Текст книги "Устойчивое инвестирование: Навигатор по миру ESG"

В сложноустроенном мире четкая цель – это компас, помогающий компании ориентироваться в условиях неопределенности, не ставя под угрозу свою «лицензию на деятельность». Подобная цель – например, сокращение бедности среди пожилых людей или вовлечение в финансовую активность более широких слоев населения, – часто связана с Целями устойчивого развития ООН и является бесценным руководством по адаптации бизнеса по мере развития общества. Если цель размыта, то неясно, зачем существует компания и как она должна приспосабливаться к изменениям.

Прибыль необходима для поддержания жизнедеятельности как бизнеса, так и общества. Без прибыли невозможно удерживать ценных сотрудников, платить налоги, проводить исследования, создавать новые продукты, выплачивать проценты и дивиденды инвесторам. Прибыль является пограничным условием, но это лишь один из нескольких критических факторов, которыми требуется управлять комплексно. В конечном счете компании необходимо заслужить доверие своих клиентов и общества.

Такая деятельность включает в себя поиск баланса между краткосрочной устойчивостью и долгосрочной адаптивностью. Сокращение инвестиций в исследования и инновации приведет к росту прибыли в краткосрочной перспективе, но будет препятствовать долгосрочной устойчивости. Быть ответственным сотрудником и гражданином – значит платить налоги в странах, где работает предприятие, и помнить о внешних эффектах, например, о сокращении экологического следа. Это также предполагает отказ от представления о том, что общество должно «национализировать» свои потери. Достойная и четкая цель, поставленная компанией, дает возможность сотрудникам гордиться собой и приводит к их подлинной вовлеченности в процесс.

Компании, не имеющие ясной цели, часто заменяют ее только прибылью. Когда прибыль становится единственной целью, все может пойти не так. Прибыль – слишком узкий показатель, не дающий никаких ориентиров для определения направления развития. Сделать единственной целью получение прибыли заманчиво, поскольку в этом случае создается метрика, которую легко «пощупать», по которой можно все отслеживать и принимать управленческие решения. Простая метрика избавляет руководство от необходимости выбора между различными потенциальными решениями. Для компаний, чьи крупнейшие акционеры владеют лишь несколькими процентами акций, причем большинство таких акционеров – управляющие деньгами, прибыль может служить наименьшим общим знаменателем и, следовательно, заменить цель.

Не имея четкой цели, руководство полагает, что мир сложен (а не сложноустроен), и в этом случае часто ограничивается лишь оптимизацией краткосрочной прибыли. Не учитывая всю доступную информацию, особенно ту, которая практически не поддается количественному измерению, руководство перестает замечать долгосрочные изменения, которые способны либо уничтожить прибыльность, либо привести к риску потери лицензии на деятельность. Отсутствие у руководства цели в сочетании со слишком узкой оптимизацией на протяжении многих лет предрешало судьбу многих «великих» компаний. Как писал Питер Друкер: «что измеряется, тем и управляют». Если мы не знаем, что, кроме прибыли, измерять, все может пойти по ложному пути.

Четкая цель помогает высшему руководству и персоналу направить свою энергию на инновации, реализуя новые инициативы, соответствующие цели, и «набивать шишки», если это необходимо. Такая цель поможет найти «реальные варианты» на долгосрочную перспективу, которые руководство сможет преобразовать в стратегии для преображения компании. Цель также важна для инвесторов: она гарантирует, что они вкладывают средства в устойчивую компанию с будущим, а не в оптимизированную краткосрочную прибыль.

Чтобы служить цели, организации нужны четкие принципы – например, понимание того, как сотрудникам взаимодействовать внутри компании, как обращаться с клиентами и извлекать уроки из неудач. Принципы – это векторы, воплощающие в себе разумную корпоративную культуру. Под хорошим управлением часто понимают четкое делегирование ответственности и подотчетности на всех уровнях – начиная с попечительского совета и заканчивая рядовым сотрудником. В большинстве крупных корпоративных скандалов с формальной структурой управления, процессами и системами все было в порядке, но в основе корпоративной культуры лежала коррупция. Надлежащее управление подразумевает не только надежную формальную структуру, но и принципы совместного труда. На практике это сводится к созданию среды, где поощряют разнообразие мышления, не делают вид, что все в порядке, когда возникают двойственные и неоднозначные ситуации, и знают, как учиться на ошибках, а также как постепенно улучшать компанию.

В культуре компании заложен гораздо больший потенциал, чем в личности ее лидера. Например, мэр города – важная персона, но менее влиятельная, чем мы думаем. Город – децентрализованная система: граждане и компании сами решают, остаться им здесь или переехать в другое место. Город процветает только потому, что жители делают его процветающим. Процветающие города привлекают новых талантливых людей, создавая больше возможностей. Это децентрализованный процесс, в котором люди и компании в основном самоорганизуются. Мэр отнюдь не контролирует эту комплексную среду. Он может лишь в определенном смысле влиять на поведение горожан, создавая и поддерживая среду, которая, в свою очередь, делает город привлекательным.

Совет директоров компании сталкивается с теми же проблемами, что и мэр города. Крупная компания слишком сложно устроена, чтобы управлять ею сверху вниз, руководствуясь лишь одним простым показателем, например, прибылью. Но все же многие компании по-прежнему пытаются контролировать свою организацию «сверху вниз». Лидерство – это стимулирование инициативы в организации, а принципы – основной инструмент руководителя. Роль принципов заключается в том, чтобы направлять децентрализованные решения, предоставляя рекомендации сотрудникам, как им вести себя друг с другом, чтобы в итоге получить максимальную отдачу от всех работающих в компании и устранить предвзятость из внутренних процессов принятия решений. Адаптивность компании требует свободы и автономии для внедрения инноваций, но при этом очень важно отсечь нежизнеспособные идеи. Культура, основанная на принципах, может направлять этот процесс, поэтому озвученные принципы должны поддерживать, по крайней мере, следующие действия:

• Совершенствование способов принятия решений в условиях фундаментальной неопределенности. Принципы должны влиять на способы формирования решений в компании. Принятие разных точек зрения – чрезвычайно важный инструмент для работы с различными аспектами сложноустроенной среды. Как мы вовлекаем отдельных людей в процесс, как проводим конструктивные диалоги и как разрешаем конфликты? Как мы смягчаем индивидуальные когнитивные предубеждения и уменьшаем влияние негативной групповой динамики? Как мы используем противоположные мнения для повышения качества решений? Одной из компаний, письменно сформулировавших свои принципы принятия решений и следующих им, является Bridgewater. Ее главной целью было создание «идейной меритократии» для совершенствования инвестиционных решений.

• Обучение на ошибках. Как мы справляемся с неудачами и ошибками, допущенными руководством и сотрудниками, и учимся на них? Как создаем настоящую культуру обучения без взаимных обвинений? В сложных структурах неудачи часто вызваны изменениями в окружающей среде, влияющими на динамику системы компании. В большинстве случаев изменяющаяся динамика сложной системы доминирует над человеческим фактором как главной причиной ошибок. Культура, основанная на открытом мышлении, воспринимающая неудачу как возможность для улучшения, оказывается гораздо более успешной, чем корпоративная культура, где ошибки рассматриваются как поражения. Мэтью Сайед назвал это мышлением «черного ящика», вдохновившись индустрией гражданской авиации, которая эффективно учится на неудачах и распространяет полученные благодаря ошибкам знания по всей отрасли.

• Наделять сотрудников полномочиями. Как можно вдохновить сотрудников и дать им полномочия, чтобы заставить их пробовать новое? Какие существуют эффективные инструменты для стимулирования творческого подхода? Как сбалансировать необходимость локальной автономии бизнес-единиц, чтобы обеспечить возможность появления новых идей, но при этом централизовать ряд функций, которые лучше разделить между бизнес-единицами? В своей книге «Переломный момент[19]19
  Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть]» Малкольм Гладуэлл описывает компанию W. L. Gore & Associates, производителя Gore-Tex, выбравшую децентрализованную и горизонтальную организационную структуру. Когда в подразделении становится свыше 150 сотрудников, его разделяют на два, поскольку считают, что это улучшает коммуникацию и производительность. Ограничение в 150 сотрудников известно как «число Данбара», представляющее собой среднее количество связей, которые человек может поддерживать одновременно без ущерба для эффективности группы.

Несомненно, ставки высоки. Компания, не способная адаптироваться в современном сложном разнородном мире, не только разочарует своих акционеров и сотрудников, но и негативно повлияет на общество, в котором она функционирует, в целом. Устойчивой компании необходим компас в виде цели, дополненной принципами как носителями корпоративной культуры. Чтобы цели устойчивого развития были эффективными в долгосрочной перспективе, они должны вытекать из цели и принципов компании; в противном случае это просто «витрина».

Нацеленные на будущее решения могут быть весьма болезненными в краткосрочной перспективе как с точки зрения прибыли, так и для самой организации. Учебники истории полны примеров «успешных» компаний, которые не смогли адаптироваться не из-за недостатка знаний или проницательности, а в основном потому, что не справились с проблемами адаптации, необходимой для продолжения выполнения собственной миссии. Питер Друкер сформулировал это так: «Управление – это делать дела правильно; лидерство – это делать правильные дела». Во многих случаях акционеры платят генеральным директорам значительную премию за лидерство, но в итоге назначают менеджера.

В повседневной жизни мы регулярно принимаем решения в условиях неполной или недостаточной информированности. Это касается как незначительных вопросов, например, в какой ресторан пойти, так и решений, определяющих жизнь, например, выбора карьеры или вступления в брак. Когда мы ищем, где поужинать с друзьями, мы обычно выбираем между известными нам подходящими заведениями, а не стремимся отыскать нечто оптимальное по совокупности всех параметров. Герберт Саймон, нобелевский лауреат, объяснил это явление с помощью своей теории ограниченной рациональности: при принятии решений наша рациональность ограничена из-за сложности проблемы, наших поведенческих предубеждений и имеющегося времени. Принимая решение, мы пытаемся сделать удовлетворительный, а не оптимальный выбор.

Мы по определению невежественны в том, чего не знаем. К сожалению, мы легко попадаем в ограничения социальных условностей, корпоративной культуры и, самое главное, наших знаний. Кроме того, мы ненавидим неизвестность, являющуюся следствием фундаментальной неопределенности. Чтобы справиться с этим, мы ищем утешения в идеологиях, подсказывающих, каким мы хотим видеть мир, и наше предубеждение помогает укрепить эту точку зрения. Как ни странно, многое из того, чего мы не знаем, можно было бы лучше понять, если бы мы попытались увидеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким мы желаем его видеть.

Бизнес-модель или стратегия, которую мы выбираем, должна удовлетворять нашей цели (т. е. соответствовать предназначению нашей компании) и в то же время быть устойчивой к нашему невежеству. Для успешного решения этой задачи необходимо разнообразие мышления, а также применение методов устранения предвзятости, чтобы смягчить наши человеческие предубеждения и предотвратить негативное влияние групповой динамики. Это относится ко всем решениям на всех уровнях организации, поэтому очень важно развивать основанную на определенных принципах корпоративную культуру, вооружившись которой коллектив не пытается обойти проблему двусмысленности.

Далее мы сосредоточимся на проблемах, с которыми сталкиваются институциональные инвесторы. Однако этот подход применим к большинству ситуаций, когда необходимо принимать решения.

Мы по определению не знаем, какими будут грядущие инновации. И даже если бы мы могли это знать, мы все равно не можем предсказать, как к ним будут адаптироваться люди. Нам остается принимать решения на основании неполной информации. В этом контексте роль основной задачи нельзя недооценивать. Чтобы стать устойчивыми к собственному незнанию, мы должны стремиться к результату, достаточному для достижения цели. Среди множества отвечающих этой цели возможных решений мы выбираем те, которые устойчивы к наихудшим возможным исходам. Это заставляет нас рассуждать о последствиях того, чего мы не ведаем (нашего незнания).

Наука управления финансами для описания мира в значительной степени полагается на возможно полные математические модели и исторические данные. Смысл в том, что рынки являются среднеобратимыми и что стратегический инвестор должен выбрать оптимальный портфель и регулировать уровень риска путем распределения между оптимальным портфелем и наличными (или заемными) деньгами. На основе этих базовых рекомендаций инвесторы могут получить «оптимальные» решения, опирающиеся на математическую модель и исторические корреляции. «Оптимальное» решение крайне привлекательно для многих инвесторов, поскольку избавляет их от необходимости вести сложные дискуссии и выносить непростые суждения. Но решение «оптимально» тогда и только тогда, когда сложная модель является правильным описанием комплексной реальности. В финансах «оптимальное» решение, к сожалению, не более чем «религия нищих».

Отказ от ложного ощущения контроля, подкрепленного полными математическими моделями и историческими примерами, означает, что найти оптимальные решения невозможно. Вместо этого инвесторы должны оценивать последствия множества альтернативных решений в рамках различных мировоззренческих моделей. Поначалу это озадачивает, но давайте сделаем шаг назад и подумаем, чего мы пытаемся достичь в первую очередь. Для большинства инвесторов целью, вероятно, является не получение максимального инвестиционного дохода при соблюдении предпочтительной для них идеологии, а получение достаточного дохода без риска потерять почти все, если избранное нами мировоззрение окажется неверным.

Специализация или оптимизация под определенную среду может привести нас к катастрофе из-за присущей нашему миру неопределенности. Пример негативных последствий оптимизации – судьба банановых плантаций в 1950-х и 1960-х гг. Тогда самым распространенным сортом бананов на Западе был Gros Michel (также известный как Big Mike). Он был настолько популярен, что огромные монокультуры этого сорта были высажены по всей тропической части Латинской Америки. Заразное грибковое заболевание, известное как панамская болезнь, поразило плантации Gros Michel, практически уничтожив этот сорт бананов.

Вдохновленный философскими романами Айн Рэнд бывший председатель Федеральной резервной системы США Алан Гринспен твердо верил в гипотезу «свободного рынка». Он в значительной степени полагался на предположение о том, что люди рациональны и что как банки, так и потребители никогда не будут подвержены коллективному иррациональному, самоуверенному поведению. Это сделало его убежденным сторонником дерегулирования финансовых рынков и снятия ограничений с потребителей, поскольку он считал, что это приведет к «оптимальным» результатам. На слушаниях в Сенате после кризиса 2007–2008 гг. Гринспен признался: он слишком полагался на одну простую теорию, основанную на стойких предположениях о рациональности и равновесии. Коллективная зависимость от этого мировоззрения стала одной из коренных причин серьезного финансового кризиса.

Неопределенность – реальная опасность для монокультур, и природным лекарством от нее является биоразнообразие. В финансовой сфере таким лекарством является разнообразие мышления. Оно приводит к диверсификации между различными приблизительными оценками того, как может работать сложноустроенный мир. Это диверсификация более высокого порядка по сравнению с диверсификацией стратегий в рамках одной конкретной сложной модели. Иными словами, мы не должны класть все яйца в корзину одной теоретической модели; даже если у этой конкретной корзины имеется несколько отделений с хорошей защитой, она обеспечивает диверсификацию только второго порядка.

Учитывая разнообразие мира, в котором мы живем, нам приходится принимать решения на основе неполной информации. Мы не видим всей картины мира; однако главная проблема для нас заключается в том, чего не отражают наши теории и модели. Рассмотрение проблемы с разных сторон с использованием теорий из разных дисциплин помогает нам получить более полную картину. Примерами таких теорий являются: агентное моделирование, стохастические модели, сетевые теории и сценарное мышление, которые позволяют взглянуть на проблему с разных точек зрения.

• Агентное моделирование. В сложноустроенном мире обобщать выводы на микроуровне до макроуровня (или наоборот) следует с осторожностью. Для лучшего понимания явления «фантомных пробок», упомянутого ранее, используется агентная модель, позволяющая связать микроповедение водителей с наблюдаемой макродинамикой транспортного потока. Модель поведения отдельных водителей содержит простые правила соответствия скорости каждого водителя скорости потока, избегания столкновений и соблюдения скоростного режима. На основе этой упрощенной модели поведения водителей, динамики и взаимодействия можно смоделировать макродинамику транспортного потока. То же применимо и к взаимодействию между различными участниками (инвесторами, учреждениями, брокерами и т. д.) финансовых рынков. Например, можно смоделировать, как игроки субъективно «учатся» на изменениях, происходящих на рынке, и проанализировать, как это обучение изменяет динамику рынка, а динамика – обучение. Такое моделирование социальных контуров обратной связи расширяет наше понимание причин финансовой нестабильности и помогает финансовым институтам стать более устойчивыми. Это также позволяет повысить эффективность регулирования и создать немного больше макростабильности (при том что достижение полного «равновесия» в принципе невозможно) на финансовых рынках.

• Стохастические модели. Стохастические модели могут быть полезны, поскольку дают представление о динамике на длительной дистанции. Да, вероятности, полученные с помощью таких моделей, далеки от «точных»; однако стохастическое моделирование поможет нам лучше понять последствия изменений в стратегиях. Так, пенсионный фонд может использовать стохастическое моделирование для оценки влияний на его долгосрочную устойчивость в результате изменения политики взносов и инвестиционной политики. Кроме того, с помощью стохастических моделей можно лучше понять последствия, которые могут возникнуть для новых сотрудников в случае закрытия пенсионного фонда или неожиданных изменений в продолжительности жизни.

• Теория сетей. В 1960-х гг. Стэнли Милгрэм провел эксперимент, иллюстрирующий, что мы более тесно связаны друг с другом, чем нам интуитивно кажется. Он обнаружил, что между любыми двумя людьми существует шесть уровней разделения. В социальных сетях у некоторых есть большее количество связей, чем у других, и этих людей мы считаем нетворкерами или инфлюенсерами. Взаимная связанность также относится к странам, учреждениям и организациям, и понимание того, как она работает, может дать нам лучшее представлении о мире. Например, какие учреждения являются системообразующими в финансовой системе (слишком взаимосвязанные, чтобы потерпеть неудачу; не настолько большие, чтобы потерпеть неудачу)? Как монокультура, управляемая четкими директивами, может привести к нестабильности системы? Анализ сетей может помочь нам понять нелинейные явления, когда по сети распространяется некое воздействие и потом можно наблюдать, как оно переходит от одного учреждения к другому, а затем влияет на первоначальную структуру. Банки имеют сложные взаимные долговые отношения, способные создавать нелинейные самоусиливающиеся эффекты обратной связи, которые нельзя объяснить традиционными инструментами «равновесия».

• Сценарное мышление. Когда неопределенность вокруг ключевых входных параметров доминирует над результатами, лучше применять методологию сценарного мышления. Например, платежеспособность пенсионной схемы с установленными выплатами зависит от неожиданных изменений продолжительности жизни, процентных ставок, доходности инвестиций и кредитного качества спонсора. Цель сценарного анализа – представить, а не предположить, как широкий набор вероятных вариантов развития событий может повлиять на пенсионную схему. Это поможет лицам, принимающим решения, пережить возможные события и рассмотреть последствия различных действий. Знакомство с событиями, ведущими к определенному сценарию будущего, также может помочь нам найти сигналы, благодаря которым мы своевременно распознаем, что мир поворачивается в определенном направлении. Новаторская работа футуролога Германа Кана времен холодной войны предоставляет инструменты, помогающие нам помнить о будущем.

Приложение 4.1. Благими намерениями вымощена дорога в ад

После глобального финансового кризиса 2007–2008 гг. регулирующие органы пришли к выводу, что отсутствие прозрачности двусторонних сделок было важным фактором, усугубившим положение. Никто до конца не понимал степень взаимосвязи между множеством различных банков, страховых компаний и пенсионных фондов. Реакцией регулятора стало введение центральных клиринговых платформ (Central Clearing Platforms, CCP) для деривативов. Эти платформы выступают в качестве централизованных институтов как для торговли, так и для клиринга деривативов. Если рассматривать их сами по себе, эти платформы были более безопасными, чем предыдущий подход с двусторонними сделками. С точки зрения теории сетей, CCP являются централизованными узлами, и с их вводом системные риски возросли по сравнению с децентрализованной сетью двусторонних сделок. Исследования показывают: мелкие игроки особенно подвержены риску в сети такой платформы, что подчеркивает недавний урок Nasdaq Nordic Commodities Exchange. Относительно небольшой инцидент, произошедший с отдельным трейдером, повлек за собой последствия, которые в итоге свели на нет 70 % буферов всех трейдеров, участвующих в работе данной центральной клиринговой платформы. Руководство платформы было вынуждено начать расследование, однако оказалось не в состоянии объяснить, как это могло произойти. Похоже, что ситуация подобна той, когда к сложноустроенной системе подходят как к сложной. Это должно вызвать тревогу у мировых организаций, отвечающих за финансовую стабильность.

На практике следует комбинировать инструменты и модели. Агентные модели способны помочь нам понять, как могут развиваться рынки в условиях нового регулирования. Сценарное мышление может использовать это в качестве исходных данных для более масштабных вариантов развития событий, учитывающих не только экономику, но и демографию, технологические прорывы, экологические, социальные или политические изменения.