мы приспосабливаемся к ним по мере развития мира. Дэниел Канеман, Амос Тверски, Пол Словик и многие другие специалисты, занимающиеся поведенческой экономикой, а также психологи с помощью экспериментов показали, как мы принимаем иррациональные, непоследовательные и основанные на эмоциях решения, не вписывающиеся в сложную картину мира, где люди абсолютно последовательны в своих решениях и наделены конкретными, неизменными практическими функциями. На практике поведение инвесторов создает самоподкрепляющиеся петли обратной связи, значительно усиливающие неопределенность. Инвесторы реагируют на изменения рынка (т. е. их конкретная практическая «функция полезности» меняется), что затем приводит к движениям рынка, вновь влияющим на реакцию инвесторов. Джордж Сорос назвал эту бесконечную петлю «рефлексивностью», способной привести к спекулятивным пузырям, которые в конечном итоге лопаются. Экономист Хайман Мински сформулировал «гипотезу финансовой нестабильности», чтобы описать, как эти петли обратной связи всегда приводят к нестабильности. По мере роста уровня частного долга экономика сама изнутри провоцирует собственные подъемы и спады. Это согласуется с мнением Брайана Артура о том, что экономика и финансовые рынки практически никогда не находятся в равновесии и чаще всего – из-за человеческих контуров обратной связи. Марк Бьюкенен утверждал: исходя из того, что мы наблюдаем в физике, следует рассматривать финансовый риск как распределение энергии вместо нормального распределения.

Инновации добавляют еще один слой к нестационарному поведению нашей экономической системы. Смартфоны и многие другие новшества, связанные с информационными технологиями, коренным образом изменили бизнес-модели, чего никто не мог себе представить в конце 1990-х гг., когда мобильные телефоны впервые стали основным потребительским товаром. Компаниям, появившимся благодаря новым технологиям, зачастую требовался гораздо меньший начальный капитал, чем традиционным фирмам. Это вызвало эффект пульсации на рынках капитала, изменив динамику процентных ставок. Направление развития мира принципиально неизвестно, и это делает невозможным последовательное предсказание будущего. Иными словами, назовем мир сложноустроенным, а не сложным.

C эмоциональной точки зрения очень успокаивает, когда всему есть математическое объяснение; использование сложных статистических моделей для «предсказания» будущего устраняет воспринимаемую нами двойственность. Мы, люди, не любим неоднозначности и хотим контролировать ситуацию. А потому так охотно используем модели, которые учитывают сложное устройство мира, и становимся сознательно слепы, когда предположения, лежащие в их основе, оказываются несостоятельными. Поэтому мы не должны принимать сложные модели за сложноустроенный мир. Сложная модель иногда помогает получить некоторое понимание сложноустроенного мира, но это лишь частичное описание реальности, основанное на нескольких сильных (и опровергаемых) предположениях и обобщениях. Тем не менее у нас есть тенденция упорно принимать решения на основе сложных моделей, даже если мы знаем, что имеем дело со сложноустроенной системой. Эллсберг в своей работе показал с помощью экспериментов, что мы предпочитаем переходить от игры, в которой не знаем вероятностей, к игре, в которой знаем вероятности, даже если это нам невыгодно. Это называется неприятием двусмысленности.

Контрпродуктивным результатом этого явления стало предположение, что сложная модель является правильным описанием устройства мира, и следование «оптимальным» стратегиям, основанным на данной модели. Это особенно важно для финансовых институтов и инвесторов, часто становящихся жертвами так называемой «ловушки модели». В комплексном мире «оптимальность» – враг краткосрочной устойчивости и долгосрочной адаптивности. В книге «Теория адаптивного рынка: финансовая эволюция со скоростью мысли» (Adaptive Markets: Financial Evolution at the Speed of Thought, 2017) Эндрю Ло утверждает: инвесторы не должны оптимизировать свой портфель на основе единственной модели; им следует выбрать портфель, который обеспечивает удовлетворяющие их результаты, и при этом быть максимально устойчивыми к неизвестному, учитывая как можно больше переменных. То же касается и руководства компании при оценке различных проектов и направлений бизнеса.