Текст книги "Переосмысление роли HR"

Нанимайте, поощряйте и держите в штате только полностью сформировавшихся взрослых людей

Исходя из многолетнего опыта, мы пришли к следующему заключению: когда мы просим людей полагаться на логику и здравый смысл, а не на официальные установки, чаще всего мы получаем более высокую эффективность при меньших затратах. Если вы даете себе труд нанимать людей, которые во главу угла ставят интересы компании, а также понимают и поддерживают желание обеспечить высокую эффективность работы компании, то можете быть уверены, что 97 % ваших сотрудников поступают надлежащим образом. Большинство компаний тратит огромное количество времени и денег на разработку и практическую реализацию своей кадровой политики в целях решения проблем, которые способны создать остальные 3 % сотрудников. На самом деле мы приложили действительно много усилий для того, чтобы нанимать специалистов первой из двух вышеупомянутых категорий, и увольнять их, если их наем оказался ошибкой.

Взрослое поведение подразумевает готовность открыто обсуждать соответствующие вопросы с руководством, коллегами и подчиненными. Поэтому нужно признать, что даже в компаниях, руководствующихся определенными принципами кадровой политики, эти принципы зачастую нарушаются, поскольку менеджеры, принимая решения, исходят из каждого конкретного случая, отражая это в отчетах.

Позвольте мне привести два примера.

На первом этапе существования Netflix мы придерживались стандартной политики оплаты отпусков: десять дней отпуска, десять выходных и несколько дней по болезни. После того, как наша компания стала публичной, аудиторы повели себя довольно странно. По их словам, в соответствии с законом Сарбейнса – Оксли мы должны предоставлять отчетность по нерабочему времени персонала. Мы стали думать, как создать формализованную систему учета. Но затем Рид спросил: «А компании действительно обязаны отчитываться по нерабочему времени? Если нет, может, мы просто решим этот вопрос в неофициальном порядке, чтобы избежать формалистики с отчетностью?» Я провела некоторое исследование и выяснила, что на самом деле в законодательстве штата Калифорния нет статьи, обязывающей компании отчитываться за отпускное время своего персонала.

Поэтому вместо того, чтобы перейти на формализованную систему, мы пошли другим путем: служащим с фиксированным окладом мы разрешили брать отпуск в удобное для них время (а для сотрудников с почасовой оплатой, работающих в колл-центрах и на складах, мы разработали более структурированную политику оплаты). Руководителям и служащим было поручено согласовать между собой этот вопрос. Мы подготовили для этой категории сотрудников соответствующее руководство. Если человек работает в бухгалтерии или финансовом отделе, он не должен планировать отпуск на начало или конец квартала, поскольку это очень напряженный период. Если человек хочет взять отпуск сразу на 30 дней, ему нужно встретиться с менеджером по персоналу, чтобы согласовать это. Топ-менеджеров настоятельно попросили брать отпуск и уведомлять об этом своих подчиненных – они рассматривались как ролевые модели применительно к данному подходу (большинство топ-менеджеров оказались вполне довольны тем, что подчинились). Некоторые переживали по поводу того, что эта система окажется несостоятельной – что одни руководители не будут против предоставления своим подчиненным значительного времени на отпуск, а другие окажутся далеко не такими «щедрыми». Меня же больше беспокоил вопрос объективности, нежели состоятельности такого подхода, поскольку, как показывает практика, в любой организации сотрудники, показывающие самые высокие результаты и наиболее ценные для компании, проводят на работе меньше времени, чем их коллеги.

Кроме того, мы отошли от формализованной системы учета командировок и командировочных расходов; мы просто потребовали от своих сотрудников демонстрировать взрослое поведение – и по данному вопросу тоже. Суть позиции компании в отношении командировочных расходов сводится к следующему: «Действуйте так, чтобы наилучшим образом блюсти интересы Netflix». Тщательно обсуждая этот вопрос с сотрудниками, мы говорили, что ожидаем от них такого же экономного расходования средств компании, как если бы это были их собственные деньги. Отказавшись от формализованной политики и ведения счетов расходов, мы переложили ответственность за это на менеджеров по работе с клиентами в рамках их компетенции. Это также позволяло снижать расходы: многие крупные компании до сих пор пользуются услугами турагентов (оплачивая их гонорар) для бронирования деловых поездок. Эти компании могут сэкономить, позволив своим сотрудникам бронировать свои поездки онлайн. Как и большинству менеджеров Netflix, мне приходилось периодически беседовать с сотрудниками, которые обедали в шикарных ресторанах (это было бы понятно, если бы речь шла о заключении сделки или о беседе с кандидатом на должность, но неуместно в случае обеда в одиночку или с коллегой из Netflix). Мы внимательно присматривались к нашим ИТ-специалистам, весьма склонным к приобретению большого количества гаджетов. Но в целом мы пришли к заключению, что корпоративные расходы – еще одна сфера, в которой при правильно сформированных ожиданиях ответственного поведения персонала большинство сотрудников компании будут действовать, руководствуясь требованиями организации.

Правдиво оценивайте результаты работы сотрудников

Много лет назад мы отказались от составления формальных обзоров результатов работы. Мы придерживались этой практики довольно долго, но потом пришли к заключению, что это бессмысленно – польза от обзоров была весьма условная, да и составлялись они слишком редко. Поэтому мы попросили менеджеров и сотрудников сделать обсуждение результатов их деятельности органичной составляющей своей работы. Во многих подразделениях – например, в отделе продаж, техническом отделе, отделе разработки продуктов – довольно просто определить, насколько эффективно работает персонал (по мере того, как компании разрабатывают более совершенные аналитические методики для оценки эффективности работы, полученные результаты становятся более достоверными). Бюрократическая волокита и наличие тщательно разработанных процедур, касающихся оценки результатов работы, как правило, не способствуют улучшению показателей.

Стандартные обзоры показателей нужны по большей части для того, чтобы не судиться с бывшими служащими. Теоретически для того, чтобы избавиться от того или иного сотрудника, нужно представить документальное свидетельство его неудовлетворительной работы. Во многих компаниях для сотрудников, демонстрирующих низкие показатели, составляются планы по улучшению показателей. Я терпеть не могу такие планы. Я считаю такую практику совершенно неправильной: эти планы никогда не оправдывают своего назначения.

Один менеджер Netflix обратился с просьбой составить план по улучшению показателей для некоей Марии, инженера-тестера программного обеспечения, которую наняли для разработки потокового сервиса. Это была новая, очень быстро развивающаяся технология. В обязанности Марии входило выявление ошибок в программе. Работала она быстро, обладала хорошей интуицией, была трудолюбива. Но со временем мы разработали систему автоматического тестирования программного обеспечения. Марии не понравился сам факт автоматизации, и она не очень хорошо с ней справлялась. Ее новый начальник (его наняли для формирования команды для разработки средств автоматизации мирового класса) сказал мне, что хотел бы составить для Марии план по улучшению показателей.

Я ответила: «А стоит ли это делать? Мы же знаем, что из этого получится. Вы сформулируете цели и результаты, которых Мария должна добиться; а поскольку она не обладает надлежащими умениями и навыками, она этого сделать не сможет. Каждую среду вы будете тратить свое рабочее время на обсуждение (и документирование) недочетов в ее работе. В ночь со вторника на среду вы будете плохо спать, зная, что вам предстоит крайне неприятная встреча; и Мария будет чувствовать то же самое. Через несколько недель начнутся слезы. И так будет продолжаться три месяца. Об этом будут знать все члены вашей команды. И в конце концов вы ее уволите. Такое решение покажется ей совершенно нелогичным, поскольку на протяжении пяти лет ее постоянно вознаграждали за выполнение служебных обязанностей – которые, по сути, потеряли свою актуальность. А теперь скажите мне, какая от этого польза Netflix?

Вместо этого давайте просто скажем Марии правду: что технология изменилась, изменилась и компания, а ее навыки более не соответствуют требованиям. Ее это нисколько не удивит: ей очень непросто принять тот факт, что характер ее работы меняется. Выплатите ей солидное выходное пособие – это существенно снизит или вовсе исключит вероятность возбуждения ею иска после того, как она подпишет документы». Исходя из моего опыта, человек может вынести все, что угодно, если знает правду, – именно так произошло с Марией.

Отойдя от практики составления обзоров показателей, мы ввели оценку методом 360 градусов. Суть ее довольно проста: сотрудников попросили указать, от каких действий, по их мнению, следует отказаться их коллегам, а что нужно начать или продолжать делать. Сначала мы использовали программу, в которой ответы вводятся анонимно. Со временем мы перешли на подписанные отзывы, а многие команды стали проводить очные встречи для оценки методом 360 градусов.

HR-специалисты не могут поверить в то, что в такой крупной компании, как Netflix, не составляют ежегодные обзоры. «Вы это выдумали, чтобы нас расстроить?» – спрашивают они. Вовсе нет. Если сотрудникам регулярно честно сообщать о достигнутых ими показателях простым языком, можно получить хорошие результаты. Вероятно, они окажутся лучше, нежели результаты компании, в которой показатели работы персонала оцениваются по пятибалльной шкале.

Менеджеры должны контролировать формирование эффективно работающих команд

Говоря о военных действиях во время иракской войны, бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд произнес знаменитую фразу «Мы отправляемся на войну с той армией, которая у нас есть, а не с той, которую хотели бы иметь позднее». Когда я говорю с менеджерами о формировании эффективной команды, я рекомендую им придерживаться прямо противоположного подхода.

Работая консультантом, я прошу менеджеров мысленно снять документальный фильм о том, чего добьется их команда через шесть месяцев. Каких результатов они хотят добиться? Как их работа будет отличаться от нынешней? Затем я прошу их представить, какими навыками должны обладать их подчиненные для того, чтобы этот фильм стал реальностью. На начальном этапе работы я не рекомендую менеджерам воспринимать свою команду такой, какая она есть. Только после того, как они четко сформируют в своей голове идеальный результат этих усилий и определят навыки, необходимые для достижения поставленных целей, им нужно анализировать, насколько их существующая команда соответствует их потребностям.

Если вы работаете в быстро меняющейся бизнес-среде, то, вероятно, отметите много несоответствий. В этом случае нужно откровенно поговорить с некоторыми сотрудниками и посоветовать им найти другое место работы, где их навыки будут более востребованы. Кроме того, вам потребуется взять на работу людей, имеющих нужные вам навыки.

Со второй задачей, довольно серьезной, мы в Netflix столкнулись, когда стали переходить от отправки почтой своих материалов на DVD-носителях к потоковому сервису. Нам приходилось хранить большой массив файлов на облаке и решать, как обеспечить огромному числу клиентов надежный доступ к этим файлам (по некоторым оценкам, до трети пикового объема трафика домашнего интернета в США приходится на пользователей, которые смотрят в потоковом режиме фильмы Netflix). Поэтому нам нужно было найти специалистов, хорошо разбирающихся в облачном сервисе и имеющих опыт работы в крупных компаниях, например в Amazon, eBay, Google, Facebook. Заполучить их не так-то просто.

Формирование культуры высших достижений

ОСНОВАТЕЛЬ NETFLIX И ЕЕ РУКОВОДИТЕЛЬ Рид Хастингс рассказал о нетрадиционной кадровой политике компании.

Почему вы разработали презентацию по поводу формирования корпоративной культуры Netflix?

Это своего рода «Письма молодому поэту», предназначенные для перспективных предпринимателей. Жаль, что мы этого не понимали, когда только начинали свою деятельность. Подготовкой данной презентации занималось более 100 сотрудников Netflix; позднее мы планируем внести в нее поправки.

Многие из этих идей, похоже, основаны на здравом смысле, но они противоречат принципам традиционной кадровой политики. Почему компании не готовы быть более инновационными, когда речь идет об управлении талантами?

Так же, как и общество, мы на протяжении нескольких сотен лет разрабатывали методы управления промышленными компаниями, поэтому многие общепринятые методы кадровой политики основаны на этом опыте. А сейчас мы только начинаем учиться, как управлять креативными фирмами, которые существенно отличаются от промышленных компаний. Промышленные компании стремятся сократить разброс параметров (во избежание ошибок, допускаемых в процессе производства), а креативные компании – увеличить разброс вышеупомянутых показателей (инновации).

Как коллеги отреагировали на ваши действия, в частности, отказ от устоявшегося подхода к предоставлению отпусков и разработки обзоров показателей? В принципе, считаете ли вы, что другим компаниям нравятся инновации в кадровой сфере или они к ним относятся с недоверием?

Мои коллеги работают главным образом в креативном секторе, а многие из идей, сформулированных в презентации, были предложены ими. Мы учимся друг у друга.

Какая идея, изложенная в презентации, сложнее всего воспринимается вашими коллегами?

«Эффективно работающий сотрудник получает хорошее выходное пособие». Это довольно непонятное заявление для тех, кто стремится к высоким стандартам деятельности.

Были ли у вас неудачные инновации в сфере управления талантами?

Пока нет.

Пэтти в статье рассказывает о том, как лидерам следует моделировать соответствующее поведение, чтобы помочь сотрудникам легче адаптироваться к внешним условиям, задействуя для этого меньше формальных инструментов контроля. В связи с этим возник вопрос: сколько нерабочих дней у вас было в 2013 году?

«Нерабочий день» – это понятие, применимое к промышленным компаниям, так же, как и понятие «рабочее время». Я думаю, к Netflix это совсем не относится; вряд ли есть день, когда я не думаю о работе. Но за прошлый год мы уезжали отдыхать семьей на четыре недели; мне удалось расслабиться, но все же отдых стал стимулом для работы.

Очень помогла философия вознаграждений. Большинство ее положений основано на описанных выше принципах: быть честным с сотрудниками и относиться к ним как к взрослым людям. Например, в те годы, когда я работала в Netflix, компания не выплачивала своим сотрудникам бонусы по результатам работы, поскольку мы считали, что в этом нет необходимости, если мы наняли правильных людей. Если ваши сотрудники – полностью сформировавшиеся взрослые люди, которые ставят интересы компании выше собственных, то премия по итогам года не побудит их работать лучше или проявлять большее трудолюбие. Мы полагались на заработную плату, размер которой соответствовал рыночному уровню, и советовали сотрудникам, при наличии возможности, ходить на собеседования к конкурентам, чтобы получить представление о том, в какую сумму оцениваются их способности на рынке. Многим менеджерам по персоналу не нравится, когда сотрудники их компаний общаются с рекрутерами. Но я всегда рекомендовала сотрудникам звонить в другие компании, спрашивать, сколько они платят, а потом присылать мне эти данные – это ценная информация.

Помимо этого, мы использовали компенсационные выплаты в виде акций совсем не так, как другие компании. Мы не предоставляли акционерный опцион сверх оклада, устанавливаемого на конкурсной основе, а давали своим сотрудникам возможность выбрать, какую часть зарплаты они желают получить в форме акций (если они вообще этого хотят). Если сотрудники высказывались за получение акционерного опциона, мы сокращали им зарплату на эту сумму. Мы полагали, что они готовы решать, на какие компромиссы могут пойти, оценить приемлемую для себя степень риска, а также определить, что более всего подходит им и их семьям. Мы распространяли опционы ежемесячно по цене несколько ниже рыночной. У нас не было никакого периода инвестирования – опционы можно было купить сразу за наличные. Большинство технологических компаний устанавливает четырехлетний график инвестирования и пытаются использовать акционерные опционы в качестве «золотых наручников», чтобы удержать сотрудников; но мы никогда не видели в этом смысла. Если вы нашли фирму с более подходящими для себя условиями работы, у вас должно быть право получить то, что вы заработали, и уйти из компании. Если вы больше не хотите работать в нашей компании, мы не намерены удерживать вас силой.

Мы постоянно говорили своим менеджерам, что их главная задача – формировать эффективные команды. Мы оценивали работу менеджеров не по тому, насколько хорошо они осуществляют менторские и коучинговые функции; и не по тому, насколько точно они придерживаются сроков представления документов. Эффективная команда обеспечивает хорошие результаты работы, и рекрутинг персонала для формирования должным образом работающей команды мы рассматривали как приоритетную задачу.

Руководители должны контролировать процесс формирования корпоративной культуры

После того, как я ушел из Netflix и начал работать консультантом, я однажды посетил один известный стартап в Сан-Франциско. В компании работали 60 человек; ее офис представлял собой открытое пространство в стиле лофт с настольным футболом, бильярдным столом и кухней, на которой шеф-повар готовил обед для всего персонала. Показывая офис, генеральный директор этой компании рассказывал, что они делают для того, чтобы людям было приятно работать. В какой-то момент я спросила его, что самое главное для его компании. Он ответил: «Эффективность». «Хорошо, – сказала я. – Предположим, я ваш сотрудник. Сейчас 14:58. Я играю в бильярд и, похоже, выигрываю. Я закончу игру через пять минут. А у нас встреча в 15:00. Что я должен сделать: остаться и закончить игру или прервать ее и пойти на встречу?»

«Вам нужно закончить игру», – твердо заявил он. Меня это нисколько не удивило; как и во многих технологичных стартапах, здесь царит неофициальная атмосфера, где сотрудники носят толстовки с капюшоном и приносят на работу домашних питомцев; такой подход распространяется и на пунктуальность. «Подождите секунду, – сказала я, – вы же только что заявили, что для вас самая значимая культурная ценность – это эффективность. Неэффективно откладывать встречу и заставлять своих коллег ждать, пока вы закончите играть в бильярд. Нет ли расхождения между декларируемыми вами ценностями и моделью поведения, которую вы формируете и поощряете?»

Когда я консультирую руководителей компании по вопросам формирования корпоративной культуры, я всегда обращаю их внимание на три вопроса. Первый из них – вышеупомянутое расхождение. Особенно эта проблема характерна для компаний-стартапов, где главенствует неофициальная атмосфера, способная препятствовать достижению высоких результатов, к которым стремится руководство компаний. Я часто присутствую на заседаниях руководителей компаний, чтобы понять, как работают люди. Я часто наблюдаю за генеральными директорами, которые, совершенно очевидно, импровизируют. На таких совещаниях нет четкой повестки дня. Руководители работают со слайдами, скомпонованными буквально за час до совещания, или со слайдами, подготовленными для ранее проводившихся видеоконференций. Сотрудники это замечают; и, если они видят, что руководитель, плохо подготовившись к совещанию, рассчитывает на свой шарм, уровень интеллекта и импровизацию, они тоже не стремятся работать эффективно. Совершенно бесполезно говорить о каких бы то ни было ценностях и корпоративной культуре, если вы не создаете модель поведения, ориентированную на эти цели.

Второй вопрос – формирование у персонала представления о том, какие рычаги стимулируют развитие бизнеса. Недавно я была в одном техасском стартапе, большинство инженеров в котором чуть старше 20 лет. «Готова поспорить, что находящиеся здесь сотрудники никогда в жизни не читали отчет о прибылях и убытках», – сказала я финансовому директору. Он ответил: «Да, это верно – они совершенно не разбираются в финансах и бизнесе; и наша главная задача – научить их тому, как работает бизнес». Даже если вы наняли людей, которые готовы хорошо работать, нужно четко донести до них информацию о том, как зарабатывает компания и какая модель поведения стимулирует ее успешное функционирование. В Netflix, например, сотрудники слишком много внимания уделяли расширению базы подписчиков, не очень беспокоясь о сопряженных с этим затратах: мы тратили слишком большие суммы на закупку DVD-дисков, создание дистрибьюторских центров и заказ оригинальных программ до того, как новые подписчики начинали нам платить. Наши сотрудники должны были научиться понимать, что, несмотря на увеличение доходов, управление расходами – действительно важный вопрос.

Третий вопрос – это то, что я называю «раздвоение личности» стартап-компании. В технологических компаниях оно, как правило, проявляется в виде раскола между командой инженеров и командой менеджеров по продажам. В Netflix, например, мне приходилось напоминать, что существуют большие различия между персоналом с фиксированным окладом и сотрудниками колл-центров, работающими на почасовой основе. В какой-то момент у нашего финансового отдела возникла идея перевести всю компанию на депозитные зарплатные счета, но мне пришлось заметить, что у некоторых наших сотрудников, работающих на почасовой основе, нет банковских счетов. Это не самый показательный пример, но он подтверждает важный принцип: поскольку руководители компании занимаются формированием корпоративной культуры, им нужно знать о субкультурах, которые требуют других методов управления.